一個(gè)看似突然實(shí)則穩健的換帥進(jìn)程正在屈臣氏中國上演。

屈臣氏從1828年的小藥房，被華人首富李嘉誠名下的和記黃埔收購后，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，變成了全球首屈一指的個(gè)人護理用品、美容、護膚商業(yè)業(yè)態(tài)的巨擘！但從數據上來(lái)看，過(guò)去二十多年關(guān)于屈臣氏的神話(huà)崩塌掉了。

日前，屈臣氏宣布屈臣氏及百佳中國區CEO羅敬仁因個(gè)人原因請辭，并將于2017年7月1日正式離任。接替羅敬仁工作的是現任屈臣氏中國首席營(yíng)運總監高宏達，他將于4月1日接任，全面接管屈臣氏中國業(yè)務(wù)，并在未來(lái)數月內與羅敬仁完成工作交接。

這是一次意料之外卻又在情理之中的換帥。意料之外的是羅敬仁畢竟算得上屈臣氏中國開(kāi)疆拓土的功勛，如今沒(méi)有高升、沒(méi)有調任而是直接辭職；情理之中的是近年來(lái)的業(yè)績(jì)大面積下滑與去年為高宏達專(zhuān)設COO職位，似乎都是一種鋪路。

據最新財報顯示，雖然2016年屈臣氏中國店鋪數量?jì)粼?00多家，但整體業(yè)績(jì)卻下滑3.82%，可比店增長(cháng)-10.1%；與此同時(shí)，屈臣氏中國區原CEO羅敬仁離職……種種的境地，將屈臣氏推到了前所未有的壓力之下。

屈臣氏五大致命錯誤

屈臣氏財報數據顯示，2013年屈臣氏業(yè)績(jì)增漲23%，2014年是14%，2015年是9%，2016是-4%。從增速可以看到，從2013年以來(lái)整個(gè)業(yè)績(jì)是直線(xiàn)下降的，但這個(gè)不是最可怕的，更可怕的是可比店的業(yè)績(jì)增長(cháng)。

眾所周知，在關(guān)于零售質(zhì)量的指標當中可比店鋪的業(yè)績(jì)增長(cháng)，遠比零售規模要重要一百倍，屈臣氏在2015年可比店的業(yè)績(jì)增長(cháng)是-5.1%，2016年上半年是-8.5%，而到了2016年全年是-10.1%，也正是因為這個(gè)原因導致在屈臣氏耕耘多年的羅敬仁辭職。

從這些數據來(lái)看，屈臣氏難挽頹勢。雖然屈臣氏依然是今天中國市場(chǎng)所有的個(gè)人護理用品店，或者化妝品店的經(jīng)營(yíng)能力標桿，但它所犯的錯誤值得我們更多人去思考，我們會(huì )不會(huì )發(fā)生類(lèi)似的錯誤？

1、過(guò)多國內本土品牌影響店鋪形象。

據了解，屈臣氏在最高峰的時(shí)候，有超過(guò)20個(gè)國內品牌排隊要進(jìn)入屈臣氏，并且許多國內品牌以進(jìn)入屈臣氏為榮，這樣過(guò)多的國內品牌的進(jìn)入，客觀(guān)上拉低了屈臣氏的形象。

2、缺乏國際新品與高價(jià)值商品。

這些問(wèn)題在一二線(xiàn)城市表現得尤為明顯，因為一二線(xiàn)城市的消費者更希望得到新穎的商品，這時(shí)候高質(zhì)量的國際品牌正好能滿(mǎn)足他們的需求。

3、缺乏彩妝等潮流時(shí)尚品。

在過(guò)去兩年，彩妝在實(shí)體門(mén)店的銷(xiāo)售增長(cháng)非常迅速，而在屈臣氏的門(mén)店，除了美寶蓮之外，很少有知名的彩妝進(jìn)駐，以至于它的門(mén)店形成了一種非常濃厚的個(gè)人護理品氛圍。

