我們希望通過(guò)回顧Gap集團的發(fā)展路徑，分析其在市場(chǎng)策略市場(chǎng)策略、營(yíng)銷(xiāo)策略及產(chǎn)品策略等維度的得失，探討大眾定位服裝品牌公司在面對大市場(chǎng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)策略。

　　本周，我們繼梳理UNIQLO、Zara之后發(fā)布“巨頭之路”系列報告第三篇。Gap集團作為曾經(jīng)的休閑裝王者，逐漸被后起之秀Zara、H&M和UNIQLO超越，從快速發(fā)展到陷入停滯，轉變不過(guò)在短短幾年之間。我們希望通過(guò)回顧Gap集團在崛起、沉寂與復蘇等三階段的發(fā)展路徑，分析其在市場(chǎng)策略市場(chǎng)策略、營(yíng)銷(xiāo)策略及產(chǎn)品策略等維度的得失，探討大眾定位服裝品牌公司在面對大市場(chǎng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)策略。

　　Gap集團創(chuàng )立于1969年，自開(kāi)設第一家同名品牌Gap門(mén)店以來(lái)，不斷地強化北美市場(chǎng)布局、豐富品牌矩陣并積極推進(jìn)全球化擴張，逐步成長(cháng)為美國第一、全球排名領(lǐng)先的服裝品牌集團;截至2017年，公司實(shí)現營(yíng)業(yè)收入158.55億美元，門(mén)店數量達3,594家。Gap集團大致經(jīng)歷了從借助多品牌矩陣深耕北美休閑裝市場(chǎng)到全球化擴張提速、布局高成長(cháng)細分市場(chǎng)的發(fā)展路徑;我們分別以2001和2011年為界將其發(fā)展史粗略劃分為崛起、沉寂與復蘇等三階段：

　　第一階段(FY86-FY01)：崛起

　　早期Gap集團專(zhuān)注于美式休閑服裝市場(chǎng)，將主打牛仔、T恤、襯衣、卡其褲等衣櫥必需品的同名品牌Gap打造為中等價(jià)位美式休閑服裝的代表性品牌，于1986年創(chuàng )造性地提出了SPA模式、通過(guò)垂直一體化的經(jīng)營(yíng)模式實(shí)現快速擴張。并先后于1982年收購Banana Republic、1994年創(chuàng )立OldNavy品牌，形成了高中低檔價(jià)位全覆蓋的美式休閑服裝品牌集團。截至2001年，Gap集團實(shí)現營(yíng)收138.48億美元，1986-2001年營(yíng)收年復合增速達20.47%。

　　第二階段(FY02-FY11)：沉寂

　　2002-2011年是Gap集團逐步掉隊的10年，收入端增長(cháng)陷于停滯。一方面，Gap和Banana Republic等成熟品牌產(chǎn)品形象老化、消費群體持續流失，以美國為代表的主力市場(chǎng)持續受到H&M、Zara等平價(jià)快時(shí)尚品牌的沖擊;另一方面，海外市場(chǎng)與線(xiàn)上渠道擴張乏力，錯失了布局高成長(cháng)亞洲市場(chǎng)的戰略機遇期。

　　第三階段(FY12至今)：復蘇

　　2012年以來(lái)，Gap集團大力調整品牌優(yōu)化和市場(chǎng)布局策略，積極推進(jìn)集團復興進(jìn)程。以強勢北美市場(chǎng)為大本營(yíng)，在優(yōu)化Gap和Banana Republic等成熟品牌經(jīng)營(yíng)效率的同時(shí)，積極推進(jìn)Old Navy和Athleta等新興品牌的擴張;自2013年起為Gap、Old Navy和Banana Republic等三大品牌構建國際事業(yè)部，進(jìn)一步提升海外市場(chǎng)擴張戰略的重要性，并通過(guò)設立GID(Growth,Innovation,andDigital)探索數字化零售業(yè)務(wù)布局。截至2017年，公司實(shí)現營(yíng)收158.55億美元、同比增長(cháng)2.19%，結束了收入增速連續4年放緩的態(tài)勢。

