2003年，日本六本木，ZARA旗艦店。

這家與阿瑪尼毗鄰而居的快時(shí)尚門(mén)店，給李明光帶來(lái)了巨大的沖擊。他一口氣買(mǎi)了四五袋衣服，回到酒店，同一旅游團的團員以為價(jià)格很貴。事實(shí)上，衣服單價(jià)不過(guò)四五百元。

這像一道閃電，劈開(kāi)了李明光眼前的迷霧。

琢磨了兩三年后，2006年，李明光開(kāi)創(chuàng )了UR，一開(kāi)始想做的是「中國的ZARA」。10年后，UR在北京三里屯、上�；春Ｖ新�、廣東天河路等一線(xiàn)城市地標亮相，目前全國擁有超過(guò)150家門(mén)店，2016年營(yíng)收20億元。

這些面積達1100-1500平方米的門(mén)店，每周上新兩次，一年研發(fā)款式12000款，單品售價(jià)在300-400元。10年以來(lái)，UR始終堅持著(zhù)創(chuàng )始人兼CEO李明光對快時(shí)尚的理解：店鋪夠大、產(chǎn)品豐富、價(jià)格實(shí)惠、更新夠快。

UR崛起的10年，是中國服裝行業(yè)由盛及衰的10年，是中國服裝品牌成為電商「炮灰」的10年，也是ZARA、H&M、GAP、優(yōu)衣庫等國際快時(shí)尚品牌在中國市場(chǎng)攻城略地的10年。

很多中國服裝品牌也嘗試進(jìn)入快時(shí)尚領(lǐng)域，但失敗者眾。一直堅持線(xiàn)下開(kāi)大店、直到2014年才開(kāi)始試水電商的UR，是如何殺出一條血路的？這家特立獨行的快時(shí)尚公司，對中國服裝品牌的出路有什么樣的借鑒意義？這正是「新經(jīng)濟100人」希望通過(guò)本文解答的。

要么與眾不同， 要么滅亡， 一定要讓消費者知道你代表什么。 ——李明光

01、創(chuàng )始人品牌美學(xué)能力是核心競爭力

出生于1974年的李明光很「潮」。

接受「新經(jīng)濟100人」訪(fǎng)談的當天，他花白的頭發(fā)干脆剃成圓寸，鼻梁上架著(zhù)白色的半框眼鏡，正好與腳上一雙彎月形白邊沿的黑鞋呼應。精瘦的身材套著(zhù)紫藍細條紋的narifuri西服，下著(zhù)緊身牛仔褲。

他天生就有一種藝術(shù)家氣質(zhì)。

▲UR創(chuàng )始人兼CEO 李明光

如何理解美與時(shí)尚，這是一個(gè)服裝品牌創(chuàng )始人的必修課。這也是大多數中國服裝品牌老板（無(wú)論線(xiàn)上線(xiàn)下）的短板。有人給出的解決辦法是招聘藝術(shù)總監。但是，在中國服裝品牌初創(chuàng )期，更多是創(chuàng )始人的審美水平?jīng)Q定了這家品牌的時(shí)尚高度。

李明光少年時(shí)代就愛(ài)買(mǎi)衣服，頭發(fā)常常打著(zhù)摩絲，在伙伴們面前跳霹靂舞。他還特別喜歡看設計類(lèi)的東西，讀書(shū)時(shí)每天放學(xué)后就直奔圖書(shū)館，每一期的南方日報都看，找各種征集Logo設計的活動(dòng)，用水彩筆勾勒填色，起碼參加了30個(gè)，沒(méi)一個(gè)中標但也自得其樂(lè )。

他喜歡中國的京劇、越劇，也喜歡迷幻音樂(lè )，現在開(kāi)始欣賞交響樂(lè )�！肝蚁矚g美的東西，美對我來(lái)說(shuō)是一種享受�！估蠲鞴飧嬖V「新經(jīng)濟100人」。除了天賦外，后天學(xué)習也很關(guān)鍵，前品牌副總裁羅梓宏評價(jià)他「就像一塊干海綿，學(xué)習能力極強」。

