昔日高層 多一些陌生

　　(2000年，李寧掀起一股狂熱的國際化浪潮，先前“運動(dòng)服裝國家隊”的定位，在李寧內部，已是另外一種略帶些批判的聲音。對國際化一直持保留態(tài)度的李寧首任市場(chǎng)部經(jīng)理張慶無(wú)奈之下，選擇離去。)

　　“事實(shí)上，李寧究竟是一個(gè)國際化的品牌還是本土化的品牌，已經(jīng)非常模糊�！苯拥接浾唠娫�(huà)，張慶委婉地表達了自己的不解，“一個(gè)優(yōu)秀的品牌應該清晰地傳達給消費者和公眾以某種印象，但李寧變來(lái)變去，已經(jīng)不是當初的模樣�！�

　　張慶有些懷念創(chuàng )業(yè)之初的日子，那時(shí)他是李寧的首任市場(chǎng)部經(jīng)理。他1996年進(jìn)入這家公司，一直干到2001年。離職后，張慶開(kāi)了一家管理咨詢(xún)公司，他經(jīng)常以李寧作為案例，講李寧公司的發(fā)展路徑、品牌訴求，當然，也會(huì )提到后來(lái)的國際化道路。

　　回憶起當時(shí)李寧公司開(kāi)年會(huì )，張慶覺(jué)得每個(gè)人都非常地投入，李寧每次都會(huì )親自參加，他每年在會(huì )上的講話(huà)都會(huì )作為公司翌年的指導思想和目標，臺上臺下打成一片，有什么就說(shuō)什么，完全像一個(gè)溫暖的家。

　　“那個(gè)時(shí)候，李寧公司的形象，是運動(dòng)服裝的國家隊，贊助了諸如體操、跳水、射擊、乒乓球等很多國家隊，事實(shí)上，這個(gè)定位也非常地精準，因為那一階段民族情緒空前高漲，李寧個(gè)人的名聲猶在�！�

　　張慶當時(shí)也覺(jué)得很有激情。1997年、1998年，李寧公司銷(xiāo)售額已經(jīng)接近了10億元。此時(shí)，阿迪達斯和耐克這樣的巨頭，依舊還在中國市場(chǎng)默默地打基礎，找感覺(jué)。而后崛起的福建運動(dòng)品牌們，還只是街頭巷尾不太上檔次的草根產(chǎn)品。

　　張慶覺(jué)得，李寧讓其引以為豪的地方，就是他看到了太多的人對李寧寄予了一種民族情感，李寧無(wú)形中代表的是一種國家的形象。

　　但這些成就在李寧內部并不令人滿(mǎn)意�！昂茱@然，此時(shí)的李寧需要給自己找一個(gè)更大的目標，以刺激走得太順而可能導致的惰性或不思進(jìn)取�！�

　　那段時(shí)間，張慶經(jīng)常到市場(chǎng)中去調研，也思索李寧品牌下一步的方向。而后，他拿出了一個(gè)《運動(dòng)之美、世界共享》的品牌策劃方案，“要知道，美是全世界的語(yǔ)言，弘揚運動(dòng)之美會(huì )引起全社會(huì )廣泛的共鳴，我是做市場(chǎng)調研的，我知道品牌該表達些什么”。

　　但最終在2000年，時(shí)任李寧公司總經(jīng)理的陳義紅(微博專(zhuān)欄)提出的是“國際化”的目標，在他看來(lái)，李寧多年的徘徊，恰恰是因為品牌號召力不夠所致，更多的，“需要走出去，發(fā)揮更大的作用”。

　　很快，李寧內部掀起一股狂熱的國際化浪潮，這包括贊助法國體操隊等重大手筆，甚至，在盧浮宮附近，還開(kāi)出了李寧的第一家海外專(zhuān)賣(mài)店。此時(shí)，李寧電視上的廣告，也變成了一個(gè)小姑娘，站在巴黎大街上，舞動(dòng)著(zhù)漂亮的紅絲帶。

