應該說(shuō)，面對充滿(mǎn)太多變數的市場(chǎng)環(huán)境，李寧變革與升級的步伐從未停止過(guò)。也只有隨著(zhù)商業(yè)環(huán)境的變化而變化，對競爭環(huán)境變化做出及時(shí)的、適當的反應，才能促成其不斷地成長(cháng)和成熟。只是，李寧的每一次變革似乎都是在一波三折中冒險。

　　一變再變的代價(jià)

　　作為李寧來(lái)說(shuō)，最為直觀(guān)的改變要從其品牌廣告口號說(shuō)起。它先后經(jīng)歷了“中國新一代的希望”、“把精彩留給自己”、“我運動(dòng)，我存在”、“運動(dòng)之美，世界共享”、“出色，源自本色”、“一切皆有可能”和“讓改變發(fā)生”等七個(gè)口號的演變。

　　事實(shí)上，標識變更并不單純是視覺(jué)或者宣傳的過(guò)程，更是一個(gè)管理的過(guò)程。它代表著(zhù)戰略定位、管理系統、企業(yè)文化、組織者追求目標的一種轉變。從李寧的口號演變，不難看出，其由保守到國際化再到向著(zhù)高端和年輕時(shí)尚化發(fā)展的品牌重塑軌跡。

　　其中值得一提的是“一切皆有可能”，應該說(shuō)這是李寧最廣為傳播的一句廣告語(yǔ)，也伴隨著(zhù)李寧的快速增長(cháng)。它說(shuō)出了運動(dòng)者和年輕人的心聲。彼時(shí)，李寧比任何時(shí)候都要了解消費者，只是比較遺憾的是李寧在產(chǎn)品的創(chuàng )新上沒(méi)有跟上步伐，以至于目標消費者與實(shí)際購買(mǎi)者嚴重錯位，品牌老化、缺乏個(gè)性、平庸，被消費者視為時(shí)尚的門(mén)外漢。

　　不論是價(jià)格細分的市場(chǎng)，還是年齡細分的市場(chǎng)，李寧都無(wú)法安于現狀。提高年輕人的認同感，是李寧品牌重塑的根本原因。所以，進(jìn)軍一線(xiàn)城市，開(kāi)拓新生代消費群，成了李寧的出路所在。于是在2010年，李寧將“一切皆有可能”變成“讓改變發(fā)生”，同時(shí)，宣布其沿用了多年的李寧LN舊logo正式為“李寧交叉動(dòng)作”的新logo替代，完成了從“土”到“洋”的靠攏，品牌形象更加時(shí)尚、性感。這一年也被稱(chēng)為李寧變革元年。

　　換標后的李寧成為了提價(jià)的激進(jìn)者，其2010年第四季度服裝產(chǎn)品的價(jià)格上漲幅度達17.9%。而提價(jià)帶來(lái)直接的后果就是性?xún)r(jià)比優(yōu)勢消失，市場(chǎng)失去競爭力，隨后出現便出現了單店銷(xiāo)售下降，庫存積壓，和大量關(guān)店等一系列連鎖反應。

　　僅僅通過(guò)換標或者更改宣傳口號并不能從根本上實(shí)現企業(yè)的戰略轉型，品牌要實(shí)現真正的進(jìn)化，還需要系統性的戰略以及相應資源的支持和推動(dòng)。

　　換言之，外在變化的背后正是顯示出了李寧針對不同時(shí)代的主流群體消費訴求的市場(chǎng)回應，且每一次的變革都是緊迫而又充滿(mǎn)挑戰。

　　外在表現的改變只是李寧品牌重塑的第一步。

　　產(chǎn)品定位的迷茫

　　在產(chǎn)品的定位上，李寧一直在休閑時(shí)尚和運動(dòng)之間徘徊。

　　在公司成立之初，市場(chǎng)的旺盛需求讓李寧公司開(kāi)始擴充品類(lèi)，除了運動(dòng)服裝、鞋子、運動(dòng)配件，還和合作伙伴合作推出皮具、健身器械、西裝、襯衫、文具、化妝品等類(lèi)別的商品。一度導致產(chǎn)品體系混亂，對于細分領(lǐng)域無(wú)法做到深耕。在1999年，當李寧在中國達到7億元人民幣年銷(xiāo)售額時(shí)，耐克在中國的年銷(xiāo)售額也僅僅是3億元，阿迪達斯只有1億元。而2003年，李寧在國內保持了9年的領(lǐng)先位置，被在中國精耕細作28年之久的耐克搶走。第二年，阿迪達斯亦超越李寧，排在第二的位置。這一次經(jīng)歷讓李寧記憶深刻。

　　尤其在2005年以后，李寧開(kāi)始品牌的橫向化布局，分散了李寧的資源，讓李寧在國內市場(chǎng)的品牌營(yíng)銷(xiāo)和渠道深耕上的優(yōu)勢消失殆盡，自營(yíng)渠道的銷(xiāo)售占比一度下滑到10%~15%之間，渠道不穩，話(huà)語(yǔ)權變弱。

　　到了2008年，李寧突然發(fā)現，自己的競爭對手也不再僅僅是耐克和阿迪達斯這些跨國巨頭，以安踏為代表的晉江幫，以及以過(guò)去被自己低價(jià)剝離出售的Kappa為代表的休閑體育服飾品牌，正在迅速成長(cháng)為強大勢力。不得不說(shuō)的是，在一二線(xiàn)城市，阿迪，耐克影響力超過(guò)了李寧，而在三線(xiàn)以及以下的市場(chǎng)，361°、安踏之類(lèi)的又比李寧的價(jià)位更加實(shí)惠。

