“屈臣氏前臺的銷(xiāo)售提點(diǎn)一般為40%，后臺為3個(gè)點(diǎn)按年收取，再加上城市推廣費、商業(yè)發(fā)展基金、每年的裝修費用、促銷(xiāo)申請場(chǎng)地費用，后臺這一塊合計提點(diǎn)10至15個(gè)點(diǎn)�？傮w上屈臣氏提點(diǎn)在50個(gè)點(diǎn)左右，BA人力成本25%到30%再加上產(chǎn)品生產(chǎn)成本、廣告成本等，品牌直營(yíng)屈臣氏利潤空間可憐�！蹦硨�(zhuān)業(yè)屈臣氏運營(yíng)商為品觀(guān)網(wǎng)算了這樣一筆賬，他坦言品牌直營(yíng)屈臣氏的成本過(guò)高，稍有差池便會(huì )滿(mǎn)盤(pán)皆空。

　　“與屈臣氏簽訂合同，品牌負責供貨，將銷(xiāo)售服務(wù)業(yè)務(wù)外包是是當下屈臣氏內大多數品牌的做法”某功能性護膚品牌操盤(pán)手告訴記者受限于現金流和服務(wù)屈臣氏體系所需的龐大人力成本，屈臣氏的代運營(yíng)模式已成為當下主流趨勢。

　　屈臣氏代運營(yíng)商模式從何而來(lái)？

　　到底是誰(shuí)最先開(kāi)啟了這種屈臣氏代運營(yíng)商模式，這種模式下代運營(yíng)商有利潤保證么？

　　“最早做這種嘗試的是M品牌”，據天津地區屈臣氏代運營(yíng)商思宇濃總經(jīng)理耿貴剛透露這種屈臣氏代運營(yíng)商模式是2013年進(jìn)駐屈臣氏系統的國內一線(xiàn)品牌M品牌所開(kāi)創(chuàng )的。

　　據了解，2013年效仿當時(shí)屈臣氏內的大品牌里美、美麗加芬、水之蔻等以直營(yíng)模式進(jìn)入屈臣氏系統的M品牌在前兩個(gè)月的銷(xiāo)售成績(jì)并不理想，900家店37萬(wàn)的月銷(xiāo)一度面臨下架危機。

　　“要么下架，要么轉變運營(yíng)方式�！痹�任職M品牌屈臣氏渠道的內部人員王淼告訴品觀(guān)網(wǎng)，在一度面臨下架危機的M品牌屈臣氏渠道管理團隊注意到一個(gè)現象，以玫凱娜、韓伊、雪完美為代表的“名不見(jiàn)經(jīng)傳的小品牌”反而活的不錯，而這些品牌大多是由區域代理商運作，“他們的運作模式類(lèi)似于KA代理商，掏錢(qián)從廠(chǎng)家拿貨，直供門(mén)店再賣(mài)貨”。

　　“這批代理商運營(yíng)能力很強，但是他們過(guò)得同樣不輕松�！蓖蹴蹈嬖V《品觀(guān)網(wǎng)》屈臣氏賬期分為30、45、60天，根據品牌知名度來(lái)區分，大多數品牌賬期為60天，但屈臣氏賬期結算方法是從開(kāi)票當天開(kāi)始起算，所以一般賬期為90天，即品牌或代理商發(fā)貨到門(mén)店賣(mài)完到結賬要90天。代理商一方面要面臨庫存壓力，比如正常一個(gè)月庫存是100萬(wàn)，但是屈臣氏的代理商要備300萬(wàn)的貨。另一方面，拋除庫存不講，BA工資是要次月發(fā)放的�！八麄兠吭黾右粋�(gè)門(mén)店就增加一筆庫存和人力成本，受制于現金流和庫存壓力，這些屈臣氏區域代理商很難做大�！�

　　基于品牌方對于終端服務(wù)團隊的需求，以及代理商對于現金流的需求，當時(shí)的M品牌召集了一批玫凱娜品牌的代理商，向他們提出了一種基于共享經(jīng)濟的代運營(yíng)模式�！按�運營(yíng)商不用進(jìn)貨，品牌直接從屈臣氏的中轉倉發(fā)到門(mén)店，代運營(yíng)商只做一件事，上人賣(mài)貨做服務(wù)，品牌支付服務(wù)傭金且次月結算�！边@種代運營(yíng)模式不僅為品牌找到了優(yōu)秀的終端服務(wù)團隊，也解決了代理商的庫存和人員工資上的現金流壓力。

