抄襲佐丹奴容易，學(xué)做Zara很難

在上世紀90年代初，港派的服裝佐丹奴、班尼路、真維斯等品牌進(jìn)入中國大陸市場(chǎng)，擁有良好的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)，這讓國內做服裝的眼紅了一把。當時(shí)大陸本土的服裝品牌還是一片大藍海，很多先知先覺(jué)的人開(kāi)始創(chuàng )建自己的品牌。

1995年，溫州商人周Sir率先模仿港資服裝品牌在溫州開(kāi)設門(mén)店，生意好到不行，作為小作坊生產(chǎn)服裝，總是供不應求，但是又沒(méi)有足夠的資金開(kāi)辦大規模工廠(chǎng)。正當煩惱時(shí)，周Sir得知佐丹奴并沒(méi)有自己的生產(chǎn)工廠(chǎng)，是進(jìn)行 「輕資產(chǎn)」的虛擬化經(jīng)營(yíng)，說(shuō)明白點(diǎn)就是借雞生蛋，借網(wǎng)捕魚(yú)，因為自己不需要親自生產(chǎn)衣服，只需要整合資源。從此周Sir就和廣東的很多加工廠(chǎng)達成合作，賺的盆滿(mǎn)缽滿(mǎn)。

時(shí)間進(jìn)入21世紀，前十年（2000 - 2010）堪稱(chēng)美邦擴張的黃金時(shí)代，代言人周杰倫的肖像及“不走尋常路”的廣告語(yǔ)一度鋪天蓋地。在2012年的巔峰時(shí)期，美特斯邦威在全國擁有5220家門(mén)店。

但其實(shí)，美邦發(fā)展到2010年的時(shí)候，已經(jīng)明顯乏力。從2008年開(kāi)始，美邦就面臨Zara和H&M這波快時(shí)尚之風(fēng)的強烈沖擊，其定位中高端的品牌 ME&CITY 沒(méi)有做起來(lái)，2009年營(yíng)業(yè)收入只有3.5億元，且之后一連虧損多年�？梢哉f(shuō)，當時(shí)主流男裝市場(chǎng)基本上已經(jīng)被快時(shí)尚品牌，國外的斯萊德、杰克瓊斯等品牌蠶食掉。

那么問(wèn)題來(lái)了，美邦是如何輸掉這場(chǎng)快時(shí)尚戰爭的呢？原因很復雜，但戲哥想提供一個(gè)視角供大家思考：

就是當時(shí)無(wú)論男裝女裝如何定位，國內幾乎所有服裝品牌都一臉懵B，為啥韓都衣舍這樣的淘品牌能夠崛起？關(guān)鍵就是做到了市場(chǎng)快反與供應鏈能力的協(xié)同。

從營(yíng)銷(xiāo)和設計而言，2010年以后的服裝行業(yè)意識到多樣化選擇的重要性，不少服裝公司都在向Zara看齊，豪言每年推出10000種服裝的比比皆是，走的是典型的“品種經(jīng)濟”的路——給消費者各種各樣的選擇。但是，他們的生產(chǎn)與供應鏈系統卻停留在“規模經(jīng)濟”時(shí)代，以最低成本為導向，響應速度慢、響應周期長(cháng)，結果是短缺與積壓共存。

貌似兩個(gè)不同的問(wèn)題，根源卻是相同的：產(chǎn)品采用的是“品種經(jīng)濟”下的差異化戰略，供應鏈是成本導向的經(jīng)濟型供應鏈，兩者不能匹配。優(yōu)衣庫的CEO柳井正說(shuō)得好：“總體而言，服裝行業(yè)（的本質(zhì)）不是持續提高或者生產(chǎn)完美無(wú)瑕的面料，而是追逐趨勢”，需要快速響應的供應鏈來(lái)支持。Zara、H&M等廣為稱(chēng)道的服裝企業(yè)，成功之處就在于能夠迅速地響應潮流，而且是全球化的供應鏈響應協(xié)同能力。

而當時(shí)做強做大的美邦無(wú)疑成為了被這種新趨勢撕裂的典型服裝企業(yè)，供應不能與消費匹配就造成大量庫存，然后就打折清庫存，惡性循環(huán)……