　　市場(chǎng)策略：多品牌聚焦北美市場(chǎng)，錯失全球擴張機遇

　　從市場(chǎng)策略來(lái)看，Gap集團大致經(jīng)歷了從借助多品牌矩陣深耕北美休閑裝市場(chǎng)到全球化擴張提速、布局高成長(cháng)細分市場(chǎng)的發(fā)展路徑。從快速發(fā)展到陷入停滯，Gap集團的轉變只不過(guò)在短短幾年之間。作為四家國際快時(shí)尚中曾經(jīng)收入體量最大的大眾休閑公司，Gap集團不僅經(jīng)歷了“做大本土市場(chǎng)-全球化擴張-聚焦區域市場(chǎng)”的擴張路徑，還根據前期品牌管理經(jīng)驗迅速打造出超越Gap品牌收入體量的平價(jià)品牌Old Navy，建立了相對均衡的多品牌收入結構。從發(fā)展階段來(lái)看，1986-2001年為集團快速擴張期，收入端年復合增速達20.47%;后續受低價(jià)策略以及產(chǎn)品研發(fā)平庸化影響，Gap和Banana Republic持續關(guān)店、Old Navy擴張放緩，2001-2017年集團發(fā)展幾近停滯，收入端年復合增速放緩至0.85%。

　　其一，品牌維度，四家快時(shí)尚企業(yè)中Gap集團多品牌策略實(shí)施最為徹底，建立了以Gap和Old Navy為主相對均衡的品牌收入結構。自1982年收購Banana Republic以來(lái)，公司先后于1994年創(chuàng )立Old Navy，并于2008年、2012年和2016年收購Athleta、Intermix和Weddington Way，建立了涵蓋6大品牌在內的不同品類(lèi)風(fēng)格的品牌矩陣，在覆蓋高中低檔價(jià)位休閑裝市場(chǎng)的同時(shí)，布局運動(dòng)用品、買(mǎi)手零售及婚慶電商等高成長(cháng)細分領(lǐng)域。截至2017年，公司兩大拳頭品牌Gap和Old Navy分別實(shí)現營(yíng)收53.18億美元和72.38億美元，營(yíng)收貢獻分別為34%和46%。

　　成熟品牌陷于調整，成長(cháng)品牌接棒擴張。從多品牌運營(yíng)表現來(lái)看，平價(jià)休閑裝品牌Old Navy自1994年在美國開(kāi)出第一家店之后，借助集團大眾品牌的運營(yíng)經(jīng)驗以及自身恰當的品牌定位在短期內實(shí)現了快速增長(cháng)，截至2004年即已成長(cháng)為一個(gè)擁有889家店鋪、67.47億美元銷(xiāo)售收入的品牌，貢獻了Gap集團41%的收入份額。此后的10年間，Old Navy與Gap一道經(jīng)歷了長(cháng)期的調整，于2014年起步入恢復性增長(cháng)階段，而Gap品牌受制于閉店因素收入端表現持續趨弱。2017年9月，公司在官網(wǎng)發(fā)布的經(jīng)營(yíng)戰略規劃指出，Gap和Banana Republic在2014年以來(lái)累計閉店近200家的基礎上未來(lái)3年將進(jìn)一步閉店約200家，Athleta和Old Navy將逐步成為擴店主力�，F階段，公司的品牌策略逐步調整為借助Gap和Banana Republic等成熟品牌提供穩健的經(jīng)營(yíng)現金流，支撐OldNavy和Athleta等成長(cháng)品牌擴充增長(cháng)空間，并探索Intermix和Weddington Way等新興業(yè)務(wù)發(fā)展前景的立體品牌矩陣。

