最明顯的，幾乎所有公司都開(kāi)始推進(jìn)全渠道策略。由此，實(shí)體店鋪有了新模樣、新規格，也融入了新技術(shù)。網(wǎng)絡(luò )渠道的鋪設、擴張則成了行業(yè)再不可回避的重要任務(wù)。

品牌們也都開(kāi)始積極尋找新的業(yè)績(jì)增長(cháng)點(diǎn)。拓張國際市場(chǎng)是不可或缺的一部分。但所有人更關(guān)心的是如何從提升可售產(chǎn)品豐富度的角度做文章。新產(chǎn)品、新品牌、新品類(lèi)……不同品牌有著(zhù)不同選擇。

不過(guò)，不是所有的努力都會(huì )收獲讓人欣喜的業(yè)績(jì)回報。2018年，有的公司的確可以借著(zhù)2017年的調整，相對輕松地穩步向前。但更多的只能繼續調整，在自救中奔波忙碌。

Zara

有理由相信，2018年，Zara仍將坐穩快時(shí)尚品牌老大的位置。

它那套“數據公司”的經(jīng)營(yíng)模式已久經(jīng)市場(chǎng)考驗，從產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到后續供應鏈的響應速度，都能充分滿(mǎn)足全球消費者的需求。

從競爭對手優(yōu)衣庫母公司迅銷(xiāo)在2017年宣布將朝“新型的數字消費零售企業(yè)”

轉型，亦能看出這種模式的優(yōu)越性和前瞻性——現在的消費者已不滿(mǎn)足于以低價(jià)買(mǎi)到批量生產(chǎn)的衣服，這要求快時(shí)尚品牌必須比之前更快，且在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)更有針對性地強調個(gè)性化。

不過(guò)，對于Zara而言，守著(zhù)這套模式并不足以讓它高枕無(wú)憂(yōu)。在全球零售環(huán)境依舊不景氣的大前提下，加之消費者的生活習慣被迅速崛起的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)深度改變，Zara還需要走得更快些。    

Zara以Blingbling為主題做的產(chǎn)品宣傳照　

優(yōu)衣庫

距離迅銷(xiāo)集團創(chuàng )始人柳井正要把迅銷(xiāo)帶上世界第一服裝零售企業(yè)寶座的目標期限還剩兩年�？吹贸鰜�(lái)，整個(gè)迅銷(xiāo)集團，特別是優(yōu)衣庫，在過(guò)去一年內的動(dòng)作越來(lái)越頻繁。

消費者能看到的最明顯的變化是優(yōu)衣庫的產(chǎn)品選擇變得越來(lái)越豐富。UT的產(chǎn)品已經(jīng)多到5月的時(shí)候優(yōu)衣庫專(zhuān)門(mén)在上海做了一場(chǎng)展覽。合作系列也未曾停下，而且合作對象越來(lái)越大牌且多元。2017年，美國策展人Jeffery Deitch、Loewe創(chuàng )意總監J.W. Anderson都加入了合作的陣營(yíng)。他們的合伙做系列里，除了衣服和文化衫，顧客還能買(mǎi)到不少文創(chuàng )用品和家居產(chǎn)品。除此之外，優(yōu)衣庫在日本和美國市場(chǎng)已經(jīng)推出了半定制服務(wù)，200人民幣不到的價(jià)格，可以讓顧客為基本款產(chǎn)品選擇喜歡的領(lǐng)子、袖口等等。

與此同時(shí)，迅銷(xiāo)正在為轉型成一家“新型的數字消費零售企業(yè)”而努力。相應的變革措施被柳井正稱(chēng)作“有明計劃”，即利用大數據改良集團產(chǎn)品開(kāi)發(fā)到銷(xiāo)售管理的多個(gè)環(huán)節。截至目前，該計劃最重要的一環(huán)節——用以記錄消費者購買(mǎi)行為的“電子標簽（RFID）”已被引入門(mén)店。由此，迅銷(xiāo)得以獲得更準確的用戶(hù)畫(huà)像，并開(kāi)展更有效的庫存管理工作，從而提升供貨準確度以及供應鏈響應效率。另外，在已相對成熟且仍有增長(cháng)潛力的中國市場(chǎng)，迅銷(xiāo)已為優(yōu)衣庫引入周核算制度，試水全新的供應鏈管理方法。

這其中不少工作的最核心目的都是為了挽救集團不甚理想的銷(xiāo)售增長(cháng)率。2016財年起，優(yōu)衣庫在日本、中國等過(guò)往表現強勢的市場(chǎng)都出現了增長(cháng)疲態(tài)。該財年，優(yōu)衣庫在日本市場(chǎng)收入增長(cháng)率由前一年的9%將至2.5%。以大中華區市場(chǎng)為代表的海外市場(chǎng)跌幅更大，由45.9%降至8.6%。2017財年，這一狀況仍有改善空間——優(yōu)衣庫日本銷(xiāo)售增幅繼續減低至1.5%，海外市場(chǎng)增幅也小幅走低至8.1%。

但好消息是，迅銷(xiāo)似乎已經(jīng)摸索出了一套有效控制盈利率的路子。得益于日本新物流中心及公司總部的投入使用，加之商品折扣控制的力度加大，2017財年，集團凈利潤同比上漲148%至1192億日元，約合69.6億人民幣，創(chuàng )下歷史最高紀錄。2017財年上半財年時(shí)，集團稅前利潤已取得大躍進(jìn)式的增長(cháng)，較去年同期增長(cháng)接近80%�！�

Uniqlo×J.W.Anderson發(fā)布會(huì )這些品牌或許還得繼續“救火”　

