2016 年3 月7 日，韓都衣舍與九牧王合資的商務(wù)休閑男裝品牌ROR 正式在天貓開(kāi)店，這是韓都衣舍集團旗下第29 個(gè)子品牌。

從1 到29，韓都衣舍花了5 年時(shí)間。2011 年至今，這家公司正以肉眼可見(jiàn)的速度不斷創(chuàng )造著(zhù)新品牌，涵蓋韓風(fēng)、歐美風(fēng)、東方風(fēng)等多種風(fēng)格，面向完全不同的用戶(hù)群。這一速度的背后是近300個(gè)產(chǎn)品小組，依靠自下而上的管理結構，韓都衣舍稱(chēng)其每年推出3 萬(wàn)款服裝，直逼Zara 等快時(shí)尚巨頭。

趙迎光曾經(jīng)在許多場(chǎng)合介紹過(guò)小組制的做法，用他的話(huà)來(lái)說(shuō)，“以產(chǎn)品小組為核
心的單品全程運營(yíng)體系”就是韓都的核心競爭力，他本人也篤信稻盛和夫的“阿米巴”經(jīng)營(yíng)模式。

比起精彩的商業(yè)模式，實(shí)踐經(jīng)驗更為重要。小組制何以成為韓都的王牌？《天下網(wǎng)商》深入一線(xiàn)，試圖找到其中的奧秘。

六個(gè)合伙人，沒(méi)一個(gè)懂服裝

韓都衣舍聯(lián)合創(chuàng )始人劉軍光負責市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和小組制體系的運行，在他看來(lái)，小組制本身并不神秘，并非先知先覺(jué)，或者有什么高明的判斷，而是因為“六個(gè)合伙人，沒(méi)一個(gè)懂服裝”。

劉軍光解釋說(shuō)，六個(gè)合伙人中，他本人和張虹霞原來(lái)是律師，趙迎光和杜廷國學(xué)的是韓語(yǔ)，吳振濤則是學(xué)計算機的，胡近東則是學(xué)新聞。創(chuàng )業(yè)之初，韓都衣舍缺人，缺錢(qián)，缺經(jīng)驗，做自己的服裝品牌無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)，只能從韓國服裝代購入手。

一個(gè)簡(jiǎn)單的想法應運而生：招比自己懂的人，年輕人總該知道哪件衣服更好看吧？

于是，韓都衣舍從山東工藝美院等高校先后招了40 名學(xué)生，一半學(xué)服裝設計，一半學(xué)韓語(yǔ)。他們從三千多個(gè)韓國品牌中篩選出一千多個(gè)，每人負責25 個(gè)，每天從中選出8 款放到淘寶店，賣(mài)出后再到韓國網(wǎng)站下單。

劉軍光回憶說(shuō)，在當時(shí)，買(mǎi)手們實(shí)際上只負責店里售賣(mài)的款式，他們需要學(xué)會(huì )挑選商品，翻譯商品介紹，處理圖片，其他的問(wèn)題則由后勤部門(mén)解決，在當時(shí)的大環(huán)境中，這樣的做法充滿(mǎn)活力，更貼近市場(chǎng)。

這便是韓都衣舍小組制的雛形�，F在看來(lái)，韓都衣舍將產(chǎn)品的決定權放給初出茅廬的學(xué)生們，讓他們充滿(mǎn)了成就感。借此機會(huì )，韓都衣舍成為當時(shí)淘寶的現象級店鋪，因為從沒(méi)有一家店可以做到同時(shí)售賣(mài)上千款來(lái)自韓國的服飾，還不斷更新，以量取勝成為韓都衣舍賺到第一桶金的決勝點(diǎn)。

2008 年，當劉軍光與張虹霞共同放棄律師工作，與趙迎光一起創(chuàng )業(yè)后，韓都衣舍逐步放棄了之前的代購模式，開(kāi)始認真做品牌。這份工作最吸引他們的并非股權、收入這些看得見(jiàn)的東西，而是公司里的年輕人，讓他們的心態(tài)越來(lái)越年輕，覺(jué)得未來(lái)有無(wú)限的可能性。

2009 年到2010 年，韓都衣舍在嘗試小組制的同時(shí)，慢慢將更多的精力放在供應鏈、信息系統和客服等后端支持部門(mén)上，著(zhù)重打造生產(chǎn)中心和供應商，補充小組制的弱勢，使他們能充分發(fā)揮自己的長(cháng)處。