1998年，李明光在廣州白云區景泰街以每月2500元的價(jià)格租下檔口，去服裝加工廠(chǎng)扎堆的地方中山石岐鎮拿貨，那里按斤來(lái)買(mǎi)賣(mài)衣服，很多賣(mài)衣服的一麻袋一麻袋地拿貨。

李明光是一件、兩件地拿，早晨拿貨中午趕回開(kāi)賣(mài)，直到晚上10點(diǎn)收攤。他進(jìn)貨少，與消費者一對一溝通，賣(mài)完再補，將庫存控制在很少的存量。

檔口開(kāi)張第一天就賣(mài)掉500多元，利潤200多。三年檔口生意，讓李明光積攢了百萬(wàn)元家底，他雄心勃勃地想進(jìn)軍上海市場(chǎng)，代理男裝品牌VJC，結果燒掉了家底，關(guān)門(mén)回廣州。這段經(jīng)歷讓他意識到，要做就得做有知名度的品牌，「沒(méi)什么特點(diǎn)，沒(méi)有與眾不同的東西，無(wú)品牌空未來(lái)�！�

回到廣州，他創(chuàng )立牛仔品牌BC jeans，只能說(shuō)賺了一些錢(qián)。受困于做不大的李明光，在日本六本木ZARA門(mén)店受到啟發(fā)，琢磨了兩三年后創(chuàng )立UR。

一開(kāi)始，李明光和他的妹妹李日梅幾個(gè)人去批發(fā)市場(chǎng)拿貨，憑自己的眼光挑選款式和質(zhì)量，換上統一的標牌。2006年10月1日，廣州正佳廣場(chǎng)，1000平方米店面正式開(kāi)業(yè)，當天爆滿(mǎn)。10月?tīng)I業(yè)額43萬(wàn)元，11月65萬(wàn)元，12月90萬(wàn)元。到2016年，這家門(mén)店年營(yíng)收近9000萬(wàn)元。

「完美無(wú)瑕的形象、完美無(wú)瑕的商品、完美無(wú)瑕的服務(wù)�！棺栽傆兄�(zhù)處女座龜毛特質(zhì)的李明光一口氣說(shuō)了三個(gè)「完美」。他又補充了一句：「你得有這個(gè)追求，雖然做不到，打個(gè)折扣，做一流的形象、一流的商品、一流的服務(wù)�！�

他認為消費者對品牌的認知，第一是門(mén)店形象，櫥窗是重中之重，必須做得漂亮；第二是商品顏色、款式、價(jià)格，能否激發(fā)消費者購買(mǎi)的欲望；第三是服務(wù)。

盡管沒(méi)有明確的頭銜，但李明光扮演著(zhù)藝術(shù)總監的角色。他每天早晨研究LV、GUCCI、ZARA等時(shí)尚品牌的管理動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品設計、最新時(shí)尚趨勢等，并做為當天早課發(fā)到高管群里，這一習慣堅持多年。

他時(shí)常跟著(zhù)買(mǎi)手團隊游走國際市場(chǎng)，從早上10點(diǎn)開(kāi)門(mén)逛到晚上10點(diǎn)，除了吃飯外都在走路，研究各品牌的細節，包括空間設計、陳列、燈光、音樂(lè )、產(chǎn)品、服務(wù)等等。他對美有一種執拗的勁頭，喜歡巡店，進(jìn)去走一圈就能挑出三四十條毛病，曾經(jīng)因為裝修不滿(mǎn)意而返工，前期投入的200萬(wàn)元裝修成本全打了水漂。

「我的核心競爭力在于品牌與品牌美學(xué)的打造能力，這也是UR的核心競爭力�！估蠲鞴庹f(shuō)。

以美特斯邦威、海瀾之家、安踏等服裝品牌為代表，中國服裝品牌發(fā)跡模式是「明星代言人+中央臺廣告+代理商銷(xiāo)售渠道」，比拼的是誰(shuí)的聲音大、誰(shuí)的渠道能力強。2011年到2012年，高庫存、零售疲軟重創(chuàng )中國服裝產(chǎn)業(yè)。