　　其二，市場(chǎng)維度，Gap集團擴張策略以深耕北美市場(chǎng)為主、全球化擴張節奏相對滯后。截至2017年，公司北美市場(chǎng)業(yè)務(wù)實(shí)現營(yíng)收137.41億元，僅與2007年體量基本相當。品牌層面，Old Navy自2013年以來(lái)逐步成為北美市場(chǎng)恢復增長(cháng)的主要動(dòng)力;截至2017年，Old Navy北美業(yè)務(wù)實(shí)現營(yíng)收71.17億元，貢獻了北美市場(chǎng)一半以上的收入體量，2013-2017年營(yíng)收年復合增速為3.59%，同期成熟品牌Gap和Banana Republic增速為-4.73%和-3.66%。早期Gap集團過(guò)度依賴(lài)北美市場(chǎng)、錯失亞太市場(chǎng)擴張紅利期，現階段則通過(guò)優(yōu)化經(jīng)營(yíng)效率進(jìn)一步強化北美市場(chǎng)第一大品牌集團的領(lǐng)先優(yōu)勢，并通過(guò)打造分品牌國際事業(yè)部以及探索數字化營(yíng)銷(xiāo)等方式加速布局海外市場(chǎng)、尋找擴張新動(dòng)力。

　　在北美本土市場(chǎng)表現趨弱的背景下Gap加速全球化擴張，其早期亞洲市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略相對失誤，在成熟且競爭激烈的日本市場(chǎng)致擴張受阻后期調整重點(diǎn)，于2011年明確提出要重視在全球第二大市場(chǎng)中國的擴張。自1987年在倫敦開(kāi)出首店以來(lái)，Gap品牌開(kāi)啟了全球化擴張步伐，并于2007年明確提出全球化戰略，通過(guò)發(fā)展特許經(jīng)營(yíng)店的模式進(jìn)行全球化擴張。2008年以來(lái)，國際市場(chǎng)成為Gap集團拓店重點(diǎn)，北美本土市場(chǎng)渠道結構則以小規模開(kāi)店或閉店為主。在本土市場(chǎng)持續調整的背景下，公司于2012年分別建立Gap、Old Navy和Banana Republic分品牌國際事業(yè)部，提升全球化擴張的戰略地位。同時(shí)，公司積極調整亞洲市場(chǎng)開(kāi)發(fā)策略，減少成長(cháng)趨緩且競爭激烈的日本市場(chǎng)布局，2017年公司關(guān)閉Old Navy品牌在日本所有53家門(mén)店，轉而布局消費活力更優(yōu)的中國等市場(chǎng)。受益于渠道擴張，Gap集團國際市場(chǎng)營(yíng)收占比由2007年10.25%提升至2017年13.33%，營(yíng)收年復合增速達2.73%，同期北美市場(chǎng)業(yè)務(wù)營(yíng)收年復合增速為-0.29%。

　　展望未來(lái)，Gap集團的市場(chǎng)策略將以北美市場(chǎng)效率優(yōu)化和海外市場(chǎng)加速布局并重。在2001年Gap品牌時(shí)尚化轉型失敗拖累業(yè)績(jì)虧損的背景下，公司產(chǎn)品層面的調整趨于保守，而以H&M和Zara為代表的歐洲快時(shí)尚品牌持續沖擊著(zhù)公司在美國市場(chǎng)的份額。

　　在多品牌矩陣逐步完整的背景下，公司將一方面著(zhù)手優(yōu)化成熟品牌渠道經(jīng)營(yíng)效率，另一方面借助Athleta、Intermix和Weddington Way布局運動(dòng)用品、買(mǎi)手零售及婚慶電商等高成長(cháng)細分市場(chǎng)。全球化布局層面，截至2017年Gap集團海外市場(chǎng)中亞洲市場(chǎng)銷(xiāo)售占比達60%，是全球化擴張的主力市場(chǎng);從品牌矩陣來(lái)看，Gap品牌貢獻了國際市場(chǎng)業(yè)務(wù)88%的營(yíng)收�，F階段，公司積極調整亞洲市場(chǎng)擴張策略，一方面著(zhù)手降低日本市場(chǎng)業(yè)務(wù)布局，另一方面優(yōu)化中國市場(chǎng)品牌結構、把握中國市場(chǎng)發(fā)展機遇。自Gap品牌2010年進(jìn)入中國以來(lái)，截至2017年累計開(kāi)店數量為127家;產(chǎn)品形象老化以及定價(jià)較高限制了品牌擴張空間，未來(lái)或可借助Old Navy品牌滿(mǎn)足低價(jià)格帶產(chǎn)品需求。

