百麗每個(gè)自主品牌每季度平均推出300到400款新鞋樣式，其每個(gè)品牌都有自己的設計團隊，由設計師和產(chǎn)品研發(fā)團隊共同組成，他們不僅要從各類(lèi)時(shí)尚展會(huì )中把握流行趨勢，還要根據過(guò)去的銷(xiāo)售情況、市場(chǎng)狀況和競爭對手的情況，確定整體設計概念。

　　“一款鞋從生產(chǎn)到上架，最快有20多天�！币晃话冫惖脑O計師透露說(shuō)。在百麗，任何一款產(chǎn)品的首批訂單永遠是50％，其余都是通過(guò)補單的形式完成。當首批產(chǎn)品投放上貨架后，各區貨品部的產(chǎn)品經(jīng)理會(huì )根據銷(xiāo)售情況，預測余下的50％的產(chǎn)品的銷(xiāo)售情況，每周下達補貨訂單。而工廠(chǎng)接到補貨訂單后，會(huì )盡快準備好原材料完成生產(chǎn)。

　　設計師在其后50％的生產(chǎn)中仍然具有重要作用，當第一批貨投放到市場(chǎng)后，各品牌的設計師將親自到一線(xiàn)，查看鞋子暢銷(xiāo)和滯銷(xiāo)的原因，然后進(jìn)行改款，以應對市場(chǎng)需求。

　　“由于下單時(shí)最多50％，其余通過(guò)補單的形式完成，這對工廠(chǎng)的要求更高，其生產(chǎn)目標不再是高效率低成本，而是要快速完成多品牌小批量的補單！”盛百椒說(shuō)。

　　在這一點(diǎn)上，盛百椒的理念和西班牙服裝企業(yè)Zara的策略極其類(lèi)似，即以“小批量、多品種”的產(chǎn)品投放市場(chǎng)，然后通過(guò)極速供應鏈去應對市場(chǎng)需求，這樣可以盡可能減少庫存，并且以多樣化的產(chǎn)品迎合消費者。

　　和Zara一樣，百麗的市場(chǎng)能力是通過(guò)直營(yíng)零售網(wǎng)點(diǎn)而構筑的，密布各地的網(wǎng)點(diǎn)為百麗開(kāi)設了觀(guān)測全國各地消費者行為模式的窗口，通過(guò)IT系統和銷(xiāo)售員的信息反饋，百麗可以及時(shí)掌握市場(chǎng)情況，做出相應的決策。

　　“凡是女人路過(guò)的地方，都要有百麗！”盛百椒說(shuō)。他認為女性消費的隨機性很大，若要抓住女性顧客，就要在她們經(jīng)常光顧的地方拿下最好的店鋪，銷(xiāo)售好的產(chǎn)品，生意就可以做起來(lái)。憑著(zhù)以渠道帶動(dòng)品牌的理念，百麗旗下的女鞋很少做廣告，卻在女性消費者中口口相傳。

　　盛百椒認為，直營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)可以把消費者不滿(mǎn)的東西反饋回來(lái)，盡管百麗的每個(gè)銷(xiāo)售終端都安裝了IT系統，但是很多微妙的信息卻不是通過(guò)IT系統能夠獲取的。因為消費者試鞋又要脫又要穿，是一個(gè)很麻煩的過(guò)程，“顧客試了鞋說(shuō)明她一定是對某些方面已經(jīng)非常滿(mǎn)意，而最后不購買(mǎi)的原因可能只是因為某些細節方面不滿(mǎn)意，某一款產(chǎn)品開(kāi)始不暢銷(xiāo)，并不說(shuō)明它不好，把這些試、問(wèn)概率很高但銷(xiāo)售卻不好的產(chǎn)品，根據顧客的意見(jiàn)進(jìn)行小的修改后重新上市，很快將成為暢銷(xiāo)產(chǎn)品”。盛百椒認為這些只有直營(yíng)店才能比較好地做到，而加盟商在銷(xiāo)售、庫存或者其他感性信息反饋的及時(shí)性、全面性、準確性都遠不如直營(yíng)店。

　　當新款鞋上架后，通過(guò)前端銷(xiāo)售員的信息反饋，百麗總部借以做出靈活的決定。不過(guò)，一雙皮鞋的從下訂單到制造的周期比服裝更長(cháng)，這就需要制鞋企業(yè)比服裝企業(yè)具有更強的供應鏈管理能力，特別是對后臺制造端的管理能力。

　　這就是盛百椒要投資百麗工業(yè)園的原因，盡管看似很“重”的舉措，卻能讓百麗將鞋業(yè)供應鏈最為重要的后臺管理掌握在自己手里。和百麗的縱向一體化模式對應的是溫州一帶的鞋業(yè)企業(yè)的虛擬運營(yíng)，比如奧康就將40％的生產(chǎn)外包給供應商，這無(wú)疑是一條輕資產(chǎn)的路徑，企業(yè)無(wú)須投資過(guò)多資金在生產(chǎn)基地上，但是對企業(yè)的挑戰則是必須要擁有管理供應商等外部資源的能力，一旦管理失控，便會(huì )影響到供應鏈節奏。去年夏天，奧康旗下的美麗佳人女式?jīng)鲂�就因為供應商的交貨周期滯延�?萬(wàn)多雙涼鞋推遲了一個(gè)多月上柜，令銷(xiāo)售黃金周期縮短了1個(gè)多月。