當全世界還沒(méi)有“用戶(hù)思維”時(shí)

森馬已推出“小河有水大河滿(mǎn)”共贏(yíng)文化

在全世界還沒(méi)有“用戶(hù)思維”的時(shí)候，森馬早在公司成立之初，便推出“小河有水大河滿(mǎn)”的共贏(yíng)文化。森馬集團董事長(cháng)邱光和說(shuō)，這句話(huà)與“大河有水小河滿(mǎn)”雖然只有一字之差，卻是有著(zhù)本質(zhì)的區別。他表示，后者是以自我為導向。而前者，則遵循著(zhù)自然規律，以市場(chǎng)、客戶(hù)、員工為導向，實(shí)現價(jià)值共贏(yíng)。這也是公司創(chuàng )始之初最樸實(shí)的想法。

森馬80%以上的管理崗位、專(zhuān)家崗位都來(lái)自于內部培養。同時(shí)每年從全國各大院校招聘上百名符合森馬價(jià)值觀(guān)的畢業(yè)生。針對不同的層級與崗位，采取不同的培養體系來(lái)提升員工能力與水平，通過(guò)完善的傳幫帶機制讓員工快速成長(cháng)。公司的員工股權激勵達400多人。邱光和笑言，現在自己已經(jīng)不記得有多少員工從基層提拔，成為公司的中高層骨干了。

森馬與代理商、供應商也結成了利益共同體。截至2016年12月，森馬及旗下品牌終端網(wǎng)點(diǎn)數有8000多家。目前，森馬的代理商合作伙伴中，銷(xiāo)售額過(guò)億的有近40家，占森馬終端銷(xiāo)售總額的93%。在供應商方面，森馬的核心上游供應商有500多家，就業(yè)人數達到10多萬(wàn)人。森馬與國內一流的生產(chǎn)企業(yè)結成戰略合作伙伴，通過(guò)提前預約產(chǎn)能、全員質(zhì)量管理、激勵政策、無(wú)息資金支持、創(chuàng )造訂單等方式，與供應商一起打造高品質(zhì)產(chǎn)品。

去年，就在不少同類(lèi)服裝品牌因不景氣而紛紛關(guān)店時(shí)，森馬逆勢出擊，推出百萬(wàn)紅包獎勵政策，即在以往裝修、退貨等支持之外，向代理商授信，拿出真金白銀支持他們拓展開(kāi)店。政策一出，很多還在猶豫的代理商紛紛與森馬簽約，僅當年一季度就開(kāi)出70家新店。

“森馬始終堅信把代理商、供應商、員工的利益放在第一位，真正把‘合作共贏(yíng)’落到實(shí)處，公司才能取得更好的財務(wù)回報�！鄙�馬服飾董秘鄭洪偉認為，共贏(yíng)文化才是公司成長(cháng)最大的奧秘。

當多品牌延伸利弊初上日程時(shí)

森馬就已造就休閑服、童裝兩大龍頭品牌

2000年前后，一大批服裝企業(yè)選擇多品牌延伸策略，向多個(gè)細分市場(chǎng)擴張。一大批企業(yè)以失敗收官。而森馬2002年推出的巴拉巴拉童裝品牌，而今已成為全國行業(yè)龍頭。不僅如此，截至今年9月30日，馬卡樂(lè )品牌銷(xiāo)售已過(guò)億元，比上年同期有大幅增長(cháng)，成為繼“森馬”、“巴拉巴拉”之后，森馬服飾旗下第三大銷(xiāo)售貢獻品牌。森馬的多品牌戰略，在不斷收獲成果。

今年三季度報顯示，森馬服飾1-9月份，實(shí)現營(yíng)業(yè)收入71.24億元，同比增長(cháng)15.5%，凈利潤10.02億元，同比增長(cháng)20.9%。2015年，森馬同樣實(shí)現利潤21.87%的增長(cháng)。國信證券做出評估，公司核心競爭優(yōu)勢突出，內部激勵完善，在休閑服與童裝領(lǐng)域已構筑起寬護城河，值得期待。