由此，韓都衣舍從代購轉向生產(chǎn)，由三人組成的小組開(kāi)始負責產(chǎn)品的拍攝、銷(xiāo)售、庫存和定價(jià)等細節，有了此前的經(jīng)驗積累，韓都衣舍的女裝品牌HSTYLE 很快建立并平穩運行。劉軍光說(shuō)，小組制的運行過(guò)程中，最重要的是公司管理層的心態(tài)，是否放心把資金交給大家，是否能承擔損失，如果小組出現了錯誤，那么管理層應該總結并找到原因，而不是一味地批評。

一個(gè)100 億的品牌集團怎么組成

2012 年，韓都衣舍的小組制日趨成熟，一個(gè)基本的產(chǎn)品小組由設計師、頁(yè)面制作專(zhuān)員和貨品管理專(zhuān)員組成。每個(gè)產(chǎn)品小組的責、權、利都明確劃分：責任在于銷(xiāo)售任務(wù)指標，包括銷(xiāo)售額、毛利率和庫存周轉；權利在于確定款式、尺碼、庫存深度、基準銷(xiāo)售價(jià)格、參與活動(dòng)、打折節奏和深度；利益則在于從毛利中抽取的提成。

圍繞著(zhù)小組制，韓都衣舍還逐漸發(fā)展出11 個(gè)職能部門(mén)，為小組提供服務(wù)，其中包括淘?xún)�、淘外運營(yíng)，統籌全局的企劃部，負責供應鏈的生產(chǎn)和儲運部，攝影、技術(shù)、客服等專(zhuān)業(yè)部門(mén)，再加上財務(wù)、人資和行政等后臺部門(mén)，形成了龐大的賦能型管理結構。

趙迎光曾對《天下網(wǎng)商》談起一段往事，2013 年，他與匯美集團CEO 方建華、小狗電器CEO 檀沖在黃山辟谷，三人聊起一個(gè)話(huà)題：一個(gè)100 億元的品牌集團是怎么組成的？在當時(shí)，方建華和檀沖都認為做五六個(gè)品牌便已足夠，而趙迎光認為要做30 到50 個(gè)品牌，其中，大的體量達到十幾億元，小的則有一兩億元的規模。

小組制為趙迎光的想法提供了絕佳的土壤。小組成員能夠獨當一面后，便可以出走，裂變出新的小組，不同小組之間聯(lián)合形成大組，多個(gè)大組形成事業(yè)部，新品牌在堅實(shí)的基礎上成長(cháng)，可謂“得來(lái)全不費工夫”。由此，韓都衣舍在2012 年孵化出男裝品牌AMH，2013 年又孵化出米妮·哈魯、尼班詩(shī)和SONEED，再加上收購而來(lái)的品牌素縷，韓都衣舍的子品牌戰略漸漸明朗。

2014 年起，韓都衣舍進(jìn)入子品牌的爆發(fā)期，一年便推出了10 個(gè)子品牌。從未有人嘗試過(guò)如此激進(jìn)的做法，趙迎光坦言，韓都衣舍的做法前無(wú)古人，一切都在摸索，“有人說(shuō)這是違反行業(yè)規律的，太急于求成，但我們還是堅定地執行著(zhù)”。

小而美為什么長(cháng)不大

不過(guò)，韓都衣舍創(chuàng )造子品牌的過(guò)程稱(chēng)不上一帆風(fēng)順，經(jīng)歷了大量的試錯過(guò)程，而在劉軍光看來(lái)，快速糾錯是韓都衣舍能走到今天的關(guān)鍵因素之一。

小組之間的競合是劉軍光面臨的一大難題。舉例來(lái)說(shuō)，為解決流量分配問(wèn)題，韓都衣舍曾一度開(kāi)發(fā)出一套內部廣告位競價(jià)系統，小組可以自由出價(jià)，決定誰(shuí)的產(chǎn)品放在首頁(yè)，最終這部分“廣告費”會(huì )在內部核算中扣除，這套做法不斷改進(jìn)，現在，流量的歸屬已經(jīng)與收藏、轉化等數據直接掛鉤。

管理層還需要防止小組之間的惡性競爭。如果一個(gè)小組做了一件襯衫，另一個(gè)小組就不能做，這樣的協(xié)調起初在QQ 群中實(shí)現，現在則由IT 系統來(lái)進(jìn)一步完善。事實(shí)上，韓都衣舍目前的小組制看似自由而分散，卻有嚴密的框架，各個(gè)事業(yè)部有部門(mén)經(jīng)理，小組也有主管。

