近幾年間，服裝行業(yè)哀鳴一片，身處其中的紅領(lǐng)集團卻成了炙手可熱的香餑餑，上萬(wàn)家中外企業(yè)趨之若鶩，從四面八方趕來(lái)參觀(guān)學(xué)習。阿里、海爾、萬(wàn)科、聯(lián)想、TCL等名企都是它的訪(fǎng)客，海爾張瑞敏更是七進(jìn)車(chē)間，要求海爾所有的管理層都必須到紅領(lǐng)去學(xué)習。

　　一家服裝企業(yè)，何以有這么大的魅力？

　　讓私人定制實(shí)現工業(yè)化生產(chǎn)

　　在傳統制衣業(yè)，一條流水線(xiàn)上被認為做不出兩件不同的產(chǎn)品：個(gè)性化定制和工業(yè)化規模生產(chǎn)是一對水火不容的矛盾體，要定制，就不能量產(chǎn)，要量產(chǎn)，就不能定制。

　　但在紅領(lǐng)的工廠(chǎng)里，一條生產(chǎn)線(xiàn)做出的產(chǎn)品卻件件不同，且效率是傳統制衣方式的數倍。它是怎么做到的？

　　進(jìn)入紅領(lǐng)的生產(chǎn)車(chē)間，就會(huì )感覺(jué)到它與傳統車(chē)間的明顯差異。這里更像是一個(gè)IT公司，每個(gè)員工都對著(zhù)一個(gè)電子顯示屏，按照上面的指示來(lái)開(kāi)展自己的工作。

　　流水線(xiàn)上每件產(chǎn)品的顏色、款式、面料都不同，它們都掛有自己的“身份證”，工人只要將其在自己面前的識別終端輕輕一掃，這件衣服的信息及制作要求全都一目了然。

　　控制這一切的，是紅領(lǐng)獨自研發(fā)的智能化定制系統。從初始的量體，到成單、打版、剪裁，再到最后的成衣，一套服裝被細分成300多道標準工序，怎樣搭配最合理，怎樣剪裁最省料，全部由系統來(lái)計算并執行。

　　紅領(lǐng)在這套系統中建成了版型庫、款式庫、工藝庫、材料庫等多個(gè)數據庫，里面據稱(chēng)存儲了涵蓋中外服裝的百萬(wàn)億大數據。傳統批量生產(chǎn)的服裝一般只有大、中、小三個(gè)號，最多不超過(guò)10個(gè)。但在紅領(lǐng)的數據庫里，一套衣服有9000多個(gè)型號，從1米3，到2米5，高矮胖瘦，各種身材的數據都有。

　　這不僅將客戶(hù)需求的不滿(mǎn)足率降到萬(wàn)分之一，更大大提高了制衣效率。比如制衣流程中的打版環(huán)節，傳統方式里，一個(gè)資深打版師一套西裝至少要一整天完成，但在紅領(lǐng)智能系統的幫助下，只要20秒即可完成。仰仗這套系統，紅領(lǐng)車(chē)間里210名員工一天可以完成2000套個(gè)性化服裝，這在傳統車(chē)間是不敢想象的。而紅領(lǐng)能打造出這樣一個(gè)“魔幻”工廠(chǎng)，全靠掌舵人張代理12年如一日的堅持和隱忍。

　　“神經(jīng)病”

　　張代理的服裝事業(yè)起步于改革開(kāi)放初期。最初他只是個(gè)販賣(mài)服裝的個(gè)體戶(hù)，折騰幾年下來(lái)積累了不少資本，便于1986年創(chuàng )立萊西佳麗服裝廠(chǎng)，靠翻版港臺成衣生產(chǎn)夾克。因為質(zhì)量好，講信譽(yù)，張代理的服裝廠(chǎng)很快做大。9年后，像大多數服裝廠(chǎng)商一樣，他走上了貼牌代工之路，并成立紅領(lǐng)集團。

　　起初幾年日子還算好過(guò)，可慢慢地，張代理變成兩頭受氣。一頭是原材料、勞動(dòng)力等成本越來(lái)越高，本就微小的利潤快被擠沒(méi)。另一頭的經(jīng)銷(xiāo)商把賣(mài)不出去的貨不斷退回，庫存越來(lái)越多，現金流越來(lái)越緊。最終算算，自己忙來(lái)忙去，等于白忙活。張代理的境遇并不是個(gè)例，而是中國整個(gè)服裝貼牌代工產(chǎn)業(yè)的真實(shí)寫(xiě)照。

