日前，騰訊近25億元入股海瀾之家，持股5.31%，同時(shí)，雙方擬共同設立100億元產(chǎn)業(yè)投資基金。

這筆交易如果僅從單個(gè)服裝細分品類(lèi)市場(chǎng)看，意義有限。但若從數字化平臺，整合產(chǎn)業(yè)鏈“供貨”平臺角度看，在未來(lái)則可能有諸多看點(diǎn)。騰訊的投資邏輯與早前高瓴資本收購百麗的邏輯是類(lèi)似的。

此筆交易可能主要有以下四方面“考慮”。

01 控貨

海瀾之家擁有5500家左右直營(yíng)、類(lèi)直營(yíng)門(mén)店，與高瓴早前收購的百麗類(lèi)似，百麗旗下2萬(wàn)多家店鋪都為直營(yíng)店。兩者都控貨。

海瀾之家類(lèi)直營(yíng)門(mén)店，是與加盟商采用委托代銷(xiāo)模式，即海瀾之家擁有商品所有權（貨權），加盟商不承擔存貨滯銷(xiāo)風(fēng)險，門(mén)店經(jīng)營(yíng)由海瀾之家負責。

所以，海瀾之家可以及時(shí)組貨、提供商品滿(mǎn)足消費需求。

在大數據時(shí)代，不管是阿里的新零售，還是騰訊的智慧零售，兩者要做的其實(shí)是同一件事情。提升線(xiàn)上線(xiàn)下數據獲取、分析、運營(yíng)能力，形成更精準消費者“用戶(hù)畫(huà)像”，基于此進(jìn)行數字化重構線(xiàn)下業(yè)務(wù)流程，創(chuàng )造出更好的成本效率價(jià)值，最終實(shí)現既有線(xiàn)上線(xiàn)下流量的更好變現。

但這一業(yè)務(wù)邏輯中，需要有幾個(gè)支撐基礎。首要的就是控貨。

舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，現在你知道消費者是誰(shuí)，什么樣收入水平、怎樣的購買(mǎi)力、什么樣的喜好、一般什么時(shí)點(diǎn)購物等等。但若無(wú)法控貨，及時(shí)提供商品、組貨去滿(mǎn)足消費者需求，“用戶(hù)畫(huà)像”又有什么意義？騰訊、阿里又怎么能更好將線(xiàn)上流量在線(xiàn)下進(jìn)行變現呢？

騰訊入股的海瀾之家，高瓴收購的百麗，都是控貨的。未來(lái)他們需要加強的則是，提升數字化能力（通過(guò)技術(shù)打通線(xiàn)上線(xiàn)下會(huì )員、商品、支付），流量數據（線(xiàn)上流量）導入，以及整合一個(gè)上游產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)放供貨平臺。

阿里巴巴呢，當下以銀泰為基礎的百貨新零售業(yè)務(wù)線(xiàn)，算是其所有新零售業(yè)務(wù)線(xiàn)中，發(fā)展最為緩慢的一條業(yè)務(wù)線(xiàn)。

本質(zhì)性的問(wèn)題就在于無(wú)法控貨，銀泰等中國絕大部分百貨零售商都是控不了貨的，貨權都在服裝品牌商，或加盟商手里。

所以，這對于騰訊等而言，算是一個(gè)“突破口”。

當下市場(chǎng)，能控貨的服裝品牌其實(shí)也不多，大部分的服裝品牌都采取加盟模式，很多貨權都在加盟商手中。因此，整合難度相對會(huì )比較高。

02 產(chǎn)業(yè)鏈供貨平臺

《商業(yè)觀(guān)察家》認為海瀾之家未來(lái)會(huì )打造一個(gè)上游供應鏈平臺，可能會(huì )類(lèi)似于小米的模式。通過(guò)投資等手段，整合工廠(chǎng)、供應商，及其他百貨細分品類(lèi)市場(chǎng)品牌等等，從而實(shí)現數據驅動(dòng)下，多品類(lèi)快速組貨、供貨能力，不僅供貨海瀾之家既有線(xiàn)下門(mén)店，也供貨微信等線(xiàn)上流量平臺。

海瀾之家的價(jià)值則在于，其線(xiàn)下的5500多家左右門(mén)店，都為獨立流量平臺，大多為街邊店。

所以，其擁有較大采購量基礎，以及線(xiàn)下流量基礎。是當下市場(chǎng)環(huán)境下，擁有上游整合能力的相對較好的標的。以這個(gè)“存量”、體量為基礎，未來(lái)，海瀾之家理論上也可以像小米那樣，通過(guò)數據驅動(dòng)跨界、跨品類(lèi)經(jīng)營(yíng)。從經(jīng)營(yíng)“貨”變成經(jīng)營(yíng)“人”。

騰訊的技術(shù)、線(xiàn)上流量與海瀾之家的線(xiàn)下流量、供應鏈可以整合成一個(gè)產(chǎn)品包，對外輸出。

03 試驗風(fēng)險相對小

整體來(lái)看，服裝品類(lèi)由于產(chǎn)業(yè)鏈很長(cháng)、非標、能影響終端銷(xiāo)售的環(huán)節因素太多，導致這個(gè)市場(chǎng)不易掌控，整個(gè)市場(chǎng)的集中度都不高（除了個(gè)別功能性需求的細分品類(lèi)市場(chǎng)），無(wú)法像家電、3C等標品市場(chǎng)那樣，形成較高的市場(chǎng)集中度。

舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，制作成一件成衣，需要經(jīng)過(guò)棉花種植、采摘、軋花、紡紗、面料開(kāi)發(fā)設計、織布、染色、服裝設計、打板、縫制、印花、后整理等環(huán)節，每個(gè)環(huán)節都需要獨立工廠(chǎng)，或者獨立車(chē)間來(lái)完成。而能直接影響當季市場(chǎng)流行的環(huán)節又眾多，制衣階段的服裝設計、打板、縫制能影響市場(chǎng)銷(xiāo)售，面料開(kāi)發(fā)、織布、染色、紡紗也能直接影響到當季銷(xiāo)售。

甚至，在原料種植端都能對成衣市場(chǎng)銷(xiāo)售產(chǎn)生影響。比如埃及長(cháng)絨棉跟新疆長(cháng)絨棉是兩個(gè)概念上的產(chǎn)品，許多消費者是有認知的。

所以，要控貨、整合這個(gè)市場(chǎng)，也沒(méi)那么容易�？夭缓�，就是控出一堆庫存來(lái)。

騰訊選擇海瀾之家，是選擇了一個(gè)相對風(fēng)險較小的領(lǐng)域進(jìn)行試驗。

海瀾之家當下主要經(jīng)營(yíng)男裝，男裝的應季變化相對較慢，今年新款賣(mài)不完，明年還可以接著(zhù)賣(mài)，可以不用大幅折價(jià)清庫存。女裝則不大可能，今年沒(méi)賣(mài)完，明年就會(huì )“過(guò)時(shí)”，處理不好，是以斤，而不是以件為單位來(lái)清理庫存的。

而正是因為男裝應季變化相對較慢，男裝的用戶(hù)忠誠度相對女裝也更高。商品的標準化程度相對女裝更高，市場(chǎng)集中度也相對表現更好，相對更容易形成規模門(mén)檻，及對上游產(chǎn)業(yè)鏈進(jìn)行數字化整合。更好實(shí)現“所見(jiàn)即所得”。

因此，若要在服裝品類(lèi)進(jìn)行數字化試驗，男裝乃至百麗的鞋品領(lǐng)域，是風(fēng)險相對較小的試驗領(lǐng)域。

04 目標用戶(hù)寬年齡帶

海瀾之家與百麗的另一大相似點(diǎn)，在于目標用戶(hù)群的寬年齡帶。

海瀾之家的目標用戶(hù)可以從20歲跨越到45歲。百麗的多品牌矩陣所能覆蓋的用戶(hù)年齡帶也非常寬。

寬年齡帶有什么好處？獲客成本低，易做大。若形成品牌忠誠度，可以長(cháng)周期經(jīng)營(yíng)一個(gè)用戶(hù)，商品供貨、跨界經(jīng)營(yíng)、“數字化管理”。

舉簡(jiǎn)單幾個(gè)例子。

比如，屈臣氏近期發(fā)展所面臨的問(wèn)題，從宏觀(guān)面看，可能是目標年輕用戶(hù)群的數量減少造成。屈臣氏供應的美妝等商品，主要目標客群是年輕女性用戶(hù)。30歲之前的女性“水嫩水嫩”的，用什么牌子化妝品都可以，屈臣氏所供應的更便宜的、小清晰的化妝品是有市場(chǎng)的。

但用戶(hù)一過(guò)30歲，將不得不“尋求專(zhuān)業(yè)”，大部分都會(huì )轉向使用更專(zhuān)業(yè)的化妝品品牌。比如雅詩(shī)蘭黛等等，這部分人群進(jìn)入職場(chǎng)也有一定時(shí)間，購買(mǎi)力上來(lái)了。她們愿意為更好的專(zhuān)業(yè)性支付更多金錢(qián)。進(jìn)而造成屈臣氏無(wú)法延續對這一批用戶(hù)的需求滿(mǎn)足。

而根據第六次全國人口普查（2010年），2010年時(shí)，中國15歲～19歲女性人口數，相比20歲～24歲女性人口數，減少了15419661人，減少幅度24%。在一二線(xiàn)城市，減少幅度更大，比如北京減少幅度近60%。而10歲～14歲女性人口數相比15歲～19歲女性人口數，還在持續減少。

所以，對于屈臣氏而言，其過(guò)去所覆蓋的主要用戶(hù)群的市場(chǎng)總盤(pán)在大幅減少。

還比如美邦，美邦當下的主要消費群體是學(xué)生群體，但問(wèn)題在于，當“學(xué)生”進(jìn)入職場(chǎng)后，這部分消費者大多也流失了，美邦還沒(méi)有辦法更好延續“用戶(hù)需求”。

更極端的例子是母嬰用品。從全球范圍來(lái)看，母嬰用品中，沒(méi)有培育出一家特別大型的企業(yè)。根本原因在于，該品類(lèi)市場(chǎng)獲得一個(gè)用戶(hù)后，只能做幾年生意，過(guò)了幾年，用戶(hù)就再沒(méi)有需求。所以，母嬰用品企業(yè)的發(fā)展就是在不斷尋找新的用戶(hù)，獲客成本很高，所賺利潤可能大部分都會(huì )被“渠道”吃掉。

換言之，數字化就是通過(guò)數據經(jīng)營(yíng)、運營(yíng)一個(gè)用戶(hù)的“需求周期”，而那些能覆蓋更長(cháng)時(shí)間用戶(hù)需求的品類(lèi)、企業(yè)，進(jìn)行數字化改革所能得到的價(jià)值回報與成功機率也是最高的。