在設計中，服裝的生產(chǎn)由企劃部來(lái)控制，劉軍光舉例說(shuō)，企劃會(huì )對某一季的產(chǎn)品做總產(chǎn)出預算，如果銷(xiāo)售目標是5 億元，就再拆分到品類(lèi)，根據市場(chǎng)數據占比，假設其中連衣裙占40%，就有2億元產(chǎn)能分配出去，再分成品種、款式和總件數。最終，每個(gè)小組做幾個(gè)款式，共有多少庫存都是被規劃好的，小組能決定的就是具體款式。

在韓都衣舍的濟南總部?jì)�，到處都貼著(zhù)各個(gè)子品牌“挖人”的海報，在這里，小組每天都在新陳代謝。公司每天都會(huì )給出“每日銷(xiāo)售排名”，小組間就有了充分的競爭意識，做得好的組員如果出來(lái)單干，新小組要向原小組貢獻培養費，比例是獎金的10%。

這些年，趙迎光接觸了形形色色的互聯(lián)網(wǎng)品牌創(chuàng )始人。在他眼中，這些人有情懷、有理想，都是產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)型的人，但普遍沒(méi)有財務(wù)概念，缺乏企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理系統化的能力�！靶《�美為什么長(cháng)不大？因為這是產(chǎn)品個(gè)性的美，但企業(yè)的基本面不足，后繼乏力�！�

這對擁有強大后臺部門(mén)的韓都衣舍來(lái)說(shuō)不成問(wèn)題，為扶持子品牌長(cháng)大成人，韓都衣舍還需要一些“靈魂人物”。

韓都衣舍的六位合伙人全都是70 后，他們完全理解不了年輕的產(chǎn)品組長(cháng)們設計出來(lái)的服裝，但他們欣然接受自己“落伍”的事實(shí)，轉而尋求更合適的人來(lái)當子品牌的掌門(mén)人。

很多傳統服裝品牌非常推崇主設計師的能力，整體風(fēng)格不會(huì )有大的變動(dòng)，卻也極難把握年輕消費者的心理與感受�！叭绻�我們中間有個(gè)設計師，韓都衣舍能不能走到今天是存疑的�！眲④姽庹f(shuō)，根據創(chuàng )始人自身喜好做品牌的模式容易在激烈的市場(chǎng)競爭中折戟沉沙， “如果產(chǎn)品風(fēng)格由一個(gè)人來(lái)把控，那就不是快時(shí)尚了�！�

其實(shí)，韓都衣舍也擁有像素縷這樣的設計師品牌，創(chuàng )始人劉婷以強烈的個(gè)人風(fēng)格影響品牌，用戶(hù)群隨著(zhù)設計師的年齡增長(cháng)而增長(cháng)，還孵化出了自古和果芽?jì)蓚�(gè)品牌。即便是這樣的設計師品牌，韓都衣舍仍然采用小組制讓年輕的產(chǎn)品組長(cháng)們來(lái)豐富設計感。

90 后有強烈的個(gè)性，他們并不一定認品牌，但會(huì )希望能找到氣味相投的產(chǎn)品，在這個(gè)邏輯的基礎上，同齡人會(huì )更理解用戶(hù)群體的需求，這種由同樣的時(shí)代、環(huán)境和背景催生出的認同感，是韓都衣舍在建立品牌時(shí)的核心。

激發(fā)人的原始動(dòng)力

“無(wú)審美力是絕癥，知識學(xué)問(wèn)救不了�！眲④姽庠谶x擇掌門(mén)人時(shí)，以木心的這句話(huà)作為標桿。在他看來(lái)，審美能力最為重要，除此之外，掌門(mén)人還要有想法，有較強的抗壓能力。至于管理能力，則可以通過(guò)后期學(xué)習來(lái)彌補。

迪葵納的掌門(mén)人李濤就是被小組制的魅力吸引而來(lái)。在加入韓都衣舍之前，他與妻子葉芳先后在淘寶開(kāi)了兩家中老年女裝店鋪——“濤芳之戀”和“艾茉”，前者從市場(chǎng)拿貨，后者則是原創(chuàng )設計師品牌。2012 年，一次決策失誤讓李濤陷入庫存之困，導致資金鏈斷裂，這促使他將一個(gè)醞釀已久的想法付諸實(shí)施：尋找成熟的“淘品牌”合作。