　　服裝業(yè)運營(yíng)主要有三個(gè)環(huán)節：研發(fā)設計、加工生產(chǎn)、品牌渠道運營(yíng)。這條價(jià)值鏈上的利潤分配約為：研發(fā)設計占35%，品牌渠道運營(yíng)占55%，加工生產(chǎn)占10%。這就是大多數制造行業(yè)的微笑曲線(xiàn)，即，生產(chǎn)制造環(huán)節處于價(jià)錢(qián)鏈的最低端，拿到的回報最少。

　　比如世界奢侈品牌ARMANI（阿瑪尼），其一件西裝的面料輔料成本只有幾百塊人民幣，為其代工的中國工廠(chǎng)每件加工費也僅有80元左右，但ARMANI拿到成衣后的售價(jià)卻高達萬(wàn)元以上，品牌商拿走了大部分利潤。

　　由于國內服裝設計水平低，產(chǎn)品難以成名，所以大量服裝企業(yè)只能給其他品牌打工。曾有加工企業(yè)老板透露，就連上市公司紅豆集團也曾給ARMANI做代工，LV的不少產(chǎn)品是和凡客誠品從一個(gè)車(chē)間出來(lái)的。

　　更讓中國服裝企業(yè)雪上加霜的是，由于從設計到供應鏈整合的相對滯后，業(yè)內前導時(shí)間普遍很長(cháng)（產(chǎn)品從設計，到生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售的過(guò)程），一般的服裝品牌，通常需要6-9個(gè)月的前導與囤貨期。

　　因為前導周期長(cháng)，難以跟上快速變化的市場(chǎng)，企業(yè)大多需要拍板賭爆款。為了應對可能存在的需求，他們需要提前下大訂單，這些產(chǎn)品一旦積壓，就成了龐大的負擔。按照一位業(yè)內人士的了解：國內品牌普遍的產(chǎn)銷(xiāo)率在65%左右，某些“困難時(shí)期”的品牌甚至低至35%。業(yè)內說(shuō)法是，即便中國所有的服裝企業(yè)都停產(chǎn)，中國人也不用擔心沒(méi)有衣服穿，因為各企業(yè)所有的庫存加起來(lái)都夠在市面上賣(mài)兩年的。

　　這樣的情況長(cháng)期存在，張代理看在眼里，急在心里，“做企業(yè)就一定要有利潤，不賺錢(qián)怎么可能持續發(fā)展呢？”他開(kāi)始認真琢磨起“持續發(fā)展”之道。

　　結合國內服裝行業(yè)現狀，張代理追根溯源，想到了需求與供給的問(wèn)題：“企業(yè)的利潤來(lái)自于為消費者創(chuàng )造的價(jià)值，要創(chuàng )造出價(jià)值，就必須滿(mǎn)足消費者的個(gè)性化需求，能將這一點(diǎn)做到極致的最好辦法就是——定制。而且，先賣(mài)再做，連庫存也沒(méi)了�！�

　　對于定制市場(chǎng)，張代理也有自己的考慮。在美國，定制服裝的市場(chǎng)份額占到了30%，中國是世界上最大的服裝消費國，但個(gè)性化定制起步較晚。隨著(zhù)消費觀(guān)念和消費水平的升級，個(gè)性化的需求將日益凸顯，服裝產(chǎn)業(yè)的“短平快”和“小而美”會(huì )成為新的發(fā)展趨勢�；�于這種回歸式的認知，2003年，張代理帶著(zhù)紅領(lǐng)踏上了大規模服裝定制的轉型變革之路。

　　這一步，張代理走得不只是艱難，甚至有點(diǎn)步步驚心。7000人的員工隊伍削減至3000人，持續性的資金投入，生產(chǎn)線(xiàn)不停地改造，一切都沒(méi)有經(jīng)驗可循，相當于拿3000人的工廠(chǎng)去做長(cháng)期實(shí)驗。

　　相較于連續砸進(jìn)幾個(gè)億的資金壓力，更讓張代理難熬的是精神壓力，除了他自己，所有人都說(shuō)他的想法不可能實(shí)現。不管在工廠(chǎng)還是回到家里，他時(shí)刻聽(tīng)到的都是反對聲，甚至不少人說(shuō)他是“神經(jīng)病”。

　　但張代理認準了一點(diǎn)：“難做的事情才有商機。來(lái)料加工，照葫蘆畫(huà)瓢，這很容易，可是大家都會(huì )做，就沒(méi)有利潤了。做別人不會(huì )的，做出好的商業(yè)模式，才會(huì )脫穎而出�！痹谶@種念頭的驅動(dòng)下，他一道一道克服了難關(guān)。