目前，森馬童裝品牌開(kāi)始向兒童產(chǎn)業(yè)延伸。夢(mèng)多多、馬卡樂(lè )等品牌相繼上線(xiàn)。他們希望通過(guò)對動(dòng)漫、影視、兒童教育、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等相關(guān)兒童文化、教育產(chǎn)業(yè)的投資，整合資源，從兒童產(chǎn)品提供商向線(xiàn)上、線(xiàn)下相結合，產(chǎn)品、教育、文化傳播相結合的兒童產(chǎn)業(yè)綜合服務(wù)商轉變，打造兒童綜合產(chǎn)業(yè)一站式服務(wù)平臺，實(shí)行“多品牌、多系列”發(fā)展戰略。

另外，抓住國內中高端休閑服飾市場(chǎng)快速增長(cháng)機遇，森馬與歐洲高端休閑服飾品牌??德國Marc O'Polo公司簽訂合作協(xié)議，成為中國區域總代理；與韓國視錟時(shí)裝設立合資公司，運營(yíng)韓國主流中高端女裝it MICHAA品牌。此前，森馬還代理了意大利sarabanda童裝品牌。通過(guò)多品牌合作，引進(jìn)國際資本、人才、經(jīng)驗和技術(shù)，助推森馬做大做強。

鄭洪偉表示：“經(jīng)過(guò)20年能量積聚，已是上市公司的森馬，更有實(shí)力和能力去深度整合全球優(yōu)質(zhì)資源，通過(guò)并購、收購、代理等多重方式進(jìn)行多品牌發(fā)展，實(shí)現‘森馬伴你一生’、打造‘世界領(lǐng)先的多品牌服飾集團’的理想已不遠�！�

森馬集團旗下品牌群↓

森馬集團旗下多元化產(chǎn)業(yè)↓

轉型變革時(shí)期品牌競爭的背后

是優(yōu)質(zhì)供應鏈、資源整合的戰爭

“優(yōu)質(zhì)供應商資源，是稀缺資源�！痹缭诙嗄昵�，虛擬經(jīng)營(yíng)的森馬便看到供應鏈的重要性，開(kāi)始跑馬圈地，搶占全球優(yōu)質(zhì)供應商資源。森馬服飾常務(wù)副總裁徐波表示，在與世界服飾巨頭的競爭中，不僅有渠道的競爭，更有優(yōu)質(zhì)供應商資源的競爭。

近年來(lái)，森馬電商表現優(yōu)異，2012年5月成立，當年便實(shí)現銷(xiāo)售2.5億元。今年雙11，單日訂單總量突破300萬(wàn)個(gè)，全天銷(xiāo)售達6.5億元，全年零售預計將突破30億元。森馬電商相關(guān)負責人表示，其中優(yōu)質(zhì)供應鏈整合居功不小。他認為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統商業(yè)模式中間環(huán)節都會(huì )被逐一取消或被替代，只剩下產(chǎn)品和消費者兩個(gè)原點(diǎn)。因此，決定競爭力高低的，不是渠道類(lèi)型，而是渠道背后的供應鏈，強大的供應鏈，才是互聯(lián)網(wǎng)制勝法寶。

據透露，目前，國內已有不少與國際快時(shí)尚、運動(dòng)休閑品牌合作的供應商，選擇與森馬合作。

“整合”，不只在供應鏈，還有全球資源的整合優(yōu)化。鄭洪偉說(shuō)：“以前是企業(yè)之間的競爭，現在變成了產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，森馬更需要深度整合全球優(yōu)質(zhì)資源去打造全新的核心競爭力�！�

近年來(lái)，森馬通過(guò)與國際知名戰略咨詢(xún)機構麥肯錫和市場(chǎng)調研機構TNS的合作，尋求品牌的精準定位：與法國PR0M0STYT公司共同組建了森馬國際時(shí)尚信息中心，把設計工作室開(kāi)到首爾、巴黎和倫敦；啟動(dòng)“院校聯(lián)盟”計劃，與韓國專(zhuān)業(yè)公司、高等院校等聯(lián)手合作，成立森馬產(chǎn)品技術(shù)研發(fā)中心……

在品牌宣傳和提升上，森馬聘請國際知名品牌管家，全面導入“360度品牌管理”，分別從產(chǎn)品、聲譽(yù)、顧客、賣(mài)場(chǎng)通路、視覺(jué)識別、形象等方面提升品牌影響力，并邀請國內外一線(xiàn)明星先后擔任形象代言人，不斷豐富和提升品牌的內涵。