　　“當時(shí)M品牌給到代運營(yíng)商的服務(wù)傭金為POS機折后零售價(jià)的30個(gè)點(diǎn)，加5個(gè)點(diǎn)的年終返利�！蓖蹴当硎鞠噍^傳統渠道品牌對代理商接競品品牌的限制，這種模式下品牌對代運營(yíng)商沒(méi)有任何品牌限制，同樣的人力資源，代運營(yíng)商可以通個(gè)多品牌的同時(shí)運作獲取更多的邊際收益�！拔覀兎炊�支持屈臣氏代運營(yíng)商盡可能多的接品牌，這樣同一個(gè)代理商旗下的BA人員會(huì )避免惡性競爭而且提高了屈臣氏門(mén)店內的購物體驗�！睋�他透露M品牌海南地區的屈臣氏代運營(yíng)商最高紀錄手握海南地區屈臣氏系統20個(gè)品牌，同樣的人力成本可以獲得20個(gè)品牌的邊際收益，“扣除30個(gè)點(diǎn)的人力成本，每個(gè)品牌5%的年終返利是沒(méi)有任何庫存的純利潤”。

　　日漸多元化的屈臣氏代運營(yíng)商群體

　　這種新的模式后來(lái)被證明是十分成功的，“現在的韓束、韓后、一葉子、百雀羚、滋源都在采用這種模式�！辈⑶疫@種代運營(yíng)模式正在呈現更加多元化的發(fā)展方向，越來(lái)越多傳統CS渠道起家以及KA渠道的代理商也開(kāi)始涉足屈臣氏渠道的代運營(yíng)，屈臣氏的區域代理商開(kāi)始成為傳統化妝品渠道中的一股新生力量。

　　“傳統的渠道模式下品牌借助的是代理商的現金流、物流最后是終端服務(wù)，這也是傳統代理商的生存之道�！蓖蹴嫡J為隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)在化妝品領(lǐng)域的深入發(fā)展，電子商務(wù)正在縮短從產(chǎn)品到消費者的距離，傳統代理商鏈接品牌到零售終端的的物流角色正在被逐漸弱化。品牌與區域大連鎖越來(lái)越多的直供政策在弱化現金流的角色，“只能去做些中小連鎖，在零售低迷的大環(huán)境下代理商夾在品牌回款和中小連鎖門(mén)店的銷(xiāo)售壓力之間苦不堪言�！�

　　“無(wú)論是哪個(gè)群體，未來(lái)要生存都必須具備不可替代性�！蓖蹴嫡J為雖然化妝品屬于高度標準化的商品，但是不同于其它快消品，化妝品最后一米的銷(xiāo)售十分依賴(lài)于服務(wù)。在物流、現金流兩大核心競爭力弱化的前提下，如何放大服務(wù)優(yōu)勢將成為未來(lái)傳統渠道代理商走出現有困境的突破口。

　　“傳統代理商的生存空間越來(lái)越小，轉型屈臣氏服務(wù)是我們接下來(lái)的重心�！碧旖虻貐^的龍頭代理商思宇濃是傳統代理商轉型最為成功的案例之一，自2014年開(kāi)始將所有重心轉移到服務(wù)屈臣氏渠道的思宇濃已經(jīng)組建了4各分部超過(guò)200人的終端服務(wù)團隊，運營(yíng)韓束、韓后、一葉子、百雀羚、璦露德瑪、滋源在內的11個(gè)品牌在天津地區屈臣氏系統內的分銷(xiāo)于服務(wù)。

　　除了天津思宇濃以外，武漢彩軒、太原合縱經(jīng)緯在內的一批傳統CS渠道起家的代理商也紛紛涉足屈臣氏代運營(yíng)模式，并且迅速成長(cháng)，據品觀(guān)網(wǎng)了解武漢彩軒已經(jīng)成為韓束品牌屈臣氏系統的標桿代運營(yíng)商。

　　隨著(zhù)屈臣氏代運營(yíng)商的發(fā)展壯大，整個(gè)屈臣氏生態(tài)模式也在發(fā)生轉變�！耙郧扒�臣氏會(huì )看品牌有沒(méi)有能力組建服務(wù)團隊，現在要看品牌能不能找到更有能力的代運營(yíng)商，而這種模式甚至已經(jīng)開(kāi)始漸漸影響到KA渠道”，王淼如是說(shuō)。(應受訪(fǎng)者要求，王淼為化名)