　　定制化生產(chǎn)，第一道關(guān)就是量體，其數據的準確性直接決定了成衣的穿著(zhù)效果。張代理對此特別重視，花500萬(wàn)元年薪聘請了一位有40多年經(jīng)驗的量體師，希望他能幫助紅領(lǐng)研發(fā)一套可供智能化改造的量體標準。

　　可是，幾個(gè)月過(guò)去了，老師傅無(wú)能為力。無(wú)奈之下，張代理只得自己琢磨。

　　功夫不負有心人，一段時(shí)間后，他想出“三點(diǎn)一線(xiàn)”坐標量體法，可在幾分鐘內采集人體22個(gè)數據，省時(shí)、準確，且易操作。后經(jīng)研發(fā)人員的努力，這種量體方法轉化為3D式智能量體儀，只要站在量體儀上，系統可在十幾秒內自動(dòng)采集到所需數據。

　　在定制化生產(chǎn)線(xiàn)上，不同客戶(hù)有不同要求，如何將這些要求及時(shí)準確地傳遞給每一道工序尤為重要。起初，他們把制作要求寫(xiě)到一張紙上，可是紙張容易破損。后來(lái)?yè)Q成了長(cháng)布條。遇到信息多的，長(cháng)布條也不管用了。于是，有人想到了電子磁卡。當這種磁卡幾經(jīng)改進(jìn)，最終呈現在張代理面前時(shí)，他知道，自己的定制夢(mèng)已經(jīng)實(shí)現了一半。

　　搭建新生產(chǎn)模式期間，張代理還不斷“修改”設備。從德國進(jìn)口的傳送設備適用于大批量生產(chǎn)，設備上每鉤有6掛（衣服）。為了適應定制化需要，他堅持讓工人改造成4掛，而后又改成兩掛。每次改動(dòng)大家都不理解，甚至怨聲載道。

　　但新生產(chǎn)線(xiàn)投入運營(yíng)后的數據，終于為張代理這個(gè)“神經(jīng)病”平了反。2014年和2015年，國內整個(gè)服裝產(chǎn)業(yè)高庫存、負利潤，一片凋零。紅領(lǐng)卻高歌猛進(jìn)，獨領(lǐng)風(fēng)騷，銷(xiāo)售收入和凈利潤同比增長(cháng)了130%以上，利潤率超過(guò)25%，且庫存為零。

　　“紅領(lǐng)現象”隨即引起業(yè)內外的關(guān)注，“產(chǎn)業(yè)升級典范”、“供給側改革標桿”、“互聯(lián)網(wǎng)加工業(yè)”等各種美譽(yù)加身。更有好奇者來(lái)一探究竟，湖畔大學(xué)兩期學(xué)員來(lái)訪(fǎng)，海爾、聯(lián)想、萬(wàn)科、TCL、三一重工……幾乎各個(gè)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)都“趕時(shí)髦”般地涌入了紅領(lǐng)工廠(chǎng)。

　　復興集團郭廣昌參訪(fǎng)后，爽快地進(jìn)行戰略投資，聲稱(chēng)“復星不能錯過(guò)互聯(lián)網(wǎng)工業(yè)到來(lái)的前夜�！�

　　而來(lái)自泰國的一位服裝企業(yè)老板參觀(guān)完感慨：“我的企業(yè)比這里小得多，做了一點(diǎn)類(lèi)似的嘗試，但看到這家工廠(chǎng)后，我發(fā)現自己能做的太多了�！敝钡浆F在，預約參訪(fǎng)的國內外企業(yè)仍排著(zhù)長(cháng)隊。

　　都改變了什么

　　曾經(jīng)，服裝行業(yè)是中國制造的重要標志，為中國創(chuàng )造了大量的就業(yè)機會(huì )和外匯收入。然而，經(jīng)歷過(guò)一段前所未有的騰飛之后，如今這個(gè)行業(yè)正日漸式微。

　　長(cháng)期處于全球產(chǎn)業(yè)鏈低端導致的低利潤，不斷抬高的人力成本，產(chǎn)品同質(zhì)化、新品上市慢造成的大量無(wú)效產(chǎn)能，在市場(chǎng)日漸飽和、東南亞服裝加工業(yè)比中國更低成本優(yōu)勢的大背景下，一系列的內優(yōu)外患都在逼著(zhù)傳統服裝業(yè)轉變。