同時(shí)，這是國際快時(shí)尚品牌在中國市場(chǎng)的黃金年代。背后根源是中國消費者選擇的遷移：通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)更廣泛接觸到國際時(shí)尚流行的消費者，眼界開(kāi)拓，追求更時(shí)尚、更個(gè)性化的品牌。消費者變了，更有主見(jiàn)了，不愿意跟著(zhù)廣告走了。

UR順應了這種消費者的選擇傾向。這個(gè)在前8年里只花了500萬(wàn)元打廣告的品牌，依靠門(mén)店形象、款式設計、價(jià)格等吸引了一批消費者，2011年全國開(kāi)有10家店，營(yíng)收1.8億元，到2016年，則是150家店，營(yíng)收20億元。

02、產(chǎn)能規劃是快速供應鏈的關(guān)鍵

有人求教郎咸平什么生意好做，郎說(shuō)什么都好做，你只要抓住行業(yè)本質(zhì)就行了。這句話(huà)給李明光印象深刻，「我認為服裝行業(yè)的本質(zhì)就是時(shí)尚，你抓住時(shí)尚，就永遠有生命力�！�

采用訂貨制的服裝品牌，年初春裝剛上市，已經(jīng)在做當年秋冬裝了。能創(chuàng )造時(shí)尚趨勢的服裝品牌，是極少數的。預測趨勢失敗的話(huà)，意味著(zhù)積壓的庫存。以ZARA為代表的快時(shí)尚，采用的是前導時(shí)間，通過(guò)市場(chǎng)調研將消費者喜好反饋給設計師，火速設計打樣生產(chǎn)，地下通道發(fā)到倉庫，空運到各國門(mén)店，最快12天一周期，款多、量少、庫存低。

快時(shí)尚的一個(gè)重要特征是快，能夠把最新的時(shí)尚潮流，以最快速度擺在店鋪，這背后需要精細運營(yíng)快速周轉的供應鏈體系支撐，光貼個(gè)Logo根本無(wú)濟于事。

UR一開(kāi)始是采取從成衣批發(fā)商處進(jìn)貨的模式，每周開(kāi)會(huì )分析總繞不開(kāi)三個(gè)問(wèn)題：第一質(zhì)量不好，畢竟批發(fā)商不在乎；第二碼數不穩定，因為供應商五花八門(mén)；第三產(chǎn)品與外面小店同質(zhì)化嚴重。李明光覺(jué)得要有核心東西，于是搭建設計部，但款多量少供應商不愿意生產(chǎn)，于是又開(kāi)了一家工廠(chǎng)，逐漸形成集研發(fā)設計、生產(chǎn)、倉儲、物流于一體的垂直化服裝生態(tài)體系。

在這些環(huán)節中，李明光認為最難的是產(chǎn)能規劃，而這源于對流行的趨勢判斷，判斷錯了就被庫存壓死，判斷準了就是低庫存，「服裝行業(yè)最大的問(wèn)題就是庫存」。

李明光認為，趨勢預測中最重要的是面輔料的預測能力，包括流行織法、流行顏色等。傳統品牌會(huì )預測未來(lái)流行款式，但流行款是既定成品，不好賣(mài)只能化為庫存，而流行面料作為半成品，風(fēng)險相對較小。UR和海外機構合作，預測未來(lái)的流行面輔料，選擇適合自己風(fēng)格的加以?xún)�備�?/p>

而平時(shí)，買(mǎi)手要經(jīng)常瀏覽各家歐美大牌的時(shí)裝網(wǎng)站，收集趨勢信息，也會(huì )經(jīng)常出國，參觀(guān)國外的面料展，看各大品牌的秀場(chǎng)，做出判斷分析，供設計師參考。例如巴黎開(kāi)了個(gè)全球2018年春夏流行趨勢VP展，UR需要搶先一步，直接用在2017年春夏。

除了提前預測外，每天的商品數據是后續跟進(jìn)生產(chǎn)的最佳指揮者。零售就是做細節，比如什么顏色好賣(mài)，什么價(jià)位好賣(mài)，哪種褲型好賣(mài)，哪種面料受歡迎，店鋪直接呈現數據，傳統企業(yè)可能明年再改，UR立馬調整。