　　營(yíng)銷(xiāo)策略：主品牌門(mén)店優(yōu)化，發(fā)力全渠道提終端人效

　　營(yíng)銷(xiāo)策略層面，Gap集團在優(yōu)化本土市場(chǎng)渠道結構的同時(shí)，積極嘗試新興渠道業(yè)務(wù)布局，通過(guò)全渠道零售模式升級等方式打通客戶(hù)消費數據、提升終端人效。

　　一方面，在收入端表現基本停滯的背景下，Gap集團通過(guò)持續不斷的渠道調整支撐店鋪經(jīng)營(yíng)效率改善。2005-2012年，集團凈增商店占開(kāi)店數量的比例持續低于50%，特別地2009年在Gap和Old Navy大規模調整的背景下，合計店鋪數量為負增長(cháng)。Gap品牌在關(guān)閉低效店鋪的基礎上，通過(guò)新開(kāi)大店的模式提升店效;前期即大范圍采取大店策略的Old Navy品牌則反其道而行之，通過(guò)新開(kāi)相對較小面積店鋪的模式帶動(dòng)整體坪效的提升，從而促進(jìn)單店營(yíng)收恢復性增長(cháng)。

　　2012-2014年，集團步入了由分銷(xiāo)渠道和其它新興品牌主導的渠道擴張階段;2015-2016年，分別受Gap大規模閉店及OldNavy日本市場(chǎng)策略調整影響，集團店鋪調整比例再度提升。2015年Gap品牌北美閉店數量達150家、相關(guān)成本支出達1.32億美元;2016年為持續改善營(yíng)運效率、精簡(jiǎn)品牌運營(yíng)機制，支付的因租賃終止、員工安置以及門(mén)店資產(chǎn)清理等相關(guān)支出達1.97億美元。集團網(wǎng)站披露信息顯示，計劃在北美市場(chǎng)持續精簡(jiǎn)Gap和Banana Republic經(jīng)營(yíng)面積，2017-2019年擬進(jìn)一步閉店200家。隨著(zhù)主力市場(chǎng)閉店接近尾聲，后續基于新興品牌擴張及運營(yíng)流程優(yōu)化，北美市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)表現有望趨穩。

　　另一方面，在大規模調整實(shí)體渠道的同時(shí)，Gap集團同樣重視電商渠道發(fā)展。在零售渠道結構立體化發(fā)展的背景下，為速滿(mǎn)足消費者對于便利與時(shí)尚的需求，公司于2012年成立GID項目(Growth,Innovation,and Digital)，發(fā)展數字零售渠道以及Athleta等新興品牌業(yè)務(wù)。并于2013年提出布局集“Find in Store”與“Reserve in Store”服務(wù)在內的全渠道零售體系，以期在效率為王時(shí)代快速滿(mǎn)足消費者對于便利與時(shí)尚的需求。截至2015年，Gap集團直營(yíng)(電商)渠道實(shí)現營(yíng)收26.05億元，營(yíng)收占比由2004年3.46%提升至16.49%、年復合增速達14.94%。受益于持續關(guān)店所帶來(lái)的人員精簡(jiǎn)以及渠道結構調整所推動(dòng)的銷(xiāo)售轉化，Gap集團終端人效持續提升。

