“李寧電子商務(wù)剛剛一周歲，在這個(gè)行業(yè)中還是嗷嗷待哺的嬰兒�！闭f(shuō)這話(huà)的是李寧有限公司(下簡(jiǎn)稱(chēng)李寧公司)電子商務(wù)部的總監林礪。作為國內體育用品的領(lǐng)跑者，李寧公司創(chuàng )造了體育用品行業(yè)的多個(gè)第一。在當前服裝企業(yè)電子商務(wù)化的大背景下，李寧公司如何走在同行的前面呢？林礪講述了李寧公司的網(wǎng)商之路。

　　打擊“李鬼”，整合渠道

　　電子商務(wù)雖然已在我國形成熱潮，但大多數傳統企業(yè)卻持觀(guān)望態(tài)度，所以在做電子商務(wù)之前，李寧公司做了很多關(guān)于消費者和市場(chǎng)環(huán)境的調研。他們驚喜的發(fā)現截止到2007年末，淘寶上自發(fā)形成銷(xiāo)售李寧產(chǎn)品的網(wǎng)店有700多家，而他們這一年產(chǎn)生的銷(xiāo)售流水金額接近一個(gè)億。這就表明在李寧公司完全沒(méi)有電子商務(wù)部的狀況下，經(jīng)銷(xiāo)商自發(fā)形成了一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)渠道。

　　“你不得不承認這已經(jīng)是一個(gè)客觀(guān)存在的事實(shí)，但是它卻衍生了很多不良的狀況。因為沒(méi)有監管機構、政策體系和服務(wù)體系的規范，這就導致出現了貨品來(lái)源、價(jià)格體系混亂的問(wèn)題。這時(shí)候我們就想，要不封殺網(wǎng)店，要不把他們管理好。經(jīng)過(guò)深思熟慮，在整個(gè)網(wǎng)購市場(chǎng)、支付體系和物流體系的慢慢成熟下，我們選擇了后者，這才是一個(gè)很務(wù)實(shí)的思路�！�

　　但是這只是李寧公司決定做B2C電子商務(wù)的原因之一，更好的推動(dòng)力來(lái)源于“E-Channel”。林礪對CIOAge記者解釋到：“在經(jīng)過(guò)前期調研后我們認為電子商務(wù)是一個(gè)新興的渠道——E-Channel，它不是簡(jiǎn)單意義上的E-Commerce，只有把E-Channel渠道建立好才能提升E-Commerce的高度。在對消費者調研的過(guò)程中我們發(fā)現：李寧產(chǎn)品的目標消費群體是14歲至28歲的青年人，這和網(wǎng)民群體的重合度非常高。只有把互聯(lián)網(wǎng)當成很好的營(yíng)銷(xiāo)渠道，才能在銷(xiāo)售的同時(shí)借助渠道提升李寧品牌形象，所以電子商務(wù)平臺附帶著(zhù)品牌營(yíng)銷(xiāo)的責任，并且通過(guò)網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)開(kāi)辟新的營(yíng)收渠道，這是一舉多得的做法�！�

　　三步踏上B2C道路

　　2008年1月，李寧電子商務(wù)部正式成立了。自此，李寧B2C電子商務(wù)業(yè)務(wù)便一發(fā)不可收拾……

　　正如林礪前邊所講，由于李寧B2C電子商務(wù)剛剛起步，所以在建立平臺初期，公司的領(lǐng)導也把握不清這種模式該怎么走？大家都抱著(zhù)試水的態(tài)度嘗試著(zhù)看。

　　誰(shuí)都知道在淘寶上開(kāi)店有低成本、見(jiàn)效快的優(yōu)勢，企業(yè)不需要自主建立強大的IT平臺作支持，正是出于這樣的考慮，李寧公司將B2C電子商務(wù)的第一步踏在了淘寶上。

　　2008年4月，在淘寶B2C的平臺上多了一支新軍，第一家李寧網(wǎng)絡(luò )旗艦店開(kāi)張了。

　　試水淘寶，公司領(lǐng)導發(fā)現銷(xiāo)售情況令人出乎意料，好到已經(jīng)超出了預期。這證明李寧的B2C電子商務(wù)模式是受消費者(網(wǎng)民)歡迎的。正是基于這樣良好的基礎，李寧公司邁開(kāi)了涉足電子商務(wù)的第二步，開(kāi)始全力籌備打造“E-Lining商城”。

　　“摸索的路尚在前進(jìn)，”林礪說(shuō)，“在剛推出E-Lining商城的時(shí)候，從IT到運營(yíng)我們全部采用外包模式，以此來(lái)驗證第三方平臺是否能成功，公司自己來(lái)做電子商務(wù)是否可行。最后實(shí)踐證明，這樣做是正確的。所以我們接下來(lái)要進(jìn)行更大的舉措，建立一套自己的電子商務(wù)平臺，因為領(lǐng)導堅信，必要的投入能夠看到它未來(lái)的結果，一定的投入將來(lái)會(huì )換得一個(gè)更好的電子商務(wù)運營(yíng)基礎�！�

　　在搭建B2C電子商務(wù)平臺前期，林礪經(jīng)常會(huì )考慮一些問(wèn)題，其中最令她困擾的是渠道的沖突�！皟r(jià)格是否統一？會(huì )不會(huì )經(jīng)常收到投訴？”她用這些問(wèn)題嚇唬自己。為了避免這樣的事情發(fā)生，李寧在建立B2C電子商務(wù)業(yè)務(wù)的初期就規范了線(xiàn)上線(xiàn)下統一的零售價(jià)格體系，推出了整個(gè)渠道(即代銷(xiāo)和經(jīng)銷(xiāo))的管理體系。線(xiàn)上線(xiàn)下合作伙伴的價(jià)格體系是統一無(wú)縫對接的，這樣便使曾經(jīng)最擔心的問(wèn)題在一開(kāi)始就迎刃而解。林礪自豪的說(shuō)：“成立十四個(gè)月以來(lái)，渠道對我們沒(méi)有任何投訴，有些商戶(hù)還申請授權加入到這個(gè)體系中來(lái)�！�

　　經(jīng)過(guò)兩個(gè)月緊鑼密鼓的努力，2008年6月18日，李寧官方網(wǎng)上商城正式開(kāi)張營(yíng)業(yè)。

　　可是網(wǎng)上商城運營(yíng)不長(cháng)時(shí)間，很多問(wèn)題就相繼產(chǎn)生了。李寧傳統的電子商務(wù)業(yè)務(wù)模式是B2B，主打批發(fā)。但是在成立B2C模式的電子商務(wù)后，整個(gè)IT平臺并沒(méi)有重新定制，而是沿用了已有的IT平臺，只是在局部稍作改動(dòng)，并不合適。林礪很快決定：專(zhuān)門(mén)為B2C模式的電子商務(wù)量身打造一個(gè)新平臺來(lái)提供服務(wù)。

　　這個(gè)決定做完，林礪才算踏上了李寧涉水電子商務(wù)之路的第三步。

　　SOA為李寧B2C注入新活力

　　從2008年11月開(kāi)始，李寧便和IBM建立了合作關(guān)系，選擇了WebSphereCommerce構建整個(gè)電子商務(wù)平臺。IBM作為項目的實(shí)施方之一，幫助李寧電子商務(wù)在分析原有系統的同時(shí)，利用SOA的方式進(jìn)行系統整合，將用于支撐后端業(yè)務(wù)的流程如采購、物流等核心內容進(jìn)行優(yōu)化，并實(shí)現了對分銷(xiāo)、代銷(xiāo)，直營(yíng)銷(xiāo)售等多種銷(xiāo)售模式的支持。

　　項目正式實(shí)施從2009年1月開(kāi)始，歷經(jīng)5個(gè)月的時(shí)間，在兒童節當天，李寧B2C電子商務(wù)平臺一期完成上線(xiàn)。

　　在整個(gè)項目實(shí)施的五個(gè)月當中，IBM和李寧公司的團隊采用國際標準制定計劃，根據項目需求將時(shí)間劃分為了解階段、設計階段、開(kāi)發(fā)階段、測試階段和用戶(hù)培訓五部分。整個(gè)項目一開(kāi)始雙方都比較緊張，擔心這幾個(gè)月的時(shí)間會(huì )不會(huì )出現狀況而導致延期。因為每個(gè)階段都需要三方面的配合。第一，項目前期調研非常精細。需求分析階段占用了兩個(gè)月的時(shí)間。李寧電子商務(wù)有限公司作為甲方，要清楚地了解業(yè)務(wù)需求在哪里，處理和平衡不同需求間的關(guān)系;第二，項目實(shí)施團隊要精準估算出項目風(fēng)險，他們在每一個(gè)需求處都建立了難點(diǎn)級別和緊急程度細分，在需求調研的最后階段，所有業(yè)務(wù)人員一起審視這種非常具體的業(yè)務(wù)需求，這是需要大力度來(lái)支持的;第三，當項目遇到問(wèn)題的時(shí)候，團隊應該怎樣面對和包容理解也是一門(mén)學(xué)問(wèn)。這時(shí)IBM和項目實(shí)施方會(huì )給李寧公司戰略合作方面的幫助，解決燃眉之急。正是由于領(lǐng)導的支持、雙方的智慧運作才使整個(gè)項目非常成功，保證了系統如期上線(xiàn)。雖然這之后系統還會(huì )有漏洞出現，但是依靠良好的管理機制那些BUG很快能被解決。