目前傳統服裝企業(yè)的商品從設計到店鋪陳列一般費時(shí)6-9個(gè)月，UR分為3種：計劃商品、應急商品、返單商品。其中，計劃商品前導期為60天，應急、返單商品最快可達10天。自有工廠(chǎng)主要承接需快速反應的訂單，解決核心商品問(wèn)題，其他商品由外協(xié)工廠(chǎng)完成。

因為前導期短，可快速反應，當采用訂貨制的服裝企業(yè)生產(chǎn)當年秋冬款的時(shí)候，UR正在生產(chǎn)當年春夏款。UR主打款多量少原則，一年研發(fā)1.2萬(wàn)款，實(shí)際應用9000多款，按照不同銷(xiāo)售周期（在UR內部稱(chēng)為生命周期）來(lái)分，分別是30天、45天、60天、90天。

03、終端門(mén)店是品牌勢能的立足點(diǎn)

UR第一家店開(kāi)在廣州正佳廣場(chǎng)，周?chē)�一片花花綠綠，這家10年老店顯得低調輕奢，端莊大氣。店內燈光不偏不倚打在模特身上，商品按照風(fēng)格分類(lèi)擺放，陳列架頂層放置各類(lèi)包等配飾，底層放置鞋子，中間陳列搭配好的上衣與下裝。很多打扮入時(shí)的年輕女性在挑選衣服，每個(gè)店員時(shí)不時(shí)激昂地打招呼「hello，下午好！」

同正佳廣場(chǎng)店面一樣，UR全國150家門(mén)店多數面積在1000平方米以上。創(chuàng )立UR之前，李明光做牛仔品牌BC jeans，與百貨商場(chǎng)打交道，對方愛(ài)理不理，并且租金高，扣點(diǎn)也高。好位置都被知名品牌給瓜分了。

UR趕上了購物中心在中國興起的潮流。根據世邦魏理仕的統計，近幾年中國在建和建成購物中心的面積位列全球第一。百貨商場(chǎng)以聯(lián)營(yíng)為主，靠扣點(diǎn)盈利，空間封閉狹小，主要業(yè)務(wù)是零售；購物中心則靠租金盈利，體量大，品牌獨立店面居多，強調體驗和社交屬性，除了零售以外，餐飲、娛樂(lè )、美體健身也是重要業(yè)務(wù)。

購物中心成為消費者尤其年輕人一站式社交消費場(chǎng)所，它們需要主力店吸引更多品牌和客流，UR的模式正與它們的需求相契合。很多購物中心對李明光很熱情，而以往的百貨商場(chǎng)，讓他一等就是兩小時(shí)。

2013年，UR內部有人建議開(kāi)兩三百平方米的小店，快速擴張，李明光沒(méi)有動(dòng)搖�！杆麑ψ约河邪盐盏臇|西想明白之后，不是會(huì )隨便被人忽悠幾句就沖昏頭腦去做�！筓R發(fā)展中心副總裁溫志軍說(shuō)。

1000多平方米的店面也給UR提出了更高的管理要求。如果要求150家門(mén)店能夠統一實(shí)現李明光的「一流的形象、一流的商品、一流的服務(wù)」，必須建立起精細化、專(zhuān)業(yè)化、標準化的管理體系。據UR營(yíng)運副總裁黃志華介紹，UR店鋪運營(yíng)統一使用分為三類(lèi)的十三大系統進(jìn)行管理：

第一類(lèi)是直接影響到消費者購物體驗的系統，包括服務(wù)體驗、購物環(huán)境的體驗、產(chǎn)品陳列的視覺(jué)沖擊等。

第二類(lèi)是支持第一類(lèi)系統達成的相關(guān)系統，包括店鋪人員的發(fā)展培訓，商品管理、店鋪的安全管理、維護保養等。

第三類(lèi)是店鋪管理方面，包括店鋪總經(jīng)理的業(yè)務(wù)管理能力，例如營(yíng)業(yè)額及利潤的管理、人員能效的管理、對內對外的協(xié)調與管理等。