H&M

在渠道策略上，H&M對于電商渠道的態(tài)度之保守也為這一兩年乃至后續時(shí)日增長(cháng)乏力埋下了種子。

僅以中國市場(chǎng)為例，還記得2016年底，H&M大中華區總經(jīng)理Magnus Olsson曾在接受界面新聞采訪(fǎng)時(shí)表示“獨立籌建的網(wǎng)店更好”。而在2017年底，H&M就變了卦——它在公布糟糕的第四財季業(yè)績(jì)的同時(shí)，宣布將在中國市場(chǎng)入駐天貓，并期待在未來(lái)與天貓展開(kāi)“新零售”的合作。

與此對應的事實(shí)是，2016財年H&M在中國市場(chǎng)的銷(xiāo)售額僅錄得 5% 的增長(cháng)。2017年，前9個(gè)月中國市場(chǎng)的銷(xiāo)售額同比上漲8%，但仍低于預期水平。2017年9月，H&M在北京西單大悅城撤店。有報道稱(chēng)，當時(shí)該店租約并未到期，因此大悅城冒著(zhù)支付違約金的消息也要請退H&M。

從時(shí)間點(diǎn)上來(lái)看，H&M加入天貓有點(diǎn)亡羊補牢的意味。效果如何，真不好說(shuō)。

影響業(yè)績(jì)更關(guān)鍵的因素是產(chǎn)品的脫節。

在H&M門(mén)店中鋪貨量最大的Divided——也就是銷(xiāo)售基本款的產(chǎn)品線(xiàn)——已經(jīng)不能滿(mǎn)足消費者對于新潮服飾的要求。這也讓質(zhì)量問(wèn)題變得越來(lái)越突出。

而即使是曾經(jīng)讓H&M風(fēng)光無(wú)限的設計師聯(lián)名系列的魅力也在下降。一個(gè)變化多少能說(shuō)明些問(wèn)題：2017年，品牌與Erdem的合作款在中國市場(chǎng)投放時(shí)只選擇了5家門(mén)店；而上一個(gè)系列發(fā)布時(shí)，中國市場(chǎng)尚有14家門(mén)店的鋪貨計劃。

Erdem×H&M產(chǎn)品目錄，不過(guò)在中國上市的門(mén)店并不多，不知是否有“饑餓營(yíng)銷(xiāo)”的考量

Forever 21

2017年負面新聞最多的品牌可能要數美國快時(shí)尚品牌Forever 21。

它一邊忙著(zhù)關(guān)店：2017年年初關(guān)閉了香港銅鑼灣的6層樓旗艦店；同年10月關(guān)了在2009年于日本東京開(kāi)出的首家旗艦店；其位于杭州銀泰in77的唯一一家店鋪也在下半年關(guān)門(mén)大吉；在此前的媒體報道中，因為業(yè)績(jì)不佳，它還考慮退出澳大利亞和英國市場(chǎng)。

另一邊，它忙著(zhù)打官司。官司的內容都是圍繞著(zhù)創(chuàng )意抄襲。2017年一整年，它為此遭到Puma、Gucci、Adidas等品牌的起訴。同時(shí)，為了找回主動(dòng)權，它也把Gucci告上法庭，在Gucci起訴它之前，它要求美國法院取消Gucci“條紋”商標的商標權。

拋開(kāi)這些負面新聞對于品牌形象的影響，Forever 21因此也暴露出了在渠道及產(chǎn)品上的問(wèn)題。與H&M一樣，如果無(wú)法在渠道拓展——包括電商渠道尤其是移動(dòng)端電商的擴張，及產(chǎn)品開(kāi)發(fā)——除了抄襲和只在美國市場(chǎng)吃香的基礎款，開(kāi)發(fā)出能吸引全球消費者的產(chǎn)品，上做出重大突破，那么Forever 21在接下來(lái)的日子里也不會(huì )太好過(guò)。

2017年，Forever 21與Gucci因“紅藍”、“紅綠”條紋對簿公堂　

GAP、TOSHOP

在2017年9月舉行的高盛零售大會(huì )上，Gap集團CEO Art Peck公布的轉型計劃中，GAP和Banana Republic門(mén)店成為被關(guān)閉的對象，而Athleta、Old Navy門(mén)店以及用于銷(xiāo)售折扣款式的GAP和Banana Republic工廠(chǎng)店成了開(kāi)業(yè)重點(diǎn)。

在此之前，GAP一直堅持著(zhù)轉型策略，但業(yè)績(jì)起起落落，始終沒(méi)有大起色�；厮莸�3月，GAP宣布裁員216人以自救。8月時(shí)，GAP又全面退出澳大利亞市場(chǎng)以止損。

我們在2017年的預測中已提過(guò)，GAP想要擺脫困境必須解決款式不時(shí)髦、定位不清晰、國際市場(chǎng)拓展緩慢的問(wèn)題。但在2017年，GAP在上述三個(gè)問(wèn)題上，未能有大建樹(shù)。

GAP在2017年推出過(guò)致敬1990年代經(jīng)典款的限定系列以及廣告，但這也不足以帶它重回業(yè)績(jì)巔峰

境況差不多的還有TOPSHOP。它在某種程度上亦被母公司Arcadia拋棄了——它在澳大利亞和新西蘭先后進(jìn)入自愿破產(chǎn)程序。當競爭對手借著(zhù)聯(lián)名合作、特別系列以及越來(lái)越快的個(gè)性化市場(chǎng)反應對于這個(gè)高街品牌不斷形成沖擊，TOPSHOP的發(fā)展前景可以想見(jiàn)。而且起碼到現在為止，除了關(guān)店、裁員，Arcadia似乎對TOPSHOP沒(méi)有更多別的安排。不管是從生產(chǎn)鏈條改進(jìn)，還是國際市場(chǎng)的擴張，TOPSHOP都顯得謹慎有余，勇氣不足。