4、過(guò)多店內促銷(xiāo)，影響店內購物。

這是被普遍詬病的一點(diǎn)，有時(shí)候進(jìn)入屈臣氏你會(huì )發(fā)現店內的導購比消費者還多，各個(gè)品牌導購爭相給消費者做兜售，購物行為變成了一次擺脫導購推薦的突圍，購物體驗很不愉悅。

5、店內體驗缺乏時(shí)尚感與專(zhuān)業(yè)感。

在屈臣氏剛剛進(jìn)入中國時(shí)，它是標準的國際零售店的時(shí)尚標桿，而如今屈臣氏的時(shí)尚感與專(zhuān)業(yè)度遠遠沒(méi)有達到消費中心的預期。

老式商業(yè)模式的中國危機

透過(guò)現象看本質(zhì)，屈臣氏問(wèn)題背后的根源是什么？其實(shí)，屈臣氏不是不想改變，而是很多深重、慣性的問(wèn)題阻礙了屈臣氏做深層次的改變，這樣關(guān)鍵性的問(wèn)題在哪里呢？

第一個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)渭儬I(yíng)業(yè)額為中心的營(yíng)業(yè)導向，忽略了用戶(hù)體驗和滿(mǎn)意度。

很多問(wèn)題都是因為營(yíng)業(yè)導向所帶來(lái)的，當一個(gè)門(mén)店只關(guān)注營(yíng)業(yè)額的時(shí)候，其實(shí)所有的問(wèn)題都會(huì )出現。你認為只要能賣(mài)貨就大量促銷(xiāo)，就大量引進(jìn)促銷(xiāo)導購賣(mài)貨，利用各種短期手段拉升營(yíng)業(yè)額，但是這種導向極大地忽略了顧客的體驗和滿(mǎn)意度，很有可能你把貨賣(mài)出去的同時(shí)也丟失了這個(gè)顧客。

第二個(gè)問(wèn)題：門(mén)店營(yíng)運模式過(guò)渡依賴(lài)后臺利潤，極度扭曲供零關(guān)系。

從屈臣氏財報來(lái)看，全店毛利水平22個(gè)點(diǎn)，但是它的零售利潤有很大一部分來(lái)自于后臺利潤、后臺的費用補貼，包括各種各樣的連接費、促銷(xiāo)費、條碼費、進(jìn)場(chǎng)費等等，這樣的后臺費用，極大改變了供零關(guān)系，讓品牌商到了難以承受的程度。

與屈臣氏合作的很多客戶(hù)反饋了兩個(gè)事實(shí)：第一，幾乎沒(méi)有一個(gè)品牌能在屈臣氏賺到錢(qián)；第二，品牌如果在屈臣氏做下來(lái)，就必須將產(chǎn)品成本控制到零售價(jià)的八個(gè)點(diǎn)以?xún)�，才能勉強支撐后臺費用。

在每個(gè)人都在談性?xún)r(jià)比的今天，屈臣氏的貨還在追求八個(gè)點(diǎn)的成本控制，背離了品類(lèi)的基本價(jià)值，在這種情況下只有屈臣氏受益，品牌、消費者、供貨商都在受傷。極度扭曲的供零關(guān)系，極大地破壞了生態(tài)結構，變成了只有一方贏(yíng)的局面，而不是雙贏(yíng)或三贏(yíng)，這是屈臣氏店大欺客的集中體現，反過(guò)來(lái)也讓自己承受了損失。

第三個(gè)問(wèn)題：?jiǎn)渭円蕴嵘�利潤為導向的自有品牌模式難以為繼。

每個(gè)人都知道屈臣氏的另一大利潤來(lái)源是自有品牌，但與其說(shuō)是自有品牌，不如說(shuō)自有產(chǎn)品，因為它們遠遠不是一個(gè)品牌。一個(gè)真正的品牌一定是以消費者為導向，但是屈臣氏的商品僅僅是以毛利為中心誕生，往往是某個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)的不錯，就仿制單品，進(jìn)而有更高的利潤。

