第八次參加雙11的方建華心情復雜。 

在頭天晚上的開(kāi)幕動(dòng)員會(huì )上，方建華右手握著(zhù)話(huà)筒，做了一場(chǎng)簡(jiǎn)短的演講，“這段時(shí)間收到很多信息，有讓我興奮的，也有讓我惋惜”，預售期各品牌全面開(kāi)花，戰績(jì)喜人。但復雜多變的新環(huán)境，讓他對創(chuàng )業(yè)維艱有了更深層的理解。

匯美集團董事長(cháng)兼CEO、茵曼品牌創(chuàng )始人方建華

這堅定了方建華“線(xiàn)上線(xiàn)下兩種策略，全渠道作戰”的決心。對于茵曼而言，今年以及以后很長(cháng)一段時(shí)間，線(xiàn)上主戰場(chǎng)仍將烽火連片，與此同時(shí)，線(xiàn)下約450家品牌店的應聲同步啟動(dòng)，則昭示茵曼的另一種可能。 

方建華將這比喻為“兩條腿走路”，而今，茵曼已經(jīng)如此走過(guò)了3年。

2.1億元銷(xiāo)售額、15%轉化率為歷年之最、線(xiàn)下銷(xiāo)售額同比增長(cháng)60%......這是茵曼母公司匯美集團今年雙11當天交出的答卷。除茵曼外，匯美集團旗下還包括初語(yǔ)、生活在左、samyama、秋殼、Pass、達麗坊、VING、五粒豆等八個(gè)風(fēng)格差異明顯的品牌。    

“今年是匯美參加8年雙11中最成功的一次，也是最健康的一次�！痹谏倭斯俜搅髁康那闆r下，方建華對這個(gè)成績(jì)非常滿(mǎn)意。

方建華所說(shuō)的健康，是以轉化率和客單價(jià)兩個(gè)維度做標的的，而之前之所以轉化率偏低，他解釋?zhuān)�更多是因為商品的�?wèn)題及流量不精準。這是電商紅利時(shí)代的共性問(wèn)題，流量成就了淘品牌，但對流量的盲目追求，也給品牌的價(jià)值力打上了一個(gè)大大的問(wèn)號。

線(xiàn)上雙11“狂歡”的一面，在釋放極大購物需求的同時(shí)，也讓很多品牌商提心吊膽。備貨、預售、營(yíng)銷(xiāo)，漫長(cháng)的周期帶來(lái)的不確定因素，決定了每家品牌都會(huì )竭盡全力拼守到最后一刻，等待懸念的揭曉。

方建華則早早地探索著(zhù)另外一種可能。盡管目前門(mén)店規模還很小，但方建華一門(mén)心思要把茵曼帶到線(xiàn)下。在他看來(lái)，那里才是茵曼的未來(lái)。

一 3年開(kāi)出450家店，昔日淘品牌冠軍要all in全渠道

2005年開(kāi)始，方建華創(chuàng )立了匯美集團的前身廣州匯美服裝廠(chǎng)，主要從事外貿設計和ODM。同一年，阿里巴巴在廣州召開(kāi)首屆電商大會(huì )，馬云對于中國商業(yè)未來(lái)的暢想，打動(dòng)了坐在臺下的方建華，這促使后者當年直接入駐阿里巴巴誠信通平臺，開(kāi)辟了電商業(yè)務(wù)板塊。

此后國內服裝外貿形勢并不樂(lè )觀(guān)，反傾銷(xiāo)調查接連不斷。2007年，方建華在廣州創(chuàng )立“茵曼”品牌。一年之后，彼時(shí)正值淘寶商城在廣州招商，嗅到商機的方建華自此開(kāi)始了他在電商的征程。

跟所有淘品牌發(fā)跡史相像，從0開(kāi)始，一度虧錢(qián)賺吆喝，鉆展、直通車(chē)、淘寶客，茵曼一路摸爬滾打，最終在2013年沖到了雙11全網(wǎng)銷(xiāo)售額冠軍的位置。次年，茵曼作為唯一個(gè)女裝淘品牌案例，寫(xiě)入了阿里巴巴IPO招股書(shū)，這被業(yè)內解讀為，阿里巴巴方面對于淘品牌的期望：原創(chuàng )、有格調。 

“今年的“雙11”天貓已經(jīng)不是靠便宜來(lái)吸引大家，而是靠新產(chǎn)品、新服務(wù)創(chuàng )新來(lái)吸引大家。任何一個(gè)節日如果靠打折、靠低價(jià)是不能持久的，所以今年正在慢慢的變革，正在慢慢的變化�！痹诋斈觌p11媒體溝通會(huì )環(huán)節，馬云首次傳遞了天貓雙11對品質(zhì)的追求。