在先后考察了茵曼、裂帛和韓都衣舍三家公司之后，李濤最終選擇了韓都衣舍，他對《天下網(wǎng)商》說(shuō)，主要是因為不想離開(kāi)濟南，相對于北上廣等一線(xiàn)城市，濟南的電商發(fā)展較為緩慢，而韓都衣舍在濟南具有得天獨厚的優(yōu)勢，能迅速聚攏人才。

“我一直想做中國第一的中老年女裝品牌，如果障礙在于自身的天花板，那就必須要打破”，說(shuō)起往事，李濤顯得很興奮，“選擇韓都衣舍的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在于，小組制能激發(fā)人的原始動(dòng)力�！�

此外，當時(shí)的裂帛與茵曼更關(guān)注單一品牌，而韓都衣舍更關(guān)注超越品牌自身的方向，趙迎光對李濤說(shuō)，“你擅長(cháng)什么就做什么，后臺的工作都交給集團做�！边@給了他強烈的信心。

2014 年2 月14 日，李濤帶著(zhù)原來(lái)的團隊正式與韓都衣舍簽約，僅用了三天時(shí)間搬家，與韓都衣舍的自孵化品牌“韓韻衣香”合并，組建了新的迪葵納事業(yè)部，做韓風(fēng)中老年女裝。在清完庫存后，李濤徹底轉換了原來(lái)的思路，開(kāi)始根據市場(chǎng)需求來(lái)決定商品企劃。小組制的主動(dòng)性被充分發(fā)揮，通過(guò)各種渠道來(lái)補充新品牌定位下的產(chǎn)品，韓都衣舍的企劃部會(huì )根據迪葵納的年度任務(wù)，梳理出符合當前體量的商品規劃，與小組的計劃碰撞融合，最終找到一個(gè)切入點(diǎn)落地。

在這個(gè)過(guò)程中，掌門(mén)人李濤并非決定者，而是風(fēng)險把控者。從結果上來(lái)看，迪葵納的款量遠遠超出想象，一季就可以做以前一年的款，這讓李濤發(fā)現，市場(chǎng)需要許多“小爆款”，只是以前沒(méi)有能力實(shí)現。

兩年來(lái)，小組制顛覆了李濤原來(lái)的店鋪經(jīng)營(yíng)模式，也讓他在實(shí)踐中發(fā)現不足。他認為小組制未來(lái)的升級方向是技術(shù)，因為小組中的設計師不僅需要改良款式，還要關(guān)注市場(chǎng)，所以對產(chǎn)品的技術(shù)，以及對用戶(hù)人群的研究投入不夠。由此，李濤給迪葵納的小組配備技術(shù)人員（即經(jīng)驗豐富的打版師），解決款式開(kāi)發(fā)過(guò)程中的技術(shù)問(wèn)題，使之更適合中老年女性的需求，他們的工作涵蓋
了打版、面料、工藝、生產(chǎn)流程等多個(gè)方面。

李濤還發(fā)現，小組制可以對產(chǎn)品進(jìn)行分析和研究，提升轉化，但由于每個(gè)小組都關(guān)注自己的產(chǎn)品，導致同一品類(lèi)的產(chǎn)品形成不同的效果，這對品牌的塑造不利。李濤在市場(chǎng)端設置了一個(gè)專(zhuān)門(mén)的產(chǎn)品優(yōu)化小組，把分散在小組內的，同一品類(lèi)的產(chǎn)品進(jìn)行統一，在小組使用的商品描述模板中增加板塊，集中介紹面料、版型和設計元素，去彌補各個(gè)小組對產(chǎn)品理解的差異，解決顧客對
品牌認知的不統一。

孩子小的時(shí)候要多多照顧

2014 年下半年，韓都衣舍開(kāi)始再度改變策略，從原來(lái)的“抓大放小”變?yōu)椤白バ》糯蟆�，用趙迎光的話(huà)來(lái)說(shuō)，韓都衣舍將更多的精力放在培養和孵化新品牌上。就像帶孩子一樣，孩子大了就不用管，但孩子小的時(shí)候要多多照顧。他笑稱(chēng)，韓都衣舍經(jīng)歷了HSTYLE 的成功，再復制到AMH 后，整個(gè)系統會(huì )有滾雪球效應，“獨生子女出人頭地不容易，那我生好多孩子，總有一個(gè)能上清華吧？”

2015 年2 月14 日，韓都衣舍為AMH 舉辦了“成人禮”，這是子品牌首次達到年度經(jīng)營(yíng)指標之后，之后，除了原來(lái)的毛利提成外，還會(huì )加入對凈利潤的考察，加強獨立核算。