能當創(chuàng )業(yè)合伙人能做忠誠員工

森馬的團隊，讓人既羨慕又忌妒

在昨天的森馬20周年慶上，森馬對一批在公司工作10年和15年以上的元老員工進(jìn)行表彰，授予“貢獻獎”和“忠誠獎”。在服裝業(yè)界，不少同行對森馬忠誠又能干的團隊是既羨慕又忌妒，一位同行老板曾笑言：“挖又挖不走，請又請不到�！�

近年來(lái)，森馬推進(jìn)阿米巴經(jīng)營(yíng)，培養具有經(jīng)營(yíng)意識的人才，讓廣大干部從管理者變成經(jīng)營(yíng)者，并在公司內部推行合伙人機制，讓普通員工成為創(chuàng )業(yè)伙伴，推進(jìn)新品牌成長(cháng)的同時(shí)，也讓員工快速成長(cháng)。目前已實(shí)現盈利的新品牌馬卡樂(lè )項目，便是森馬服飾嘗試推行創(chuàng )業(yè)合伙人機制的首個(gè)項目。今年是馬卡樂(lè )進(jìn)入中國市場(chǎng)的第3年，目前在全國已有200多個(gè)終端門(mén)店。

在馬卡樂(lè )的代理商會(huì )議上，徐波表示，對于一家企業(yè)而言，一個(gè)品牌的成功或許是偶然，但是一批品牌的成功，便必然有其機制、管理體系的支撐，有其必然性�！袄习宓男貞褜掗�，對我們既有方向引導，又能放手讓員工去做，非常支持新品牌的發(fā)展�！睂τ谏�馬的多品牌戰略成功推廣，徐波的感觸最深，他認為，是老板的信任與支持，給了員工最大的動(dòng)力。

事實(shí)上，為員工提供創(chuàng )業(yè)平臺和機會(huì )、讓員工成為股東和合伙人這件事，在森馬不是“將來(lái)時(shí)”，而一直都是“進(jìn)行時(shí)”。2015年，森馬正式推出創(chuàng )業(yè)合伙人制度�！皬默F實(shí)情況看，合伙人機制符合市場(chǎng)發(fā)展的要求，有助于森馬業(yè)務(wù)多樣化�！鄙�馬副董事長(cháng)邱堅強認為，此舉將使森馬企業(yè)系統一改過(guò)去相對封閉的狀態(tài)，打造一個(gè)更加開(kāi)放的生態(tài)圈，從而引發(fā)更大量級的聚變。

800億終端銷(xiāo)售目標不遙遠——對話(huà)森馬集團董事長(cháng)邱光和

“從1個(gè)森馬品牌，發(fā)展到10多個(gè)品牌；從單一的服裝，到多產(chǎn)業(yè)攜同；從37家門(mén)店，到近8000家門(mén)店。從1997年納稅63萬(wàn)元，到今年納稅18.5億元；從1780萬(wàn)元終端銷(xiāo)售，到230億終端銷(xiāo)售；從家庭企業(yè)，到上市公司……”12月18日下午，森馬集團在溫州市人民大會(huì )堂以“和你正當紅”為主題舉行20周年慶典，1400余人參加了此次活動(dòng)，森馬董事長(cháng)邱光和回顧了森馬從無(wú)到有、從小到大、從弱到強的20年發(fā)展歷程，提出到2021年終端銷(xiāo)售要達到800億的戰略目標。

邱光和說(shuō)，這個(gè)目標有挑戰，卻并不遙遠，因為森馬已經(jīng)做好了準備，并且有了實(shí)現這個(gè)目標的基礎。

記    者：回顧森馬20年，你覺(jué)得森馬成長(cháng)至今，最讓你值得驕傲的是什么？

邱光和：我覺(jué)得最難能可貴的是，我們的團隊能“不斷創(chuàng )意、不斷創(chuàng )新”。這已經(jīng)成為森馬的一種基因，不論是面對市場(chǎng)調整，還是外部挑戰，我們的團隊都直面壓力、絕不氣餒，不斷變革，不斷調整創(chuàng )新，一直保持著(zhù)創(chuàng )業(yè)的激情、保持著(zhù)創(chuàng )新的熱情。