無(wú)數的事實(shí)證明，所有最終不以成就品牌為目的的營(yíng)銷(xiāo)行為都是短期和無(wú)效的。如果屈臣氏的商品最終不能出去成為獨立性的品牌，它就只能叫一盤(pán)貨，而這盤(pán)貨已經(jīng)給屈臣氏帶來(lái)了很深層的困擾。這盤(pán)貨之所以能出現，是因為過(guò)去消費者信息不對稱(chēng)，無(wú)法判斷所謂的品牌信息和資訊，但是今天消費者的資訊如此充分和發(fā)達，誰(shuí)也沒(méi)有能力再去誤導消費者。

第四個(gè)問(wèn)題：缺乏柔性供應鏈系統，貨品引進(jìn)受到現有供應系統的影響。

不得不承認，新興消費者的崛起正在越來(lái)越直接地影響品牌商、零售商，線(xiàn)下的份額在流失。因為在過(guò)去的兩三年之內，年輕消費者不在線(xiàn)下門(mén)店購物的原因已經(jīng)不再是因為線(xiàn)上更便宜，而是個(gè)性化和時(shí)尚潮流需求的驅動(dòng)。

她們要買(mǎi)的貨品，比如日韓的潮品是在線(xiàn)下完全沒(méi)有出現過(guò)的貨品，這些貨品很多不僅在中國沒(méi)有品牌商，也沒(méi)有代理商，這對于我們原有的零售店高度依賴(lài)品牌商或者供應商進(jìn)行供貨的供應鏈系統，提出了很大的挑戰。

對屈臣氏的挑戰則更大，因為在一二線(xiàn)城市， 18到25歲的戰略性新興用戶(hù)購買(mǎi)決策極大受到電商、達人、網(wǎng)紅、國際一線(xiàn)潮流購物影響，購買(mǎi)視野早就遍布全世界，而這個(gè)時(shí)候屈臣氏的供應鏈系統過(guò)于剛性，已經(jīng)缺乏足夠的自主性，自主采購能力極大下降，對于最新的商品，沒(méi)有辦法有效引進(jìn)。

第五個(gè)問(wèn)題：統一的采購模式，對區域的差異化需求缺乏足夠的應對。

現在包括屈臣氏在內的很多零售商，都在實(shí)行很強的全國統一采購，統一采購的優(yōu)勢是能和供應商實(shí)現最好的貿易條款，能實(shí)現全國性的統一配送，實(shí)現模式高度標準化的復制。但是今天的中國，變得比以往更碎片和細分，每個(gè)城市、每個(gè)區域都呈現出高度差異化的市場(chǎng)選擇，這個(gè)時(shí)候完全統一的零售采購模式，能否適應未來(lái)市場(chǎng)發(fā)展的需要是一個(gè)問(wèn)題。

所以我們說(shuō)所有這些問(wèn)題，表面上看是屈臣氏類(lèi)似購物環(huán)境不佳、貨品缺乏帶來(lái)了顧客的流失和不滿(mǎn)意，但深層的問(wèn)題在于整個(gè)屈臣氏的營(yíng)業(yè)導向和公司采購系統。

那么這些問(wèn)題真正的根源在哪里呢？是源于屈臣氏不再謙卑，缺乏對用戶(hù)需求的持續關(guān)注，以及對供應商的尊重，挾終端以自重，意圖扭曲消費者的購買(mǎi)意圖，這是根源所在。

消費者永遠不受操控，你可以操控一時(shí)，但不能操控一世。所以整個(gè)屈臣氏如果從根本上面不能深刻反省自我，不能去真正尊重消費者，不能去尊重供應商的話(huà)，那么屈臣氏的問(wèn)題還會(huì )不斷出現。