　　產(chǎn)品策略：產(chǎn)品乏善可陳，供應鏈優(yōu)化支撐規模優(yōu)勢

　　產(chǎn)品形象乏善可陳，創(chuàng )新不足是Gap集團兩大成熟品牌陷于調整的主因。對于Gap和Banana Republic品牌而言，早期借助渠道擴張以及有效的營(yíng)銷(xiāo)推廣，使得傳統美式休閑風(fēng)格深入人心;而產(chǎn)品形象過(guò)于固化又為以H&M和Zara等為代表的歐洲平價(jià)快時(shí)尚品牌提供了擴張的市場(chǎng)。為加大傳統品牌對新興消費客群的吸引力，公司積極嘗試通過(guò)新興媒體合作以及設計師聯(lián)名款等方式提升產(chǎn)品曝光度，并在渠道效率優(yōu)化的背景下亦自2015年起加大廣告營(yíng)銷(xiāo)投放。區別于UNIQLO借助面料升級擺脫低價(jià)形象實(shí)現功能性提升、Zara借助供應鏈效率優(yōu)化快速響應消費者時(shí)尚化消費需求等模式，Gap更多地選擇與時(shí)尚媒體、時(shí)尚產(chǎn)業(yè)團體合作推選新銳設計師聯(lián)名款等方式提高產(chǎn)品曝光度。從銷(xiāo)售轉化效果來(lái)看，借助外力而非自我革新的產(chǎn)品升級策略并未給品牌帶來(lái)成長(cháng)性。

　　Gap集團的產(chǎn)品策略具備顯著(zhù)的薄利多銷(xiāo)特征，因此公司積極優(yōu)化供應鏈結構，通過(guò)數量集約化和分散化布局強化生產(chǎn)效率和成本優(yōu)勢。我們在國際比較系列報告中多次提出，服裝企業(yè)在建立一定的規模優(yōu)勢之后大概率會(huì )出現運營(yíng)效率邊際遞減的情況，因此經(jīng)營(yíng)效率優(yōu)化逐步成為Gap集團尋找業(yè)務(wù)新增長(cháng)點(diǎn)之外的又一工作重點(diǎn)。截至2017年，公司合作供應商數量約800家，其中前2大供應商訂單量占比均達到5%;供應商分布于全球50個(gè)國家，越南和中國訂單占比為25%和22%。而在2011年，公司合作供應商數量超過(guò)1,000家，單一供應商訂單量占比不超過(guò)2%，供應商分布于全球43個(gè)國家，其中中國訂單占比接近26%。對比上述數據可以發(fā)現，在供應鏈層面，為實(shí)現成本節約及產(chǎn)品交貨周期的壓縮，Gap集團積極推進(jìn)核心供應商制度，并在紡織產(chǎn)業(yè)轉移的背景下加速開(kāi)發(fā)中國以外供應商資源。

　　市場(chǎng)表現：享龍頭公司估值溢價(jià)，多次推進(jìn)股份回購

　　增長(cháng)停滯估值中樞相應下移，享受龍頭公司估值溢價(jià)�；�于前期在《如何看紡服板塊目前的估值水平?》專(zhuān)題中的分析，我們認為在建立一定規模優(yōu)勢之后，海外大眾品牌公司中期估值均包含了明顯的穩增長(cháng)溢價(jià)。以大眾快時(shí)尚公司ITX(Zara母公司)、H&M、FR(UNIQLO母公司)和Gap等為例，通過(guò)對比其擴張期與成熟期的經(jīng)營(yíng)和估值表現發(fā)現，收入和業(yè)績(jì)增速相對放緩、長(cháng)期盈利能力(以ROE表征)維持穩定的優(yōu)質(zhì)公司往往在成熟期享受估值溢價(jià)。即使如Gap增長(cháng)幾近停滯，其基于相對規模優(yōu)勢也能獲得穩定的估值中樞和溢價(jià);2002年以來(lái)，在收入端增長(cháng)停滯的背景下其PE中位數仍維持在15x以上水平。