除了店鋪的形象管理外，運營(yíng)系統還需要分析每日的商品數據，以便給接下來(lái)的進(jìn)貨方向與營(yíng)業(yè)額提升、設計師調整方向帶來(lái)指導意義。

據正佳廣場(chǎng)店店長(cháng)Wendy介紹，這家店每周一、四、五更新，目前這家店有40多名全職員工，日平均人流量能達到3000-5000人，周末逾10000人，擁有900多平米女裝與200多平米男裝，女裝的WOMEN系列SKU有630多個(gè)，女裝的YOUTH系列有400多個(gè)，男裝有300多個(gè)，春夏客單價(jià)為300元左右，秋冬500元左右，成交率10%，年營(yíng)收近9000萬(wàn)元。

李明光特別強調自營(yíng)的重要性。他認為中國服裝企業(yè)大部分是比廣州白馬批發(fā)市場(chǎng)高端點(diǎn)的批發(fā)商，不是真正的零售商品牌，它們只關(guān)注訂貨量，門(mén)店為了省電費10盞燈關(guān)掉5盞這種細節從來(lái)不關(guān)注。而真正的零售商品牌需要關(guān)注：這件衣服賣(mài)給誰(shuí)？為什么好賣(mài)或不好賣(mài)？每個(gè)店鋪的終端形象如何？消費者體驗好不好？

「我們要堅持自營(yíng)，一是管控消費者，了解終端情況，二是控制價(jià)格，讓利消費者�！辜词�2011年前后瘋狂的電商風(fēng)暴也沒(méi)能動(dòng)搖李明光線(xiàn)下開(kāi)自營(yíng)店的決心。

當時(shí)投資人還責怪李明光為什么不上電商，他回應說(shuō)商業(yè)的本質(zhì)是產(chǎn)品，電商只相當于一個(gè)店鋪，「當時(shí)線(xiàn)下還一堆問(wèn)題，哪有時(shí)間搞電商？」

幾年后，一將功成萬(wàn)骨枯，一大批垂直服裝電商倒閉，很多知名淘品牌營(yíng)收撞上了10億元天花板，那幾年反而是UR坪效（每坪面積產(chǎn)出的營(yíng)業(yè)額）增長(cháng)最快的時(shí)候。李明光對「新經(jīng)濟100人」說(shuō)：「不是說(shuō)我們這個(gè)團隊牛到哪里去，而是抓住真正的趨勢，選擇比努力更重要�！�

「品牌是時(shí)間和金錢(qián)堆出來(lái)的，沒(méi)有這種立體的體驗，沒(méi)有不斷的產(chǎn)品升級，出不了品牌，只能叫Logo�！�

按李明光的要求，每個(gè)自營(yíng)店鋪平均需投入600萬(wàn)元，現金流很緊張，「2013、2014年最困難，不斷借錢(qián)、籌錢(qián)很痛苦�！�

隨著(zhù)UR品牌勢能起來(lái)了，全國物業(yè)招商紛至沓來(lái)。被拒絕后，廈門(mén)一位業(yè)主誠懇地反復溝通，李明光只好實(shí)話(huà)實(shí)說(shuō)「我們沒(méi)錢(qián)開(kāi)」，業(yè)主主動(dòng)提出支付租金與裝修費，并給200萬(wàn)元保證金，由UR負責全部的店鋪運營(yíng)，利潤分成多給幾個(gè)點(diǎn)就行。李明光一想，UR還是掌控這個(gè)店的，于是答應試驗，鄭州的一家門(mén)店也如法炮制。

后來(lái)這兩家店運營(yíng)得不錯，研究了麥當勞、肯德基的加盟模式后，2014年李明光決定推出這種半自營(yíng)的加盟模式，對方只負責租金和店員工資，UR掌控店鋪的形象設計、商品運營(yíng)、店員培訓，并派出店長(cháng)管理。UR開(kāi)店進(jìn)入快車(chē)道，2014年新增27家，2015年新增47家，2016年新增45家。