或是因緣巧合，在那一年雙11之后，茵曼也開(kāi)始主動(dòng)轉換經(jīng)營(yíng)策略。

“原來(lái)茵曼需要影響力，打造一個(gè)冠軍。之后更加關(guān)注整個(gè)公司的健康度，這是最核心的�！狈浇ㄈA將茵曼之前的成功，更多歸結于備貨充裕以及營(yíng)銷(xiāo)有力。但在他看來(lái)，投入大量資源并在奪冠目的達到之后，就需要更多回歸品牌本身。線(xiàn)上考核存貨、凈利及業(yè)務(wù)可持續性，線(xiàn)下則通過(guò)規�；瘮U張打造更高的影響力，最終二者合力提升品牌的價(jià)值。 

如果說(shuō)，10年之前是匯美集團的開(kāi)始，10年之后，似曾相似的場(chǎng)景則再次出現，線(xiàn)下成了“新茵曼”的起點(diǎn)。 

2015年7月，匯美集團啟動(dòng)了“茵曼+千城萬(wàn)店”計劃，啟動(dòng)線(xiàn)上線(xiàn)下O2O一體化戰略，嘗試將線(xiàn)上積累的資源優(yōu)勢輻射到線(xiàn)下場(chǎng)景。一年之后的2016年，門(mén)店規模已拓展到300余家，年銷(xiāo)售額突破1億元。而茵曼O2O事業(yè)的負責人、匯美集團副總裁蔡穎透露的數據顯示，截至目前，茵曼在線(xiàn)下銷(xiāo)售額已突破3億元，預計全年在4億左右，這也超過(guò)年初既定的3億銷(xiāo)售額目標。

匯美集團副總裁蔡穎 

漂亮的數據背后也有質(zhì)疑的眼光，如何開(kāi)出一萬(wàn)家店？為何在最初一年多時(shí)間開(kāi)出了300余家門(mén)店，但在最近一年僅開(kāi)出了150家？對此，方建華向《零售老板內參》回應，千城萬(wàn)店是對線(xiàn)下美好的愿景，是匯美做新零售的愿景，而不是在中國開(kāi)一萬(wàn)家店。另一方面，茵曼也調整了加盟策略，對單店面積、產(chǎn)出等提出了更高要求，“茵曼重點(diǎn)發(fā)展線(xiàn)下，但是不求快�！�

茵曼的“慢節奏”主要體現在以下三點(diǎn)： 

1.門(mén)店拓新方面，門(mén)檻提高。以前對于店鋪的面積要求不高，40平米就能開(kāi)，但是現在要求在60平米以上，并且2017年以后主推的門(mén)店場(chǎng)景主要是80~120平米，選址優(yōu)先考慮購物中心，街鋪及百貨商圈店鋪占比將越來(lái)越小。

2.單店產(chǎn)出要求更高。對于銷(xiāo)售量的預估，有更加明確以及體量的考察。 

3.對于店主條件有更高的要求。在資金方面，店主需有更強的實(shí)力，以及對于整個(gè)服裝行業(yè)有一定的理解。 

慢節奏必然會(huì )“犧牲”規�；�速度，但方建華篤信，適當的“慢”對于品牌力反而是增益的。這種“慢”也是匯美集團對于新品牌、新項目所要傳遞的態(tài)度：提供足夠的養分，盡力做一個(gè)成一個(gè)，寧可做精也不要多做。

二 供應鏈看互聯(lián)網(wǎng)品牌線(xiàn)下市場(chǎng)打法：求同也要存異

線(xiàn)下實(shí)體商業(yè)自有其一套基本邏輯：拓店、選址、租金……這是任何品牌都繞不開(kāi)的問(wèn)題。作為茵曼在線(xiàn)下市場(chǎng)的“代言人”，蔡穎表示，既然做零售，就要回歸到零售的本質(zhì)上，并在原有的基礎上，通過(guò)社群、玩法、供應鏈等手段，升級原有零售方式的提升。通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下會(huì )員體系的打通，以及品牌與消費者頻繁交互的過(guò)程中，實(shí)現從單純買(mǎi)賣(mài)關(guān)系到文化認同的升級。

后端供應鏈方面，茵曼采用了輕庫存、快速補貨的貨品流轉模式。借助數據和系統能力，支持每天補貨，實(shí)現銷(xiāo)售和貨物輪轉。

這即是茵曼對于新零售應用的表達方式：一，面對消費者，改善交互方式、購買(mǎi)方式以及售后互動(dòng)；二，針對于品牌和供應鏈，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)以及大數據的應用，優(yōu)化整個(gè)售賣(mài)效率。 

“服裝品牌只可能死在一件事上，就是被庫存玩死。未來(lái)能活下去的服裝品牌，一定是供應鏈效率最高的那個(gè)�！睂τ谶@種打法，蔡穎解釋稱(chēng)，隨著(zhù)社會(huì )的發(fā)展和消費者年齡層次的轉化，前端的交互體驗無(wú)非是玩法的轉換，但是對于后端效率的提升程度，決定了著(zhù)商業(yè)模式有沒(méi)有成功的可能。