　　持續推進(jìn)大額股份回購，集中回購完成后PE估值有所修復，但中樞未明顯上移。2004年以來(lái)，在經(jīng)營(yíng)表現不振、股價(jià)持續走低的背景下，公司多次推行股份回購方案;截至2018年中報累計回購股份達158億美元，報告期末公司總市值為118億美元。從股份回購計劃實(shí)施前后財務(wù)及市場(chǎng)表現來(lái)看，受益于現金資產(chǎn)規模減少，資產(chǎn)周轉率提升帶動(dòng)公司ROE改善;而在2005年、2007年、2010-2011年以及2014年等大規模集中回購完成后，公司PE估值有所修復但中樞未出現明顯上移。

　　回顧美國第一服裝品牌公司Gap集團崛起、沉寂與復興等三階段發(fā)展歷史我們發(fā)現：(1)面對廣闊的本土市場(chǎng)，大眾服飾品牌公司早期擴張以搭建多品牌矩陣、提升市場(chǎng)份額的決策為優(yōu);(2)成長(cháng)性較優(yōu)且品牌格局不穩定的新興市場(chǎng)是海外擴張首選，品牌矩陣應與市場(chǎng)需求相契合;(3)順應消費者需求更迭的產(chǎn)品創(chuàng )新是服裝品牌保持競爭力的關(guān)鍵;(4)建立規模優(yōu)勢以后，供應鏈布局逐步顯現出數量集約化和布局分散化并存的特征。

　　具體到國內服裝品牌公司，本土大眾定位的品牌公司與Gap集團類(lèi)似，共同面對著(zhù)廣闊的大市場(chǎng)所蘊含的機遇與挑戰�？紤]到本土服裝市場(chǎng)成長(cháng)性相對較優(yōu)且企業(yè)份額仍處低位，立足國內市場(chǎng)實(shí)現份額提升并通過(guò)效率優(yōu)化構筑競爭壁壘仍為本土大眾品牌現階段的戰略重點(diǎn);同時(shí)我們也看到，以森馬服飾和海瀾之家為代表的品牌集團亦逐步開(kāi)啟海外市場(chǎng)布局策略。我們認為，在行業(yè)庫存順利出清、渠道盈利顯著(zhù)改善的背景下，本土品牌背靠廣闊且最具成長(cháng)性的低線(xiàn)市場(chǎng)、基于本土消費者認知優(yōu)勢并借助全方位自我進(jìn)化有望份額提升;基于國際研究參考，持續推薦大眾子板塊中的森馬服飾和太平鳥(niǎo)，海瀾之家目前估值已具安全邊際，建議關(guān)注。

　　行業(yè)觀(guān)點(diǎn)

　　上市公司中報陸續披露，在17Q4及18Q1受益于冷冬以及春節錯峰因素收入端高增的背景下，服裝公司18Q2收入端增速放緩已有預期;但在終端零售增速回落的背景下，市場(chǎng)對下半年消費擔憂(yōu)情緒加重，因而更加關(guān)注上市公司上半年現金流及拓店情況。從目前已披露的中報來(lái)看，部分代表性品牌公司出現上半年經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F金流為負且凈拓店有限的情況。我們認為，一方面經(jīng)營(yíng)性?xún)衄F金流為負主要受存貨增加及經(jīng)營(yíng)性應付減少影響;目前看銷(xiāo)售回款情況良好，在上游企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力增加的背景下加快回款節奏有助于保障供應商體系的穩定性。另一方面，歷史上服裝品牌開(kāi)店旺季集中在Q3，上半年多為渠道調整階段、凈開(kāi)店較少，從跟蹤情況來(lái)看目前未出現服裝企業(yè)集中大幅下調開(kāi)店計劃的預期，預計Q3擴店節奏加快，重點(diǎn)公司業(yè)績(jì)環(huán)比回升值得期待。同時(shí)，棉價(jià)中期上行疊加人民幣貶值利好上游優(yōu)質(zhì)制造，助力下半年業(yè)績(jì)提速，優(yōu)質(zhì)制造正迎中期布局良機。