門(mén)店放開(kāi)后選址標準更要格外注重。在以前，UR遵循洋蔥原則，從高往低打，先攻下一線(xiàn)城市的核心商圈再往外圍輻射，但核心商圈的選擇有限，同時(shí)隨著(zhù)城市化進(jìn)程加速，出現了很多年輕人聚集的新商圈，所以UR也在做出調整，綜合實(shí)力強、品牌組合好的新商場(chǎng)也在選擇范圍內。

為了做出更精準的選址研究，UR在BD團隊里成立了網(wǎng)絡(luò )規劃團隊，他們研究城市各種維度的數據，比如各城市的GDP與人口排名、核心城區20-40歲人口比例與大專(zhuān)以上比例、城市人均消費數據等等。同時(shí)結合UR的開(kāi)店模式，給BD團隊提供方向指引，今年優(yōu)先攻下哪些城市，選擇什么商圈，以及商圈里的哪個(gè)商場(chǎng)。

目前UR在全國60家城市擁有超過(guò)150家門(mén)店，加盟占比60%左右，一線(xiàn)城市有40家左右，二線(xiàn)有70家，三線(xiàn)有40家，未來(lái)方向還是先吃透一二線(xiàn)城市，同時(shí)探索三線(xiàn)城市。

04、全球化是未來(lái)千億規模的發(fā)力點(diǎn)

最難的時(shí)候，李明光也沒(méi)欠過(guò)員工一分錢(qián)工資。

那時(shí)工廠(chǎng)食堂有很多剩菜剩飯，李明光父親常去拾來(lái)養豬養雞。一次家人聚在一起吃飯，父親嘮叨著(zhù)工廠(chǎng)車(chē)間后面一雙鞋子被人偷了，哪哪又有什么問(wèn)題，責怪他：「你是怎么管人的？」

當時(shí)還差200萬(wàn)元的工資款項，眼看著(zhù)就快到發(fā)薪日了，李明光心煩意亂，一向溫和的他突然爆發(fā)：「這么小的事我怎么管得了？你又不會(huì )管還在說(shuō)，以后別跟我講公司的事！」然后一個(gè)人開(kāi)車(chē)出來(lái)，邊開(kāi)邊哭，「一方面壓力大，一方面覺(jué)得罵了他非常不對�！�

這是他刻骨銘心的記憶。

2014年采納加盟店模式之后，遇到資金問(wèn)題，只要李明光出面，加盟商就干脆地借出幾千萬(wàn)元，幾次關(guān)鍵時(shí)刻都是靠加盟商化險為夷。因為合作而了解了UR的業(yè)績(jì)、運營(yíng)能力，加盟商甚至主動(dòng)問(wèn)「缺錢(qián)嗎？我借給你�！�

負責渠道拓展的發(fā)展中心副總裁溫志軍早期在景林投資，李明光常提醒他，「你是搞投資出身，你要注意我們這個(gè)品牌正在成長(cháng)，需要給到甲方業(yè)主和加盟商好的口碑，談條件時(shí)留有余地，就算做不成買(mǎi)賣(mài)也能做朋友，否則你會(huì )失去長(cháng)久的生意�！�

2017年年初，在UR工作了10年的前品牌副總裁羅梓宏離職創(chuàng )業(yè)，李明光包下珠江新城一家私人會(huì )所舉辦歡送會(huì )，當天所有高管都來(lái)了�，F場(chǎng)播放了UR為羅梓宏制作的視頻短片，從暗金色及肩的鄭伊健發(fā)型，到兩邊全鏟中間一撮的莫西干發(fā)型，再到一邊卷發(fā)一邊短發(fā)的「韓流」，十年倏忽而過(guò)。

在臺上，李明光一字一頓地說(shuō)，「感謝David（羅梓宏英文名）多年為UR的付出，在最艱難的時(shí)候堅持陪伴UR度過(guò)8年時(shí)間�！�

羅梓宏馬上糾正：「是10年啊�！�

「��？你10年了嗎？對不起對不起，我再重說(shuō)一遍�！�

「你看，他有時(shí)候就是這么可愛(ài)�！沽_梓宏對「新經(jīng)濟100人」說(shuō)�！鸽x開(kāi)我沒(méi)有遺憾，我把人生35歲到45歲的精華時(shí)間給了UR，同樣UR也在10年里塑造了今天的我�！�

2014年公司有2500人左右，現在已達4000多人，李明光越來(lái)越感到力不從心。他巡店能挑三四十個(gè)問(wèn)題，兩個(gè)月后換店長(cháng)了，他又得說(shuō)一遍。

對數據不敏感的他開(kāi)始重視財務(wù)報表了，雜志從《時(shí)尚芭莎》換成了《中國企業(yè)家》。但管理、執行并不是他的專(zhuān)長(cháng)，需要找更專(zhuān)業(yè)的人，建立一套標準化的系統。于是，他從麥當勞等公司引入了職業(yè)經(jīng)理人COO鐘軍、營(yíng)運副總裁黃志華等。

「如果只需要一個(gè)設計能力很強的藝術(shù)總監，我不適合，但現在是搭建管理系統，麥當勞是標準化做得很好的連鎖餐飲公司，連鎖零售有很多共通之處，我們可以與服裝產(chǎn)業(yè)結合創(chuàng )新�！圭娷娬f(shuō)，他現在負責主要業(yè)務(wù)板塊，將戰略落地。

李明光提到，未來(lái)UR會(huì )設立品牌研究院，集合了營(yíng)銷(xiāo)系統、品牌系統、供應鏈系統、產(chǎn)品系統、財務(wù)系統等。CEO下設產(chǎn)品總監、供應鏈總監、營(yíng)銷(xiāo)總監、品牌總監便可以運作一個(gè)品牌。

而且，未來(lái)UR可能會(huì )經(jīng)營(yíng)更多的品牌，這背后隱藏著(zhù)李明光更大的野心：實(shí)現全球化，成為世界上最大的時(shí)裝集團。一般的市場(chǎng)拓展是先國內后國外，李明光卻不這么認為，「如果要成為千億市值的服裝公司，我一定要顛覆這個(gè)邏輯，把國際市場(chǎng)拿下�！�

李明光規劃在倫敦成立設計中心，并已在倫敦一家購物中心租下2000平米的面積，預計2018年上半年開(kāi)業(yè)，「這是一家全球旗艦店，以國外市場(chǎng)引領(lǐng)公司國際化」。

與ZARA相比，UR在款式、顏色、剪裁上更符合東方人的身材、膚色，李明光決定先進(jìn)入東南亞市場(chǎng)。2016年12月，UR與凱德置地合作開(kāi)了海外第一店——新加坡店，2017年準備在新加坡開(kāi)設第2家門(mén)店。目前，李明光對海外店的規劃均采用自營(yíng)模式，先做出口碑。

對UR來(lái)說(shuō)，全球化也是有利的選擇。大量的中國消費者正涌出國門(mén)買(mǎi)買(mǎi)買(mǎi)，一個(gè)在國外眼熟的品牌，有利于提升品牌在國內市場(chǎng)里的勢能。

不過(guò)，對于這家正在快速成長(cháng)的服裝品牌來(lái)說(shuō)，面對「如何超越ZARA」這個(gè)問(wèn)題之前，它還需要解決一個(gè)問(wèn)題：

中國服裝品牌在邁過(guò)100億元營(yíng)收這道坎之后，就會(huì )進(jìn)入瓶頸期。中國最大的服裝品牌海瀾之家2016年營(yíng)收是170億元。UR能夠突破中國服裝品牌長(cháng)久的瓶頸么？

20世紀80年代，廣東湛江，一群少年在水稻田邊談理想，打著(zhù)摩絲、著(zhù)裝酷酷的李明光說(shuō)：「我以后要做一個(gè)李式集團�！顾�還自己設計了李氏集團的Logo「LS」，貼在窗戶(hù)上，L設計成一根樹(shù)枝，S設計成一只展翅的小鳥(niǎo)。

20多年后，李明光設計了UR。一個(gè)小小的細節可窺見(jiàn)李明光全球化的野心。UR最初來(lái)自URBAN RENEWAL（都市重建），一開(kāi)始就在國際注冊商標。結果遇到障礙，才改名URBAN REVIVO。

「要么與眾不同，要么滅亡，一定要讓消費者知道你代表什么�！估蠲鞴庹f(shuō)。