“美特斯·邦威“是中國民族企業(yè)自主創(chuàng )立的本土休閑服品牌，十幾年的品牌之路，創(chuàng )造了一個(gè)經(jīng)營(yíng)的奇跡。

1994年周成建創(chuàng )立了美斯特邦威這個(gè)品牌，到今天，美特斯邦威已經(jīng)成為“中國制造業(yè)500強”之一。這一切，其實(shí)都拜品牌所賜。

品牌對于美特斯邦威這樣的一家虛擬經(jīng)營(yíng)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，幾乎意味著(zhù)全部。因為它是一個(gè)沒(méi)有自己的工廠(chǎng)，沒(méi)有太多自己銷(xiāo)售團隊的服裝企業(yè)，從一開(kāi)始僅僅靠著(zhù)奇思妙想，整合定牌工廠(chǎng)與特許連鎖店，靠著(zhù) “借雞生蛋、借網(wǎng)捕魚(yú)”的方式，一步步走到今天。

可能很多人都認為，在服裝這樣的傳統勞動(dòng)力密集型產(chǎn)業(yè)里，與發(fā)達國家之間的差距并不會(huì )很大。但我認為，差距同樣是存在的，而且和其他制造行業(yè)是一樣的。關(guān)鍵問(wèn)題還是出在品牌上，傳統行業(yè)的競爭同樣要靠品牌來(lái)取勝。雖然美邦借鑒國際先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)和管理模式實(shí)現了初步成功，但與國際一流服裝品牌相比，還存在巨大差距。

那么，如何縮短品牌差距呢?美邦雖然在業(yè)務(wù)模式上跟國際先進(jìn)服裝企業(yè)別無(wú)二致，但也有一點(diǎn)不及對手的是，對于資源的整合。反觀(guān)國際品牌，他們擁有整合全球優(yōu)秀資源的能力，包括利用中國制造業(yè)低廉的勞動(dòng)力市場(chǎng)和中國成熟銷(xiāo)售渠道的能力等，而中國的很多企業(yè)在這方面做的就相對較差，即便優(yōu)質(zhì)資源在身邊，也很難挖掘和利用到，這樣問(wèn)題就出來(lái)了，連中國本身的資源來(lái)說(shuō)都沒(méi)有辦法整合好，更不用談?wù)�合國際資源進(jìn)行國際競爭了。我認為這是個(gè)意識問(wèn)題，企業(yè)必須具有雙贏(yíng)的思想，主動(dòng)參與合作，在合作中做大做強。這種“共生共榮”的思想必須引起中國企業(yè)的重視，如果閉關(guān)鎖國，如果抱殘守缺，必然落后挨打。

美邦曾經(jīng)提出過(guò)從中國制造向中國創(chuàng )造飛躍的理念，在國際資源整合上，必須借助國外同業(yè)、管理咨詢(xún)公司、設計師甚至是時(shí)尚媒體的力量，引進(jìn)成熟品牌的管理理念，擁有國際思維，盡量縮小與世界先進(jìn)服裝品牌管理上的差異;在國內資源整合上，應當充分挖掘本土供應鏈上下游資源，轉變增長(cháng)方式，由快到穩，從做大轉向做強，從規模拓展轉向保持效益，從業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新轉向管理制度創(chuàng )新，并且改造資本結構，打造出一條中國服裝民族品牌發(fā)展的新路徑。

美邦不僅是這么說(shuō)的，也是這么做的，我們充分認識到自身的優(yōu)勢和劣勢，并依靠本土優(yōu)勢，挖掘本土資源，吸收和借鑒他人所長(cháng)，適當引進(jìn)國際先進(jìn)品牌概念，揚長(cháng)避短，在市場(chǎng)競爭中捕捉最佳商機，最后一步步走到今天。

我們曾經(jīng)為此自豪，美邦是如此響亮的一個(gè)品牌!然而，如果你肯環(huán)顧四方，發(fā)現自己依然渺小。