　　張慶說(shuō)，對這樣有些突兀的轉變，自己一直持保留意見(jiàn)。但對先前“運動(dòng)服裝國家隊”的提法，此時(shí)在李寧內部，已是另外一種略帶些批判的聲音�！叭藗兌颊J為，李寧贊助的射擊隊、跳水隊、乒乓球隊、體操隊四大國家隊，很難起到真正的效果，因為，那個(gè)時(shí)候，運動(dòng)員在比賽的時(shí)候，是不會(huì )穿著(zhù)李寧的服裝上場(chǎng)的�！�

　　2001年，李寧和陳義紅分手，后者決定獨自經(jīng)營(yíng)另一個(gè)運動(dòng)品牌KAPPA，李寧公司總經(jīng)理一職由陳一手提拔的張志勇接任。

　　接任之后，張志勇做的第一件事，是請了蓋洛普公司為李寧品牌做了一次全面的市場(chǎng)調查。調查結果顯示，李寧公司至少存在以下三大問(wèn)題：首先是目標消費者不清晰;其次，品牌面臨被遺忘的危險;再次，品牌的個(gè)性不鮮明。

　　張志勇決定對李寧進(jìn)行“品牌重塑”，強化李寧運動(dòng)品牌國際化的形象。重塑的步驟首先是要清退觀(guān)念陳舊、已經(jīng)不適應公司發(fā)展的老員工們。其次，引入一些更具國際化視野的人才。

　　持保留意見(jiàn)的張慶逐漸發(fā)現，自己慢慢地被邊緣化了，其后他被告知負責“品牌公關(guān)及品牌資產(chǎn)管理等事宜”，在感受到自己實(shí)際權力被削弱后，張慶選擇了離職。

　　雖然離開(kāi)了李寧，但張慶一直很關(guān)心這家公司的發(fā)展，他覺(jué)得李寧仍有很多不斷變好的方面，比如，李寧的研發(fā)設計能力、推新品的速度，以及把握潮流的判斷力都有很大的提高，越來(lái)越具有國際化的范兒。

　　但有些東西，并不是一句國際化就能解決得了的。一些最根本的問(wèn)題，在張慶看來(lái)，自始至終都未能得到很好的解決。

　　比如在系統的配合上。李寧采用耐克的輕資產(chǎn)運營(yíng)模式，公司在北京、中國香港和美國西海岸分別設立其創(chuàng )意設計總部，以此提高公司整體的創(chuàng )意設計以及產(chǎn)品研發(fā)能力。然而好的產(chǎn)品，在市場(chǎng)上卻往往得不到體現。在李寧有非常強的品牌號召力的時(shí)候，經(jīng)銷(xiāo)商們卻對產(chǎn)品持觀(guān)望懷疑態(tài)度，以至于李寧的很多優(yōu)秀產(chǎn)品通常陷入鋪貨率不足的境地。而這個(gè)問(wèn)題一直未得到很好的解決。

　　另一方面，他對公司簽下的“專(zhuān)業(yè)”明星運動(dòng)員的表現也頗有微詞。從李鐵、奧尼爾、艾文·特納到伊辛巴耶娃，要么過(guò)氣，要么缺乏影響力，希望通過(guò)明星號召力來(lái)提升品牌形象的模式始終難以奏效。為什么匹克這樣的二線(xiàn)品牌就可以簽下NBA，而李寧簽約卻總遭失敗?

　　張慶覺(jué)得更痛心的是公司管理人員行事風(fēng)格的一些變化。李寧公司一度簽下的某明星的經(jīng)紀人告訴他，在簽約這個(gè)問(wèn)題上，公司內部各部門(mén)之間的推諉和爭功，讓他這個(gè)外人感到“不可思議”。

　　“我很想問(wèn)問(wèn)李寧的那幫領(lǐng)導者們，他們有沒(méi)有，從內心里，把李寧當作一個(gè)放在自己胸口隨時(shí)記起的品牌?有沒(méi)有把李寧當作自己的事業(yè)?”張慶也有些不解。他覺(jué)得，李寧并不缺乏遠大的定位和愿景，缺乏的是一種執著(zhù)的精神和堅持的勇氣。

　　另一方面，從他的語(yǔ)氣中，明顯地感覺(jué)到對李寧公司充滿(mǎn)感情。