新一代用戶(hù)的覺(jué)醒

事實(shí)上，屈臣氏的問(wèn)題不僅僅是個(gè)例，在所有零售商的身上都或多或少會(huì )出現，因為我們共處在同一個(gè)時(shí)代背景之下。我們所面臨的這些問(wèn)題背后，是新一代用戶(hù)在崛起，這也是新零售背后的力量。

新一代用戶(hù)的崛起改變了所有的一切。消費升級推動(dòng)了更多高品質(zhì)和個(gè)性化需求的出現，信息的透明豐富和智能已經(jīng)徹底改變了用戶(hù)認知和購買(mǎi)行為，信息技術(shù)為消費者附能，扭轉了零售商和消費者之間信息不對稱(chēng)的局面，過(guò)往的交易模式被徹底打破了，消費者升級讓更多的、更高品質(zhì)的消費者需求噴涌而出。

新一代的用戶(hù)覺(jué)醒會(huì )給化妝品的購買(mǎi)行為帶來(lái)哪些改變呢？

第一，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)節約了消費者的時(shí)間，讓她們能更加便捷的做出對比和選擇，會(huì )使每個(gè)用戶(hù)更加專(zhuān)業(yè)化，甚至比導購和老板都更專(zhuān)業(yè)，會(huì )使消費者更容易滿(mǎn)足個(gè)性化的需求，會(huì )使推薦更加精準。這些是被信息化覆蓋的新用戶(hù)在整個(gè)化妝品的購買(mǎi)行為上發(fā)生的改變，這種改變每一個(gè)零售商都要深刻認知，如果我們不能響應和適應這種改變的話(huà)，就會(huì )被線(xiàn)上遠遠拋棄掉。

第二，新一代用戶(hù)會(huì )給化妝品零售和傳統流通渠道帶來(lái)哪些改變？

非常明顯，會(huì )去高毛利化，去中間化，去權威化，去需求引導化。在過(guò)去我們所有人認為，50%的毛利在本土化妝品店天經(jīng)地義，但是這樣的格局和結構能不能維系下來(lái)，我不確定。

“去中間化”，現在的供應鏈條中一個(gè)商品要經(jīng)過(guò)若干個(gè)承接才能到消費者手中，以后所有的中間角色都會(huì )被極大地縮減，很多情況下甚至連零售商都可能被縮減。

再者，“去權威化”，以前很多零售店會(huì )以權威自居，我們推什么，消費者買(mǎi)什么，引導消費者，打造品牌是很多老板自豪的宣告，但是這種權威正在被消解。

最后就是“需求引導化的削弱”，過(guò)往很多的品牌商一直在引領(lǐng)渠道需求，引導市場(chǎng)，但是今天消費者跨越所有的渠道屏障，直接到全世界去尋找最好的商品，我們對需求的引導性，被極大的削弱了。

這些所有的問(wèn)題都是顯而易見(jiàn)正在發(fā)生的，如果我們不能深刻認知到這樣新一代的用戶(hù)對消費購物行為帶來(lái)的深刻改變，那么在未來(lái)的零售當中遇到的問(wèn)題還會(huì )一而再的出現。

結語(yǔ)

今天零售環(huán)境的變化極其迅速，每天都在進(jìn)行知識的更新，如果不能最大限度地把握現在知識升級的機會(huì )，會(huì )很難面對未來(lái)的挑戰。對于新一代的零售商而言，必須不斷學(xué)習，永遠精進(jìn)。

作為中國個(gè)人護理及化妝品零售的標桿，屈臣氏單店業(yè)績(jì)的下降，其實(shí)就是一個(gè)重要的節點(diǎn)，標志了整個(gè)中國化妝品零售真正進(jìn)入下半場(chǎng)。

“秦人不暇自哀而后人哀之；后人哀之而不鑒之，亦使后人而復哀后人也�！边@是阿房宮賦中的警言，拿屈臣氏作為案例來(lái)討論，是希望所有的零售創(chuàng )業(yè)者充分借鑒，吸取歷史的教訓以避免重蹈覆轍。