　　而電商的崛起，更讓這個(gè)行業(yè)舉步維艱。2014年以來(lái)，一波波關(guān)店潮讓人不寒而栗，安踏關(guān)店140家，希努爾關(guān)店270家，七匹狼關(guān)店519家門(mén)，波斯登更是達到5000多家。生死攸關(guān)下，不少企業(yè)自尋出路，走上了自創(chuàng )品牌或自建電商之路，但收效甚微。

　　傳統服裝業(yè)出路何在？行家和專(zhuān)家都在苦苦思索，很多觀(guān)念認為，以智能化為核心的“快”是努力方向。但問(wèn)題是，如果不符合消費者需求，這種智能化就會(huì )適得其反，進(jìn)一步加大庫存壓力。因此，“符合消費者需求”成了關(guān)鍵癥結所在。此時(shí)，紅領(lǐng)智能定制化模式似乎就是對癥良方，為陰霾下的服裝業(yè)灑下一縷陽(yáng)光。

　　定制化，以需求定生產(chǎn)，也就是所謂的C2M模式。C是消費者，M是制造企業(yè)，用消費者的需求來(lái)驅動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)。這不僅最大程度的滿(mǎn)足了消費者，還不需要中間商，一舉解除困擾服裝業(yè)的庫存之痛。

　　這一模式下，“微笑曲線(xiàn)”也失靈了。在一件衣服的產(chǎn)出中，生產(chǎn)企業(yè)不需要持續性投入研發(fā)設計，利潤空間被徹底放大。傳統生產(chǎn)企業(yè)利潤率不超過(guò)10%，紅領(lǐng)近兩年的業(yè)績(jì)顯示，盡管其生產(chǎn)成本比傳統模式高出10%，但利潤率卻是傳統模式的2倍多。同時(shí)，紅領(lǐng)的智能化系統讓新產(chǎn)品產(chǎn)出周期加速了8倍，由原來(lái)的3個(gè)月縮短到10天。

　　“快”在服裝業(yè)至關(guān)重要。著(zhù)名的西班牙服裝零售品牌ZARA能創(chuàng )造出1000億歐元的驚人市值，靠的就是速度。他們能分秒不差地掌控制作流程，每件新衣服從設計師發(fā)想創(chuàng )意，到成衣在店鋪上架，2周就可完成，其新貨配送至中國只需36至48小時(shí)。

　　在所有環(huán)節緊緊相扣之下，ZARA一周可以有兩次新貨上架。再加上其對時(shí)尚元素的及時(shí)捕捉，走個(gè)性化路線(xiàn)，款多量少，激起消費者“下一秒可能就買(mǎi)不到”的強迫購買(mǎi)心理。紅領(lǐng)模式下，一起改變的還有消費者。在紅領(lǐng)的魔幻工廠(chǎng)APP里，消費者可在智能系統的幫助下，自主選擇款式、面料、顏色，自主設計各種細節。這種深度自主化，讓普通消費者變成了設計師，突破了傳統的消費體驗。

　　商業(yè)模式變了，必然帶來(lái)組織管理的變革。

　　傳統的管理方式中，公司上下以利潤為核心，向部門(mén)主管要效益，員工圍著(zhù)主管轉。而在用戶(hù)到工廠(chǎng)的點(diǎn)對點(diǎn)新模式下，用戶(hù)需求成了核心。

　　紅領(lǐng)開(kāi)始大刀闊斧地去部門(mén)、去科層，將30幾個(gè)大小部門(mén)全部打散，員工走出來(lái)，變成流程上的一個(gè)個(gè)節點(diǎn)，讓每個(gè)員工都圍著(zhù)用戶(hù)需求轉。而80%的中層領(lǐng)導則扮演著(zhù)“消防員”的角色，負責解決隨時(shí)出現的問(wèn)題，并對流程進(jìn)行規范。這一改革，讓紅領(lǐng)的管理成本下降了20%。

　　由此，紅領(lǐng)無(wú)論在商業(yè)模式上還是在內部管理上，都轉變成了以用戶(hù)為中心，實(shí)現了向商業(yè)本質(zhì)的回歸。這被張代理總結為“源點(diǎn)理論”，即以源點(diǎn)——客戶(hù)需求來(lái)驅動(dòng)、整合產(chǎn)業(yè)鏈，形成永續的良性循環(huán)。

　　對此，張代理不無(wú)自豪地說(shuō)：“哈佛商學(xué)院到我們這來(lái)，看完以后他們是這么講的，‘整個(gè)哈佛想搞這個(gè)案例，沒(méi)有找到，而你們這個(gè)組織體系正是我們想找的。