　　“和IBM合作幾個(gè)月來(lái)，整個(gè)項目的實(shí)施過(guò)程我有兩點(diǎn)較深的體會(huì )”，林礪說(shuō)：“一是Web Sphere Commerce這個(gè)平臺的強勢在于B2C業(yè)務(wù)，這點(diǎn)IBM存在很多客戶(hù)體驗。但是從李寧自身業(yè)務(wù)需求的角度出發(fā)，我們還需要一些個(gè)性化定制，比如B2B業(yè)務(wù)與B2C業(yè)務(wù)的融合。公司原有的ERP系統沒(méi)有電子商務(wù)模塊，直接整合遇到很大困難。這時(shí)我們和IBM以及IBM的實(shí)施方在一起將業(yè)務(wù)的整個(gè)需求全部理解、吃透，在這基礎上開(kāi)發(fā)系統。第一版的產(chǎn)品擁有很多B2B業(yè)務(wù)和管理功能，使得整個(gè)平臺是一個(gè)完整的解決方案，這樣避免了我們還要尋求其他合作伙伴的問(wèn)題，這一點(diǎn)我體會(huì )深刻;二是在這幾個(gè)月中，李寧享受到了‘實(shí)驗室級別’的服務(wù)，這是我們之前無(wú)法想象的。我們作為IBM Web Sphere Commerce產(chǎn)品國內第一批合作伙伴，IBM從上至下對我們非常重視。開(kāi)始我們還擔心項目是否會(huì )被推遲，變得遙遙無(wú)期。但最后大家看到我們的一期項目如期上線(xiàn)了，在運行方面幾乎保持穩定。這是IBM給我們最大的驚喜。他們派出很多資源給我們利用，在溝通的過(guò)程中也給了我們非常好的客戶(hù)體驗，對此李寧電子商務(wù)部對二期項目的期望值更高了�！�

　　從系統上線(xiàn)運行到記者采訪(fǎng)的日期正好是十天的時(shí)間，在這段時(shí)間李寧電子商務(wù)B2C業(yè)務(wù)運作有了明顯的改善�！耙郧岸际前胧止し绞綄�入庫存信息，因為沒(méi)有接口可以整合系統�，F在系統對接后，對于發(fā)過(guò)來(lái)的庫存信息可進(jìn)行實(shí)時(shí)上傳，這樣明顯提升了運營(yíng)效率�！�

　　林礪說(shuō)，后續系統還將完善部分高級經(jīng)營(yíng)銷(xiāo)售和財務(wù)憑證等功能。

　　對于電子商務(wù)部來(lái)說(shuō)，Commerce是目前來(lái)說(shuō)最主要的IT系統，但是這套系統上線(xiàn)以后可能會(huì )面臨很多和其他系統接口整合的問(wèn)題，現在正在逐步解決。但是Commerce本身的設計就是遵從SOA理念，標準化和應用Service軟件的觀(guān)念使周邊系統非常靈活，所以從上線(xiàn)之前B2C系統和李寧ERP、物流系統完成的第一輪整合情況上看，整個(gè)IT系統的運行還是比較順暢的。

　　傳統企業(yè)拓展電子商務(wù)有“三注意”

　　發(fā)展B2C電子商務(wù)是傳統企業(yè)一個(gè)更新、改造、提升的機會(huì )。在14個(gè)月的建設和運營(yíng)中，林礪和她的團隊遇到并解決了許多問(wèn)題。她將這些經(jīng)驗總結為企業(yè)做電子商務(wù)的“三注意”。

　　首先是組織架構的配置。傳統企業(yè)做電子商務(wù)，經(jīng)常會(huì )遇到電子商務(wù)部歸屬的問(wèn)題。是將他們安排到市場(chǎng)部門(mén)、銷(xiāo)售部門(mén)，還是讓公司高層直接領(lǐng)導？這看起來(lái)是個(gè)很小的問(wèn)題，但是卻在整個(gè)項目中舉足輕重。林礪這樣解釋說(shuō)：“這是一個(gè)戰略性問(wèn)題。你站得有多高，看得就有多遠。有的公司將電子商務(wù)放在市場(chǎng)部，這就導致品牌營(yíng)銷(xiāo)的職能多過(guò)零售的職能，員工就會(huì )誤認為銷(xiāo)售業(yè)績(jì)無(wú)關(guān)緊要，只追求曝光度就夠了。這樣的定位就決定了電子商務(wù)就不可能走得長(cháng)遠。所以，我認為一開(kāi)始在組織架構方面也做一個(gè)很精心的布局。在李寧，公司的COO直接管理電子商務(wù)，而且現在成立的李寧電子商務(wù)公司是完全公司化的運作�！�

　　其次是供應鏈體系。李寧主要是做以批發(fā)模式為主的B2B業(yè)務(wù)，整個(gè)供應鏈體系也是服務(wù)于這個(gè)模式的。傳統企業(yè)大批量生產(chǎn)貨物，一個(gè)訂單可能決定了一百萬(wàn)件貨物的生產(chǎn)，然后到統一的時(shí)間集中交貨。電子商務(wù)雖然可以沿用這種方式，但這不是最科學(xué)的。另外，她說(shuō)：“在貨物撿配方面，剛開(kāi)始接受50單、100單時(shí)供應商還勉強能完成，當到200單、300單后他們已經(jīng)抓狂，甚至都不知道如何分揀貨物了。最糟糕的是在奧運會(huì )期間李寧B2C業(yè)務(wù)連續5天發(fā)不出貨，當時(shí)場(chǎng)面非常亂�！痹诮�(jīng)歷了這個(gè)痛苦的過(guò)程后，林礪決定從供應鏈層面著(zhù)手全面理清生產(chǎn)和物流體系。她認為B2C電子商務(wù)最科學(xué)的方式是需求預測、及時(shí)補貨的模式，這對傳統企業(yè)來(lái)說(shuō)將會(huì )面臨一個(gè)很大的挑戰。但他們發(fā)現只有依靠這種模式，李寧電子商務(wù)才能達到效率最優(yōu)化目標，提升庫存周轉率;

　　第三點(diǎn)要注意的是整合線(xiàn)上線(xiàn)下渠道關(guān)系。整合還是割裂，這是企業(yè)和經(jīng)銷(xiāo)商一定要共同面對和解答的問(wèn)題。

　　她總結道：“這些都是基礎支撐層面上的問(wèn)題，而現在我們研究最多的是豐富B2C功能，提升客戶(hù)體驗，開(kāi)拓第三方合作模式等問(wèn)題。我們已經(jīng)有精力把重點(diǎn)從‘救火’轉移到如何提升客戶(hù)體驗層面上，希望能它做的更好�！�

　　當記者問(wèn)及下一步李寧電子商務(wù)將作何打算時(shí)，林礪風(fēng)趣的說(shuō)：“希望生意越做越大，早日實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下渠道融合的戰略性希望”！“接下來(lái)一年的工作重點(diǎn)分為三項。首先是優(yōu)化B2C的客戶(hù)體驗。在基礎工作基本完善的條件下，我們會(huì )針對消費者多花些功夫，在客戶(hù)關(guān)系、會(huì )員、積分、促銷(xiāo)和支付等環(huán)節為他們提供更好的體驗和服務(wù)。將來(lái)我們會(huì )將目光著(zhù)眼于社區電子商務(wù)方向。更長(cháng)遠的打算，李寧電子商務(wù)將會(huì )迎合整個(gè)電子商務(wù)未來(lái)的戰略趨勢，關(guān)注手機電子商務(wù)——Mobile-Commerce，這都是需要一步一步向前發(fā)展的;其次是從后端IT平臺來(lái)說(shuō)，在物流端基本建設完成的條件下，當整個(gè)業(yè)務(wù)規模發(fā)展到更高的階段或訂單量更大時(shí)，我們會(huì )考慮將單DC運作改變?yōu)槎郉C運作，那時(shí)隨著(zhù)貨品分配規律、訂單組合、拆分等各方面問(wèn)題的復雜化，IT支持平臺也要做相應的調整。這都是需要我們提前想到的。不能等到又像奧運時(shí)期那種五天發(fā)不出貨的狀況發(fā)生時(shí)才想到這些，我們要做到未雨綢繆;第三，我們要繼續進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下渠道的整合。目前電子商務(wù)部完成的是E-Channel獨立擴展，線(xiàn)下、線(xiàn)上的渠道分開(kāi)。在未來(lái)的兩三年里，隨著(zhù)消費者電子商務(wù)體驗的提升，整合將成為未來(lái)的發(fā)展方向�！�

　　“電子”只是手段，“商務(wù)”才是目的

　　傳統企業(yè)“探路”B2C，常會(huì )以為這塊“試驗田”上是白紙一張，實(shí)際卻是“雜草叢生”。起初為打擊“李鬼”，整合渠道而側身進(jìn)入B2C市場(chǎng)的李寧公司，以一年多的親身經(jīng)歷告訴我們，服裝企業(yè)投身電子商務(wù)是企業(yè)戰略發(fā)展性的問(wèn)題，如何解決線(xiàn)上線(xiàn)下的渠道平衡是現實(shí)面臨的挑戰。誰(shuí)的功力強，誰(shuí)能平衡得更好，誰(shuí)能理清實(shí)體店和網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)這兩個(gè)不同渠道的關(guān)系才會(huì )走得越快越遠。而在這其中“電子”只是手段，商務(wù)才是目的。