“關(guān)、關(guān)、關(guān)!”，過(guò)去的一年，零售業(yè)的寒潮“咄咄逼人”。從超市、商場(chǎng)、到快時(shí)尚、奢侈品，全球大多數實(shí)體店都經(jīng)歷了一場(chǎng)浩劫。

　　沃爾瑪全球關(guān)閉269家門(mén)店，MACY百貨、SEARS百貨、CVS、還有TheLimited，又是一波關(guān)店聲浪襲來(lái)。今年4月，美國最大鞋商PaylessShoes，被爆欠下約44億元人民幣的巨債，申請破產(chǎn)重組。

　　大環(huán)境裂變，新業(yè)態(tài)、新模式、新探索催生業(yè)態(tài)轉型創(chuàng )新，傳統實(shí)體商業(yè)增長(cháng)趨緩已是不爭事實(shí)。

　　有人說(shuō)，時(shí)移世易，傳統商業(yè)在經(jīng)濟全球化的市場(chǎng)環(huán)境中，已被多重因素顛覆，實(shí)體零售不是被淘汰，就是日漸沉淪下去，在資本、互聯(lián)網(wǎng)、電商瘋狂攪局下“然并卵”!

　　下這種結論的人，可能過(guò)于輕率吧，有人就表示嚴重不服!它就是迪卡儂。

過(guò)去一年來(lái)，在嘩啦啦的關(guān)店聲，迪卡儂卻以每2天開(kāi)一家店的速度，在全球新增了164家門(mén)店，并交出了一份靚麗的全球財報。去年一年，法國體育用品零售巨頭迪卡儂集團全球營(yíng)收超100億歐元,同比增長(cháng)12%。其中，海外市場(chǎng)占到集團業(yè)務(wù)的67%，在商場(chǎng)數量方面，中國是除法國本土以外的最大市場(chǎng)，擁有214家商場(chǎng)(含臺灣地區9家)。

　　2年多來(lái)，李寧等國產(chǎn)運動(dòng)品牌節節敗退，陷入關(guān)店潮和業(yè)績(jì)下滑泥沼，原本在中國市場(chǎng)默默無(wú)聞的迪卡儂，卻愈戰愈勇，特別是去年，中國旗艦店上�；�木商場(chǎng)和所有新開(kāi)門(mén)店，都實(shí)現了100%自主品牌，在自主經(jīng)營(yíng)方面，取得了重要進(jìn)展。

　　按照迪卡儂原先規劃，預計到2020年，公司將在中國布局500家門(mén)店。這就意味著(zhù)，此后三年間，每不到5天，我們將看見(jiàn)一家迪卡儂店開(kāi)業(yè)，如此高頻率驚人吧!

　　美國最大鞋商Payless，是海峽兩岸鞋業(yè)的大客戶(hù)，一旦倒閉，受害廠(chǎng)商的損失可想而知�？赡芎芏嗳瞬恢�道，這家聲請破產(chǎn)保護的美國最大連鎖平價(jià)鞋店，就是以賣(mài)低價(jià)鞋著(zhù)稱(chēng)，“Payless”一詞，說(shuō)的就是低價(jià)，少付錢(qián)。

　　走低價(jià)策略會(huì )死嗎?走進(jìn)迪卡儂商場(chǎng)，你的最大感受一定是：便宜!便宜得驚人!!!

　　一樣爆款的雙肩包，不到30元，夏天穿的速干T恤，多在29~49元之間，一雙跑步鞋，也就一百多元...

　　堅持無(wú)所不在的低價(jià)，而且是“厚顏無(wú)恥的低價(jià)”。

　　沃爾瑪、PaylessShoes等零售巨頭的誕生，都是以“價(jià)格破壞者”的面目出現，優(yōu)惠低價(jià)是永恒不變的主題，可為何美國最大鞋商要破產(chǎn)，沃爾瑪要關(guān)店，實(shí)體零售業(yè)一片哀嚎聲中，迪卡儂卻是一家家門(mén)店在擴張，您一定好奇，它如何做到這么強?

　　翻看迪卡儂集團2016全球財報相關(guān)分析，有一行最吸引人的字眼：“2016年，是迪卡儂穩固全產(chǎn)業(yè)鏈布局的一年”。

　　假如“用低價(jià)打造爆款”，是這家來(lái)自法國的體育用品零售商俘獲消費者的“芳心”之道，那么，全產(chǎn)業(yè)鏈布局，可能是其加速崛起之道。

　　今天的零售市場(chǎng)，經(jīng)歷了電商的洗禮，很多同質(zhì)化的傳統零售實(shí)體，在電商低價(jià)沖擊下步履維艱、萎靡不振。宏觀(guān)經(jīng)濟不景氣!消費者變了!電商搶顧客!成了很多零售企業(yè)嘴上的“常用詞”。

　　要做到“厚顏無(wú)恥的低價(jià)”，首先就要求成本最低，而且性?xún)r(jià)比還要高，低價(jià)是迪卡儂的核心競爭力。那怎么做到呢?

