良好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，讓百麗在快速擴張時(shí)卻避免了其他輕公司在此時(shí)會(huì )遇到的資金鏈緊張甚至斷裂，以百麗歷史上擴張最為迅速的2007年上半年為例，這期間百麗國際增加了988間零售網(wǎng)點(diǎn)，但公司同期的所有資本支出不過(guò)6.1億余元，低于2007年中期7億余元的經(jīng)常性損益，這表明公司已經(jīng)具備網(wǎng)點(diǎn)擴張的自我造血能力，這就可以大為降低它的風(fēng)險敞口。

　　從理論上而言，只要百麗的銷(xiāo)售繼續保持良好勢頭，擴張所需的固定成本的上升水平，與公司的銷(xiāo)售收入增長(cháng)速度匹配，它的模式就會(huì )繼續良性運轉。但隨著(zhù)一線(xiàn)城市（從消費能力角度評估）的逐步飽和，它不得不將擴張的觸角伸到二三線(xiàn)城市，在這些消費水平相對低許多的地方，消費者還會(huì )像在一線(xiàn)城市一樣踴躍購買(mǎi)百麗定位相對中高端的產(chǎn)品嗎？即使是貼近市場(chǎng)如百麗這樣的公司，同樣也需要在疾速擴張中面對顧客來(lái)源的挑戰，而這，正是另一家輕公司ITAT目前所面臨的最重要問(wèn)題。

　　“鐵三角”利益共同體

　　從2004年第一家供應商中山威比倫服飾有限公司進(jìn)駐ITAT起，目前已經(jīng)有1500多家服裝鞋帽供應商與ITAT進(jìn)行合作。ITAT相當于一個(gè)品牌服飾銷(xiāo)售平臺，為此它不僅自己擁有在法國、美國以及中國等地注冊的100多個(gè)海內外品牌，還整合了其他很多服裝鞋帽、箱包等供應商的資源??既包括擁有自主品牌的供應商，也包括為ITAT進(jìn)行OEM生產(chǎn)的貼牌供應商。

　　這些企業(yè)與ITAT合作的模式是先鋪貨在ITAT，然后再通過(guò)ITAT的銷(xiāo)售額進(jìn)行分賬。而服裝業(yè)通常的作法是購銷(xiāo)??先買(mǎi)貨后賣(mài)貨，所有庫存壓力、物流配送均由供應商承擔，這在品牌強勢的企業(yè)尤為明顯。

　　ITAT的老板歐通國看準了國內服裝業(yè)處于過(guò)剩的產(chǎn)業(yè)背景中的現實(shí)。自中國加入WTO后，紡織品出口配額限制逐步被取消，出口退稅政策屢次調低甚至取消。據國家發(fā)改委測算，出口退稅率每降低1％，紡織業(yè)的利潤就下降40億元。在近年來(lái)外貿政策從緊和人民幣升值等因素作用下，許多紡織服裝企業(yè)開(kāi)始減少?lài)�際訂單，轉向關(guān)注國內消費市場(chǎng)，但是卻苦于沒(méi)有渠道能力。

　　ITAT瞄準的就是這類(lèi)服裝業(yè)的中小企業(yè)，免進(jìn)場(chǎng)費的做法無(wú)疑是為大量沒(méi)有市場(chǎng)能力的服裝企業(yè)開(kāi)辟了一個(gè)免費的渠道平臺。為了讓貨品流轉得更快，ITAT對所有供應商提供了信息系統查詢(xún)賬戶(hù)，每位供應商可以查詢(xún)到自己貨品的銷(xiāo)售情況，如遇到某個(gè)門(mén)店缺貨，供應商將對其提供門(mén)對門(mén)的配送。

　　零貨款的基礎是建立在信任體制之下的，IT成為這個(gè)體制最重要的保障。ITAT的ERP系統為每個(gè)供應商提供了賬戶(hù)和密碼，他們可以隨時(shí)查到產(chǎn)品在任何門(mén)店的銷(xiāo)售時(shí)間、價(jià)格、由哪臺POS機售出，甚至細化到款式、碼數、顏色。

　　每開(kāi)一家新店，ITAT必然會(huì )復制3套系統??ERP、OA和遠程可視監視系統。在ERP系統里，供應商有權查看自己的貨品在各賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售情況，ITAT總部和供應商也可以查看到各賣(mài)場(chǎng)的庫存情況，以便合理安排采購，且將各方的庫存降到合理程度，同時(shí)又避免缺貨。最重要的是，通過(guò)ERP系統，ITAT總部可以及時(shí)查詢(xún)到各門(mén)店的經(jīng)營(yíng)數據，以便全面調控。