　　雖然李寧也一直致力于品牌形象在時(shí)尚化方面的努力，但是伴隨著(zhù)上世紀九十年代主流消費群體逐漸步入中年的市場(chǎng)現實(shí)，李寧品牌形象在市場(chǎng)上也出現了老化的跡象。

　　一份調查報告顯示，李寧的消費群體年齡一半以上都在40歲以上，已不再屬于年輕人范圍。雖然體育用品的核心消費群是14歲到45歲,而對體育用品企業(yè)來(lái)說(shuō)，14~25歲的年輕人群則是更為理想的消費者群體。年輕消費者認為李寧在酷、時(shí)尚、國際感上遜色于國際品牌。

　　正是李寧品牌在時(shí)尚和專(zhuān)業(yè)兩個(gè)方向上不斷搖擺，給不少消費者造成了“專(zhuān)業(yè)性方面不夠專(zhuān)業(yè)，時(shí)尚性方面不夠時(shí)尚”的感覺(jué)，既抓不住90后，又疏遠了曾經(jīng)的80后。

　　作為李寧第二任CEO的張志勇，曾試圖用進(jìn)軍國際化來(lái)重塑李寧品牌，發(fā)起了讓李寧時(shí)尚化，國際化的新一輪變革。事實(shí)上，從2001年李寧公司在西班牙桑坦德開(kāi)出第一家海外專(zhuān)賣(mài)店，李寧的國際化就已開(kāi)始。2005年李寧成為NBA戰略合作伙伴。據財報顯示，2004年，李寧國際市場(chǎng)的收入占總收入的比重為2.4%，2005年為1.3%，2006年為0.9%，2007年為0.8%，2008年為0.3%。2009年，李寧成立新加坡子公司，國際市場(chǎng)占總收入的比重上升為1%，2010年，李寧成立美國子公司，國際市場(chǎng)占總收入的比重上升為至1.4%。2011年，李寧的美國直營(yíng)店悄然關(guān)閉，2012年初，李寧海外業(yè)務(wù)負責人李嘉銘離職。同年7月，李寧西班牙經(jīng)銷(xiāo)商宣布破產(chǎn)，自此李寧國際化戰略擱淺。

　　針對彼時(shí)的境況，一位接近李寧管理層的人士指出，李寧有一個(gè)大問(wèn)題：品牌定位不清，戰略變化太大�！耙粫�(huì )兒要國際化，一會(huì )兒要時(shí)尚，一會(huì )兒要運動(dòng)，變來(lái)變去。這么多年沒(méi)有誰(shuí)能說(shuō)清楚李寧的品牌到底是什么，它現在是高不成低不就，夾在行業(yè)的中端，左右為難�！�

　　渠道復興與擴張

　　自2012年開(kāi)始，李寧連續三年虧損，也正是這三年時(shí)間，李寧進(jìn)行了大幅度調整與轉型。

　　如何突破原有的批發(fā)業(yè)務(wù)模式，在同質(zhì)化的競爭環(huán)境下開(kāi)展差異化經(jīng)營(yíng)成為關(guān)鍵。李寧開(kāi)始發(fā)力打造新的平臺和商業(yè)模式，其中最為核心的就是“渠道復興計劃”，該計劃耗資高達14億元至18億元，希望通過(guò)改造，徹底擺脫過(guò)去傳統的批發(fā)業(yè)務(wù)模式而轉為零售業(yè)務(wù)模式。

　　尤其近兩年內，李寧公司已全力開(kāi)展實(shí)施零售業(yè)務(wù)模式，建立全面整合的終端到終端零售業(yè)務(wù)平臺，從公司、附屬公司、渠道層面連接四個(gè)關(guān)鍵模塊，包括需求預測、采購計劃、供應鏈協(xié)作和零售運營(yíng)。通過(guò)需求分析和制定采購計劃、提高庫存效率、降低現金轉換周期，并針對零售門(mén)店實(shí)際銷(xiāo)售做出實(shí)時(shí)安排。同時(shí)，該流程也保證了在正確的時(shí)間、正確的地點(diǎn)調配充足的存貨，提高同店銷(xiāo)售額。

　　但也不乏有業(yè)內人士提出，李寧三年渠道復興計劃進(jìn)展并不徹底，零售模式對公司資本開(kāi)支施加了壓力，零售點(diǎn)數量增加，相應的銷(xiāo)售點(diǎn)租賃成本、員工成本等隨之增加，終端物流費用也增加等。

　　截至2016年3月31日，李寧品牌在中國的銷(xiāo)售點(diǎn)數量共計6106個(gè)，較去年底凈減少27個(gè)。但李寧持續擴張的速度遠超目前關(guān)店調整的速度。

　　對于李寧的這一做法，業(yè)界也提出了質(zhì)疑，面對內憂(yōu)外患，李寧最優(yōu)的做法應是踏踏實(shí)實(shí)提高店面的營(yíng)運能力和盈利能力，而不是重拾擴張，最終導致大而不強。

　　值得一提的是，鑒于李寧和小米的用戶(hù)群體存在一定程度的重合，所以籠絡(luò )那些為發(fā)燒而生的年輕人一直是李寧的目標。去年5月份，李寧宣布和小米生態(tài)鏈企業(yè)、小米手環(huán)締造者華米科技達成戰略協(xié)議，共同研發(fā)新一代智能跑鞋，探索大數據健康領(lǐng)域。

　　李寧慣于主動(dòng)出擊，這也正是李寧品牌的活力所在。

　　復雜的市場(chǎng)環(huán)境充滿(mǎn)太多不確定，就像運動(dòng)比賽一樣，不到最后一秒，你永遠不知道結果。