　　一件產(chǎn)品擺上貨架出售，離不開(kāi)從研發(fā)、設計、生產(chǎn)，到品牌、物流、零售等產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節，假如將每一個(gè)環(huán)節都變成可以節減成本的地方，何愁不低價(jià)。

　　低價(jià)，源于對全產(chǎn)業(yè)鏈的“掌控”。以供應鏈為例，迪卡儂旗下自有的運動(dòng)品牌的面料，都是經(jīng)過(guò)自己選購后再提供給OEM代工廠(chǎng)商進(jìn)行加工的。

　　對全產(chǎn)業(yè)鏈布局，讓各個(gè)環(huán)節的成本盡可能降低，尤其是省去很多中間商的費用，節省下來(lái)的成本，最終就會(huì )在貨架的價(jià)格標簽上體現。

　　很多運動(dòng)品牌紛紛瘋狂砸錢(qián)請明星代言，可在做廣告上，迪卡儂是“吝嗇鬼”，為了省錢(qián)，它幾乎不打廣告。

　　營(yíng)銷(xiāo)費用的嚴格控制，也是迪卡儂的成功之道。走進(jìn)迪卡儂商場(chǎng)，除了寬敞，那就是異常的簡(jiǎn)約，裝修的錢(qián)能省就省。

　　走在整潔雅觀(guān)的藍色調場(chǎng)地，你會(huì )發(fā)現，迪卡儂的產(chǎn)品包裝也是能簡(jiǎn)單就簡(jiǎn)單，一雙雙鞋掛著(zhù)，連鞋盒都沒(méi)有，為了節省擺放空間，很多運動(dòng)服裝都是卷成圓柱形。

　　低價(jià)不代表低質(zhì)，為何迪卡儂一款不到20元運動(dòng)吸汗薄T恤，每年能在世界繞著(zhù)好幾圈賣(mài)瘋呢?從設計、面料、色澤等各環(huán)節的選擇上，都有獨到的精細之處。

　　可以說(shuō)，迪卡儂的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，并非為了追求“大而全”，而是一種創(chuàng )造價(jià)值的動(dòng)態(tài)商業(yè)布局的過(guò)程。全產(chǎn)業(yè)鏈，其實(shí)也是一條價(jià)值鏈。

　　此中，既有基礎設施、人力資源管理、技術(shù)研發(fā)、采購等支持活動(dòng)，還有來(lái)自市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、物流、生產(chǎn)運營(yíng)及服務(wù)的基本活動(dòng)，他們把產(chǎn)業(yè)鏈的各個(gè)環(huán)節，變成了真正創(chuàng )造價(jià)值的戰略環(huán)節。

　　100多年，這個(gè)家族DNA存在700個(gè)企業(yè)家細胞里

　　迪卡儂來(lái)自于法國，由米歇爾·雷勒克于1976年創(chuàng )立;其實(shí)，另一個(gè)國際零售巨頭法國歐尚集團，也是它的“孿生兄弟”。

　　此外，還有著(zhù)名的零售巨頭菲爾達、建材超市華梅爾、汽車(chē)連鎖修理店Norauto、服裝超市凱家衣、平價(jià)連鎖餐廳Flunch等等，他們都有共同的“爸爸”——終極控制人穆里耶茲家族(Mulliez)。

　　將產(chǎn)業(yè)鏈變?yōu)閮r(jià)值鏈，是迪卡儂成功的卓越之處。而對迪卡儂背后的穆里耶茲家族來(lái)說(shuō)，家族的價(jià)值觀(guān)，才是財富代代相傳的靈魂。

　　著(zhù)名的法國穆里耶茲家族，100多年來(lái)，已經(jīng)傳承到了第五代，家族達到1200多人。其中，已有250位家族成員分布于這個(gè)大型家族集團企業(yè)的旗下若干獨立運營(yíng)的子公司，擁有50萬(wàn)名員工。

　　100多年來(lái)，已經(jīng)有700名穆里耶茲家族成員，成為家族企業(yè)內部各分公司的企業(yè)家。目前，家族第六代的400多位家族成員，也在依序繼承。

　　成立于1976年的體育用品零售商迪卡儂、成立于1961年的法國連鎖超市歐尚等，是家族企業(yè)當中的佼佼者之一。

　　一個(gè)家族企業(yè)能傳承百年，絕非偶然，尤其是穆里耶茲家族，有那么多家族成員參與并傳承家族事業(yè)，肯定有說(shuō)服和打動(dòng)他們的秘訣。

　　穆里耶茲家族有句著(zhù)名的家族格言：“每人每事(法語(yǔ)Tousdanstout)”，強調的是家族團結，要以人為本。按其家族成員安德烈·穆里耶茲的話(huà)，就是“我們有一個(gè)共識，簡(jiǎn)單地說(shuō)，我們堅持透明、勇敢、渴望發(fā)展、以人為本、公司為先、顧客至上、提升人們生活品質(zhì)。這樣的理念非常重要，是使我們彼此間緊密相連的粘合劑�！�

　　這樣的信仰與家族核心價(jià)值觀(guān)一致傳承，是穆里耶茲家族成功的關(guān)鍵，也成就了迪卡儂、歐尚走向輝煌。

　　兩個(gè)百年豪門(mén)的迥異處境：一個(gè)落敗一個(gè)興盛

　　在西方，百年豪門(mén)其實(shí)也不少，但并非個(gè)個(gè)處境很好。

　　舉個(gè)例子吧!同樣是百年家族豪門(mén)，卻是處境迥異：一個(gè)落敗，一個(gè)興盛。

　　今年2月17日，有一條爆炸性的財經(jīng)新聞被爆出,全球第五大食品公司卡夫亨氏以1430億美元，提出收購全球第二大消費品公司聯(lián)合利華。

　　后來(lái)，這一要約被撤回，拒絕卡夫亨氏收購的唯一理由是英國人翻“老賬”，他們指責卡夫2009年收購另一家百年企業(yè)——吉百利，是不太地道的敵意收購。

　　說(shuō)起吉百利，你可能馬上想起那香噴噴的巧克力。是的，沒(méi)錯!位于英國伯明翰的老牌糖果制造商吉百利，創(chuàng )立于1824年，至今一個(gè)半世紀。

　　由于被卡夫亨氏惡意收購，吉百利家族早已徹底地喪失了他們的家族企業(yè)控制權。同樣是百年豪門(mén)，法國穆里耶茲家族旗下的產(chǎn)業(yè)卻一個(gè)個(gè)依然欣欣向榮，越做越強。

　　很多人會(huì )在這里掛個(gè)“?”為什么。

　　吉百利家族也有自己的企業(yè)價(jià)值觀(guān)，比如早期要求“貴格會(huì )傳統”的清教教義，禁止喝酒，也要求家族成員要努力工作、善待員工、服務(wù)社區等。

　　而穆里耶茲家族是遵循天主教教義，以“每人每事”作為家族格言，強調家族團結、尊重長(cháng)輩、對后代負責，更要求家族利益高于個(gè)人利益。此外，穆里耶茲家族厭惡資本市場(chǎng)，只通過(guò)投資來(lái)促進(jìn)企業(yè)成長(cháng)。

　　有對比，才可以看出差異來(lái)。就家族內部治理而言，我們也很難來(lái)判讀兩方道德層面的價(jià)值高低;可從企業(yè)治理角度來(lái)看，穆里耶茲家族的家族家族觀(guān)與自身企業(yè)發(fā)展更有效融合一些。

　　很多家族企業(yè)在傳承上“卡殼”，主要是很難在家族與事業(yè)間做出合理的抉擇。

　　穆里耶茲家族成員，生于1931年的歐尚集團創(chuàng )始人穆利耶

　　“每人每事”，從某種意義上講，其家族企業(yè)傳承文化與現代企業(yè)的治理理念的匹配度更高。吉百利家族的失敗，在于內部成員不團結。家族成員擴大后，就是“開(kāi)枝散葉”，股權也更加分散。一旦成員不能擰成一股繩，讓“野蠻人”入侵也就不奇怪了。

　　拿個(gè)華人企業(yè)“現身說(shuō)法”，當年，老港股“華人置業(yè)”，能成為并購狂人劉鑾雄嘴上叼的肉，主要是香港本地兩大豪門(mén)馮平山、李冠春兩大家族后代內部紛爭，最后導致同歸于盡，讓“野蠻人”劉鑾雄漁翁得利。

　　而穆里耶茲家族在所有權把控上，就有相應制度和治理系統作保證。比如家族創(chuàng )業(yè)方面，他們有一套嚴格的規定：每一個(gè)家族成員要投資，都必須接受家族顧問(wèn)委員會(huì )的審核，通過(guò)后，家族就給予啟動(dòng)資金，結果可想而知，“肥水不流外人田”嘛!

　　還有人總結，穆里耶茲家族玩的是一種家族與事業(yè)的“平衡術(shù)”。一方面，他們在內部設置了一套完整的治理機制，比如設立家族聯(lián)合大會(huì )、家族顧問(wèn)委員會(huì )、家族控股公司以及家族基金會(huì )這四大核心機構。

　　另一方面，為了讓所有家族成員都有成長(cháng)機會(huì )，家族出錢(qián)支持成員的生活和接受良好教育。

　　成員要進(jìn)入家族旗下企業(yè)或者投資，要經(jīng)過(guò)家族委員會(huì )的考核，正因為如此，穆里耶茲家族不僅將財富一代一代傳下來(lái)，而且，家族企業(yè)還是每一個(gè)成員展現才華的舞臺，家族豈不越來(lái)越旺!

　　有著(zhù)根深葉茂、家業(yè)長(cháng)青的穆里耶茲家族為背景，有家族信仰、價(jià)值觀(guān)的DNA長(cháng)存于家族成員細胞里，迪卡儂還不能永續經(jīng)營(yíng)，越來(lái)越強嗎?