可以說(shuō)是共贏(yíng)文化成就了森馬，也是團隊和責任成就了森馬。無(wú)論何時(shí)，森馬嚴格奉行“渠道先行”戰略，秉承“小河有水大河滿(mǎn)”的共贏(yíng)文化，本著(zhù)對品牌負責，對客戶(hù)負責，對每一筆投資負責的態(tài)度，每開(kāi)一家新店，都將更多的利益讓給合作方，先讓客戶(hù)賺錢(qián)，再讓自己賺錢(qián)。在我們森馬的團隊中，有許多員工剛出校門(mén)，就把第一次職業(yè)生涯給了森馬。在森馬他們付出了智慧、付出了勞動(dòng)，也付出了青春。森馬20年，我特別感動(dòng)，我們有這么一支優(yōu)秀的團隊。

20年來(lái)，森馬始終堅持誠信經(jīng)營(yíng)、依法納稅、解決就業(yè)、積極參與公益慈善事業(yè)，建起一個(gè)共贏(yíng)的和諧生態(tài)圈。

記     者：在當前這個(gè)市場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)進(jìn)入轉型變革的新時(shí)期，森馬有怎樣的轉型規劃？

邱光和：未來(lái)5-10年，我們最核心的目標，就是要通過(guò)“兩個(gè)轉型”實(shí)現“兩個(gè)升級”。第一個(gè)轉型是發(fā)展格局的轉型。我們要改變目前“服裝服飾”產(chǎn)業(yè)“一枝獨秀”的發(fā)展局面，大力推動(dòng)服裝產(chǎn)業(yè)向兒童產(chǎn)業(yè)、電商產(chǎn)業(yè)和投資性產(chǎn)業(yè)的延伸，最終在“五五規劃”的末期，創(chuàng )造四大產(chǎn)業(yè)集群共同渠道發(fā)展的新格局，在這個(gè)過(guò)程中，新產(chǎn)業(yè)的目標不是替代舊產(chǎn)業(yè)，而是為了服務(wù)、增強和鞏固和提升核心產(chǎn)業(yè)。第二個(gè)轉型是發(fā)展動(dòng)力的轉型。實(shí)現從“產(chǎn)品驅動(dòng)”向“消費者驅動(dòng)”轉型，“單品牌驅動(dòng)”向“多品牌驅動(dòng)”轉型，“批發(fā)能力”向“零售能力”轉型，“產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)”向“生態(tài)圈經(jīng)營(yíng)”轉型，“精英創(chuàng )業(yè)”向“全員創(chuàng )業(yè)”的轉型。

記    者：能透露一下，接下來(lái)森馬的發(fā)展規劃嗎？

邱光和：到2021年實(shí)現800億的產(chǎn)業(yè)規模，再培育10家創(chuàng )業(yè)公司，10大創(chuàng )業(yè)品牌，培育2-3家上市公司，總市值要過(guò)千億，總利稅要超百億元。

與此同步，我們要借助供應鏈的全球化、渠道的立體化、企業(yè)的數字化、平臺的資本化，全面提升平臺的發(fā)展質(zhì)量。尤其在平臺資本化這一塊，我們要大力推動(dòng)產(chǎn)業(yè)基金、創(chuàng )業(yè)基金、財務(wù)管理公司的管理建設，主要功能就是支持我們的代理商、供應商，支持我們的創(chuàng )業(yè)品牌和創(chuàng )業(yè)員工，為他們輸入資金、資本和資源。通過(guò)“四個(gè)化”，我們將真正締造過(guò)硬的財務(wù)質(zhì)量，領(lǐng)先的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量，還有代表中國服裝行業(yè)最高水準的團隊質(zhì)量。

記    者：森馬要實(shí)現這5年目標，有信心嗎？

邱光和：這個(gè)目標有挑戰，卻并不遙遠。因為森馬系統有實(shí)現這個(gè)目標的基礎。

首先，從產(chǎn)業(yè)角度來(lái)說(shuō)，隨著(zhù)消費者升級，森馬服飾有了更大的發(fā)展空間，特別是當前的市場(chǎng)調整期，正是釋放資源的時(shí)期，給了有準備的森馬再次升級的機遇。另外，隨著(zhù)二胎放開(kāi)，人口紅利讓服裝銷(xiāo)售總量在增長(cháng)。

其次，森馬自身有很好的文化基礎、團隊基礎、管理基礎、資本基礎、市場(chǎng)規�；�礎等。因此，森馬實(shí)現5年目標，并不遙遠。