那么，如何判斷一個(gè)品牌后端供應鏈能力的強弱？蔡穎認為，核心在于供應鏈與終端的銜接能力。終端銷(xiāo)售規模、庫存管理優(yōu)劣、進(jìn)出倉效率，新季度服裝企劃的銜接能力等，共同組成一整套貨品流轉系統。對于品牌而言，供應鏈是終端循環(huán)的一個(gè)組成部分，中間環(huán)節的動(dòng)作，受上下游多重因素的影響和制約，而驅動(dòng)整個(gè)鏈條良性運作的核心在于數據的承接能力，也即是行業(yè)內常說(shuō)的柔性供應鏈。 

對于互聯(lián)網(wǎng)品牌而言，柔性供應鏈能力直接體現在首單與返單的比例上。首單可以測試消費者喜好，從而經(jīng)過(guò)市場(chǎng)驗證，快速調整產(chǎn)品結構、返單量越大，說(shuō)明品牌對市場(chǎng)反應速度越快。一個(gè)基本邏輯是，返單的速度越快，比例越高，證明供應鏈柔性化程度更高。但方建華同時(shí)也強調，柔性供應鏈最關(guān)鍵是將生產(chǎn)和銷(xiāo)售信息流打通，而不僅是滿(mǎn)足一個(gè)極致的比例 。

具體到茵曼而言，方建華向表示，以前只做線(xiàn)上渠道時(shí)，拼的是“爆品”打造邏輯，首單和翻單比例差距大。在匯美啟動(dòng)新零售戰略后，為了適應兩個(gè)不同渠道的鋪貨和銷(xiāo)售模式，茵曼調整了供應鏈模式，截至目前，已經(jīng)能夠做到50%的首單和50%的返單比例，未來(lái)將做到30%的首單和70%的返單比例。

三 服裝品牌的全渠道想象空間

茵曼和其他互聯(lián)網(wǎng)品牌一樣，守的是線(xiàn)上市場(chǎng)，但沒(méi)有人不在垂涎線(xiàn)下那塊“肥肉”。畢竟比起網(wǎng)絡(luò )零售約占社會(huì )零售總額20%的市場(chǎng)份額，更加廣闊的實(shí)體零售市場(chǎng)實(shí)在是太有誘惑力了。 

電商的高速發(fā)展在過(guò)去十余年成就了一大批品牌，108家淘品牌曾經(jīng)如日中天。但近些年，隨著(zhù)流量紅利的消失，原有的玩法也越來(lái)越難以為繼。2017年雙11，優(yōu)衣庫在女裝類(lèi)目的三連冠再次敲響了警鐘：傳統品牌反撲線(xiàn)上的攻勢，讓淘品牌無(wú)力招架。但反過(guò)來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)品牌進(jìn)軍線(xiàn)下卻不甚輕巧。

從整體發(fā)展趨勢來(lái)看，線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同是品牌必由之路。但如何真得做好“兩條腿走路”，還有很多坎要跨過(guò)去。

根據方建華及蔡穎的回答，總結為以下五點(diǎn)：

1.找準定位與進(jìn)入時(shí)機�；ヂ�(lián)網(wǎng)品牌落地線(xiàn)下，需要根據品牌的定位，最大程度將成本降到比較合理的范圍。同時(shí)，品牌需要結合發(fā)展階段來(lái)判斷是否應該走向線(xiàn)下。

2.供應鏈是根基所在。通過(guò)O2O管理系統，驅動(dòng)柔性化生產(chǎn)線(xiàn)，做到好賣(mài)的產(chǎn)品快速返單，最終提升商品的周轉效率。

3.針對不同市場(chǎng)進(jìn)行匹配調整策略。線(xiàn)下與線(xiàn)上屬兩個(gè)完全不同的業(yè)態(tài)，即使在同一品牌下，具體的運營(yíng)方式、產(chǎn)品陳列、售賣(mài)方式等，都是完全顛覆原本在線(xiàn)上的做法。

4.重視會(huì )員運營(yíng)及線(xiàn)下社群經(jīng)濟。通過(guò)產(chǎn)品附加的文化價(jià)值觀(guān)，聚集門(mén)店輻射范圍內的忠實(shí)粉絲群體，并給到粉絲獨特、個(gè)性化的回報。

5.心態(tài)開(kāi)放。要具備放手一搏的勇氣和執行力，抱著(zhù)試試看的心態(tài)一定不會(huì )成功。

互聯(lián)網(wǎng)品牌觸地的方法多種多樣，茵曼模式可以稱(chēng)得上是其中一個(gè)典型的代表�！读闶劾习鍍葏ⅰ氛J為，比起一些獨特個(gè)案的不可復制性，茵曼的打法既嚴格遵守了線(xiàn)下市場(chǎng)的一般商業(yè)規律，同時(shí)也融合了互聯(lián)網(wǎng)品牌在線(xiàn)上市場(chǎng)的即有優(yōu)勢，這種靈活與節制，對于實(shí)體零售商而言，也是一個(gè)非常不錯的參考對象。 

如果說(shuō)，茵曼最早的7年是依屬于線(xiàn)上，自那以后的未來(lái)里，在方建華看來(lái)，線(xiàn)上線(xiàn)下就不再是割裂的存在了。

2015年是屬于茵曼的分水嶺，2017年，又會(huì )是誰(shuí)的“分水嶺”？