　　挑戰淘寶、京東

　　由于產(chǎn)品通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)完成，又大多通過(guò)網(wǎng)絡(luò )銷(xiāo)售，紅領(lǐng)也被認為是在挑戰淘寶、京東兩大平臺，從虎口奪食。實(shí)際上，張代理并不想挑戰兩座大山，而是被逼無(wú)奈。

　　在智能化系統試驗成熟后，紅領(lǐng)想入駐淘寶、京東等平臺，但兩個(gè)平臺的基層代碼并不支持紅領(lǐng)的定制化模式，也不會(huì )為紅領(lǐng)一家企業(yè)單獨開(kāi)“小灶”。

　　吃了閉門(mén)羹，紅領(lǐng)決定干脆自己搭建平臺，這么一想，張代理還醞釀出一張更大的藍圖——建一個(gè)智能生態(tài)體系。

　　張代理希望用自己摸索12年的經(jīng)驗和成果，幫助傳統企業(yè)升級改造，輸出若干像紅領(lǐng)一樣的智能化定制型企業(yè)，并將改造后的各個(gè)企業(yè)集合到紅領(lǐng)的電商平臺上，實(shí)現共同的“C2M”。屆時(shí)，紅領(lǐng)平臺將變成多行業(yè)定制化服務(wù)的入口，消費者只要找到紅領(lǐng)平臺，就可以享受到不同領(lǐng)域的定制化服務(wù)。

　　理想狀態(tài)下，如果這個(gè)C2M平臺建成，那么將超越淘寶和京東的B2C、C2B模式。因為后者還都是三點(diǎn)一線(xiàn)。在所有商業(yè)模式中，紅領(lǐng)這種兩點(diǎn)一線(xiàn)模式最直接，中間環(huán)節最少，兩端的消費者和生產(chǎn)企業(yè)獲益最大。

　　“在我們C2M平臺上的商家，所有人都可以賺錢(qián)。能力小的少賺一點(diǎn)，能力大的多賺一點(diǎn)�！睆埓�理很自信地強調。

　　針對這一構想，紅領(lǐng)已經(jīng)邁出步伐。

　　前不久，紅領(lǐng)為山東淄博的一家牛仔服裝企業(yè)海思堡，完成了智能化升級。此前，海思堡主要生產(chǎn)相對低端的牛仔褲，出廠(chǎng)單價(jià)只有70元左右，生產(chǎn)周期長(cháng)，庫存壓力大。

　　在紅領(lǐng)的幫助下，海思堡迅速建立起基于互聯(lián)網(wǎng)的全球牛仔定制供應鏈平臺，不僅適應了市場(chǎng)的個(gè)性化需求，產(chǎn)品單價(jià)提高到300元以上，還擺脫了過(guò)去“做了再賣(mài)”的被動(dòng)模式，實(shí)現零庫存，利潤也大幅度提高。

　　目前，已有包括德國企業(yè)在內的國內外60多家傳統制造企業(yè)與紅領(lǐng)建立了合作關(guān)系，涵蓋化工、自行車(chē)、家具、紡織品、裝修設計、鞋帽、電子產(chǎn)品等多個(gè)行業(yè)，紅領(lǐng)向其輸出了整套智能化方案。

　　從智能化改造這一角度來(lái)看，紅領(lǐng)正在撬動(dòng)一塊更大的蛋糕。近幾年，傳統制造業(yè)轉型升級形勢越發(fā)嚴峻，其關(guān)鍵點(diǎn)正是工廠(chǎng)智能化改造。如果紅領(lǐng)能為國內甚至國外大量工廠(chǎng)設計標準化解決方案，那么其收獲將不可限量。僅各工廠(chǎng)的海量數據就會(huì )幫助紅領(lǐng)掌握未來(lái)的工業(yè)云平臺，從而占據工業(yè)4.0的制高點(diǎn)。

　　但這并不意味著(zhù)紅領(lǐng)在前進(jìn)的路上可以高枕無(wú)憂(yōu)。在信息化、智能化快速迭代升級的背景下，紅領(lǐng)會(huì )不會(huì )出現競爭對手？雖然中國個(gè)性化定制市場(chǎng)空間巨大，但用什么方式、要用多久才能撬動(dòng)這個(gè)金礦？怎樣進(jìn)一步提高用戶(hù)體驗？還能否讓現有的智能工廠(chǎng)再升級

　　這些，都是張代理需要思考的問(wèn)題。