少女裝品牌娜娜日記也是在這一時(shí)期孵化出來(lái)的，包括掌門(mén)人張曉晗在內，其成員都來(lái)自HSTYLE 事業(yè)部，最初僅有七八人。張曉晗對《天下網(wǎng)商》說(shuō)，之所以選擇做少女品牌，是因為她本人的心理年齡比較小，對甜美少女風(fēng)更感興趣。2014 年4 月開(kāi)始籌備，8 月正式上線(xiàn)。

娜娜日記第一年的新品策略比較穩健，銷(xiāo)售目標500 萬(wàn)，人員編制較少。在此背景下，娜娜日記的表現并不亮眼，而且品牌定位與HSTYLE 的差別也不明顯。由此，娜娜日記在2015年的春裝做了許多改變，將用戶(hù)定位在16-24 歲的少女，加入絢爛多彩的表現形式，款式偏運動(dòng)，喊出了“告別舊甜美”的口號，最終在3 月爆發(fā)，從原先每日銷(xiāo)售額5000 元增長(cháng)至3 萬(wàn)。

2015 年雙11，娜娜日記提前完成了150 萬(wàn)的銷(xiāo)售目標，這讓韓都衣舍決定2016 年對它的預算翻番，以扶持這個(gè)新生的品牌。這讓張曉晗既興奮又苦惱，她不希望長(cháng)得太快，而是能在保持毛利的基礎上穩步成長(cháng)。

為了讓成功經(jīng)驗能在子品牌之間得到充分交流，韓都衣舍還有一個(gè)“掌門(mén)人大會(huì )”制度，每個(gè)季度至少會(huì )召開(kāi)一次。李濤舉例說(shuō)，在掌門(mén)人大會(huì )上，他從AMH 學(xué)到如何管理產(chǎn)品的生命周期，做到隨賣(mài)隨清，在應季時(shí)就調整定價(jià)策略，以期在熱賣(mài)時(shí)就能夠清完庫存。

米妮哈魯是韓都衣舍第一個(gè)孵化出的童裝品牌，掌門(mén)人趙國華說(shuō)，一開(kāi)始，尺寸是最大的問(wèn)題。2012 年，米妮哈魯還隸屬于HSTYLE 事業(yè)部，沒(méi)有專(zhuān)用的模特，沒(méi)法直接試穿，只能一步步在尺寸上做改進(jìn)。在小組制下，每個(gè)設計師對于尺寸的想法不同，由此，趙國華和她的同事們找到了許多不同身材的寶寶集中試穿，確定基準碼，一點(diǎn)點(diǎn)摸索出童裝的做法，這對之后的Honeypig 和果芽?jì)蓚�(gè)品牌來(lái)說(shuō)頗具借鑒意義。

迪葵納是韓都衣舍較早扶持的子品牌之一，李濤也親歷了許多問(wèn)題。他對記者說(shuō)，子品牌戰略在某種程度上是對現有品牌的挑戰，也是對于體系的挑戰。比如，一開(kāi)始與公共部門(mén)的溝通會(huì )遇到一些困難，“原來(lái)的儲運不支持為迪葵納獨立發(fā)貨，單獨包裝，這對我來(lái)說(shuō)是不可思議的事情�！�

李濤說(shuō)，“剛開(kāi)始，子品牌的發(fā)貨量不足以支撐單獨的配貨線(xiàn)，直到2015 年有一定銷(xiāo)量后，集團才開(kāi)放獨立包裝服務(wù)�！鳖�(lèi)似的問(wèn)題被一一解決后，沉淀下來(lái)的制度調整和流程改善就為其他子品牌鋪平了道路，“最核心的是規則的建立和遵守�！�

李濤說(shuō)，韓都衣舍每年會(huì )確定一兩個(gè)優(yōu)先扶持的品牌，對其傾斜資源，這樣的機會(huì )每個(gè)子品牌都會(huì )有，關(guān)鍵在于是否能抓住并利用，讓自己迅速成長(cháng)。

2015 年雙11，韓都衣舍集團總銷(xiāo)售額2.844 億元，其中近四成來(lái)自子品牌的貢獻。這尚未達到趙迎光心中的理想目標，在他的藍圖中，2016 年，每個(gè)子品牌都會(huì )反哺主品牌，形成矩陣，覆蓋更多的人群，韓都衣舍的影響力會(huì )變得越來(lái)越大，變成互聯(lián)網(wǎng)品牌生態(tài)的建設和維護者。