隨著(zhù)全球經(jīng)濟放緩、恐怖襲擊、英國脫歐等因素影響，整個(gè)零售行業(yè)都進(jìn)入了增長(cháng)疲軟態(tài)勢。服裝行業(yè)也不例外，似乎在一輪又一輪的產(chǎn)業(yè)升級中淪陷。作為本土男裝老大，雅戈爾也在劫難逃，在其2016年半年報中，服裝業(yè)務(wù)收入為22.14億元，較上年同期降低7.2％；毛利率為65.08％，較上年同期減少2.85％，而這也是雅戈爾服裝業(yè)務(wù)營(yíng)收首次出現負增長(cháng)。

其實(shí)，自2013年開(kāi)始，雅戈爾主營(yíng)的服裝板塊就已呈現出增長(cháng)乏力。從原本超過(guò)10％的營(yíng)收增長(cháng)率降至了2013年的5％。而據其最新公布的三季度報告顯示，營(yíng)收似乎有所回暖，6.94億元的應收額同比上升了2.3％。

“我們認為公司’開(kāi)大店’的戰略以及銷(xiāo)售終端的O2O升級初顯成效�！毖鸥隊柋硎�。

大興品牌旗艦店初見(jiàn)成效

其實(shí)在新一輪關(guān)店潮中，雅戈爾也關(guān)閉或者調整了上百家經(jīng)營(yíng)不善的門(mén)店。據其三季度財報顯示，截止2016年9月30日，其銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)為3124家，較年初減少了113家，但營(yíng)業(yè)面積較年初增加10054平米。這就不得不提起其前期高調曝光的“開(kāi)大店政策”，就拿去年新開(kāi)業(yè)的無(wú)錫雅戈爾之家來(lái)說(shuō)，“光買(mǎi)下這棟大樓就花了2.55億元，從設計到裝修合計費用接近3000萬(wàn)元�！庇忻襟w報道。

而雅戈爾也表示，在未來(lái)5年，其要將目前的3000家小型店鋪變?yōu)?000家類(lèi)似無(wú)錫雅戈爾之家這樣的大店，同時(shí)業(yè)務(wù)量要翻一番。

其實(shí)早在2011年，雅戈爾就提出服裝業(yè)務(wù)將由“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型向品牌運營(yíng)型轉型”的規劃。而開(kāi)大型旗艦店無(wú)疑是這一目標落地的重要組成。不僅可以積累消費者對于品牌的認可度和忠誠度，且由于大店模式下產(chǎn)品豐富，可挑選性強，也有利于增長(cháng)顧客在店內的停留時(shí)間。

為此，雅戈爾還專(zhuān)門(mén)成立了“大店領(lǐng)導小組”，專(zhuān)注從事大店建設，對企業(yè)形象、管理、收益等多方面進(jìn)行提升。并由雅戈爾集團股份有限公司副董事長(cháng)李如剛擔任組長(cháng)，雅戈爾副總經(jīng)理高亞莉擔任副組長(cháng)，公司十一大營(yíng)銷(xiāo)公司負責人擔任組員。

值得注意的是，雖然大店模式在某種程度上可以帶給企業(yè)帶去諸多利益，但若缺少成熟的品牌組合管理能力，綜合運營(yíng)能力和供應鏈管理能力等因素，可能會(huì )讓消費者產(chǎn)生店鋪定位冗雜，產(chǎn)品多樣無(wú)用的錯覺(jué)而最終流逝目標客群。

主營(yíng)服裝還能撐多久

眾所周知，除了服裝板塊以外，地產(chǎn)和投資一起作為三駕馬車(chē)，拉動(dòng)了雅戈爾整條資金鏈的運轉。有資料顯示，1993年前后，雅戈爾開(kāi)始向金融投資市場(chǎng)和房地產(chǎn)市場(chǎng)進(jìn)軍。就拿2007年來(lái)說(shuō)，雅戈爾因當期拋售4506.56萬(wàn)股中信證券股份，便實(shí)現了投資收益16.51億元。而后來(lái)在杭州和寧波的兩處房地產(chǎn)項目榮膺“地王”稱(chēng)號，僅2010年在地產(chǎn)上的營(yíng)收就高達68.5億元。

更令人咋舌的是，其2012年前后爆發(fā)庫存危機，存銷(xiāo)比一度達到2以上，而其中服裝存貨卻僅占到不足30％，絕大部分都是房地產(chǎn)，這未免令人產(chǎn)生其已偏離服裝主營(yíng)業(yè)務(wù)的遐想。但雅戈爾隨后便表明其將在未來(lái)5年，回歸服裝主業(yè)。并會(huì )投入100億進(jìn)行面料，工藝，品牌的強化以及銷(xiāo)售渠道提升�！拔覀冋J為隨著(zhù)渠道調整，主品牌雅戈爾的重塑以及子品牌的持續增長(cháng)，男裝板塊的下滑勢頭將逐步縮窄，并且業(yè)績(jì)有望在2018年實(shí)現回暖�！�

目前，雅戈爾旗下有包括主品牌YOUNGOR，和其余4大子品牌MAYOR、Hart Schaffner Marx（哈特馬克斯）、GY、HANP（漢麻世家）。其中，MAYOR是雅戈爾主品牌的升級，主要走高端路線(xiàn)，品牌內包含定制和成衣兩種概念。Hart Schaffner Marx（哈特馬克斯）、GY分別主打美式休閑和時(shí)尚，漢麻世家則是雅戈爾獨創(chuàng )的品牌，它的原料是大麻，擁有防菌、防紫外線(xiàn)多種功能。

不過(guò)，雖然雅戈爾的四大子品牌在2009年左右就已推出，但它們在雅戈爾的服裝業(yè)務(wù)的營(yíng)業(yè)收入中所占比例并不高，截至2016年6月30日，4大子品牌合計實(shí)現營(yíng)業(yè)收入為2.3億元，銷(xiāo)售占比僅為10.92％。

唯一全產(chǎn)業(yè)鏈公司 重資產(chǎn)有戲？

據界面新聞報道，雅戈爾可以說(shuō)是行業(yè)內唯一一家打造服裝全產(chǎn)業(yè)鏈的公司。從2002年開(kāi)始，創(chuàng )始人李如成便斥資1億美元，開(kāi)始了自己的上游產(chǎn)業(yè)鏈之路——棉花公司、水洗廠(chǎng)、紡織印染公司、輔料工業(yè)城、毛紡織染公司等一一成立。

不得不承認，雅戈爾確實(shí)有雄厚的資金儲備和做好服裝產(chǎn)業(yè)的決心。公司一方面可以通過(guò)上游供應鏈來(lái)確保產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、出貨時(shí)間等，從而提高終端銷(xiāo)售的把握能力——即抗風(fēng)險能力強。另一方面，由于上游紡織是勞動(dòng)密集型與技術(shù)密集型相結合的產(chǎn)業(yè)，因而采用全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)模式會(huì )讓企業(yè)具有更堅固的根基。

值得注意的是，企業(yè)能夠根據自身品牌的發(fā)展需求，自主研發(fā)產(chǎn)品。特別像運動(dòng)型品牌，他們更趨向于功能化，研發(fā)需求更加強烈，若采用親資產(chǎn)外包，不免有泄漏商機的可能。

不過(guò)，隨著(zhù)信息技術(shù)迅速發(fā)展，整個(gè)服裝企業(yè)的戰略和架構也發(fā)生了深刻的變化，“輕資產(chǎn)”模式正在以低門(mén)檻優(yōu)勢侵蝕服裝領(lǐng)域。

最突出的表現及為企業(yè)自身不需要有足夠的資金建立自己的供應鏈體系，只需集中精力做好設計、營(yíng)銷(xiāo)等環(huán)節，這種經(jīng)營(yíng)方式易于提高企業(yè)競爭力，從而爭取到更多市場(chǎng)份額。由于其資產(chǎn)回報率高，發(fā)展快，目前市面上投資者更傾向于輕資產(chǎn)公司。

正如雅戈爾的頭號競爭對手海瀾之家，其便是“輕資產(chǎn)”運作的一把好手，通過(guò)外包和加盟，小資金流動(dòng)即可成功把錢(qián)賺到手，還曾一并成為國內服裝行業(yè)首富。

同時(shí)，越是重資產(chǎn)的公司，就越有流動(dòng)性風(fēng)險，生產(chǎn)線(xiàn)還需要不斷更新，折舊率高，產(chǎn)品需要不斷更新，新產(chǎn)品研發(fā)費用高，更新生產(chǎn)線(xiàn)投入大。

而對于企業(yè)到底運用“重資產(chǎn)”還是“輕資產(chǎn)”，在資深零售人王國平看來(lái)還是要取決于各自老板的資源整合能力。資源整合能力跟管控能力強，就可以選擇輕資產(chǎn)模式。資源整合能力不足，或者市面上沒(méi)有足夠可供整合的資源，那么自己做全套可以全程管控�！氨热缯f(shuō)，要生產(chǎn)一雙鞋子。你能找到很強又價(jià)格適宜的鞋底商、鞋面商、縫合商之類(lèi)的，就可以讓這些商人去幫你做鞋子，你自己出設計款式就好了。但如果你找不到這么多好的配套商，或者找到了，但人家看不上你，不愿意和你合作，你只能自己玩了�！