2012年初，在美邦的一次高層會(huì )議上，高管們聚在一起商討美邦未來(lái)的發(fā)展戰略，但當時(shí)的周Sir更關(guān)心美邦那25個(gè)億的庫存。因為高管們去庫存方面不給力，周Sir當場(chǎng)發(fā)飆了，罵這群職業(yè)經(jīng)理人“不作為”，作風(fēng)簡(jiǎn)直就是“混蛋、王八蛋和瞎扯淡”。

罵完之后，美邦就出現了大規模的人事動(dòng)蕩，約20%的高層離開(kāi)了美邦，其中包括美邦創(chuàng )業(yè)之初的老臣。戲哥猜測，也許就是從那以后，溫州商人周Sir對于職業(yè)經(jīng)理人徹底失去了信心，這可能是導致今天美邦高層人事設定的導火索吧。

想要“有范兒”，必須先得“有錢(qián)有勢”

2016年，對于美邦來(lái)說(shuō)，危機再進(jìn)一步擴大。

2015-2016年三季度，美邦一直持續虧損，如果2016年再不盈利，美邦將面臨“戴帽”的風(fēng)險。為了扭虧，其實(shí)美邦已經(jīng)著(zhù)手甩賣(mài)子公司。公告披露，美邦擬以9.83億元的價(jià)格，將所持有的上海美特斯邦威企業(yè)發(fā)展有限公司的100%股權轉讓給康橋實(shí)業(yè)。這是美邦服飾剛在10月擬出售子公司上海華邦科創(chuàng )信息科技有限公司100%股權一個(gè)月后，又緊鑼密鼓開(kāi)始出售的第二家子公司。這說(shuō)明美邦服飾在“斷臂求生”，重組和甩賣(mài)都是為了輕裝上陣。

值得注意的是，公告顯示，美邦即使為了控制成本壓縮了各項費用，但是今年上半年公司仍然在廣告方面加大了投入，付出了高達的7419萬(wàn)元的廣告費，相比去年同期增加了55.18%，而去年全年為1.26億元，2014年僅僅為3624萬(wàn)元。公司為旗下品牌的傳播和App推廣豪擲千金的勢頭不減，這筆費用中，“有范”連續冠名《奇葩說(shuō)》占了大頭。

這個(gè)現象其實(shí)也是美邦這幾年顯得吊詭的地方：很多傳統企業(yè)因為不夠重視電商這一塊導致業(yè)績(jì)下滑，但美邦很顯然不是這個(gè)原因。

這就牽扯到在互聯(lián)網(wǎng)方面，美邦的探索并不晚，不過(guò)并未有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展。2013年美邦開(kāi)始搭建O2O平臺邦購網(wǎng)。不過(guò)O2O概念慢慢沉寂，邦購網(wǎng)也幾經(jīng)沉浮。2015年美邦推出“有范”App，邦購物最終也將被整合進(jìn)有范。將集團線(xiàn)下4000家門(mén)店帶來(lái)的數億人次的客流和1000萬(wàn)的會(huì )員轉化為平臺用戶(hù)，并通過(guò)向入駐品牌抽點(diǎn)、與賣(mài)家通過(guò)多種合作方式分成來(lái)盈利。有范通過(guò)贊助三季“奇葩說(shuō)”提高了知名度，但具體在商業(yè)進(jìn)展上卻看不到明顯突破。

周Sir其實(shí)是希望通過(guò)有范這款APP垂直整合資源，將公司從大規模開(kāi)店廣鋪渠道的模式轉向線(xiàn)上精準營(yíng)銷(xiāo)，以解決此前店鋪成本過(guò)高、產(chǎn)品缺乏吸引力等問(wèn)題。贊助《奇葩說(shuō)》為有范APP迅速打響了市場(chǎng)名號，很多人除了記得節目很吵以及馬東的木魚(yú)兒之外，最深刻的記憶就是有范APP了，可以說(shuō)美邦的營(yíng)銷(xiāo)還是比較不錯的。

但廣告也僅僅是完成了對用戶(hù)的初步觸達。

美邦推出有范顯得異常生硬，給人一種為電商而硬上的感覺(jué)。有范的商業(yè)邏輯非常簡(jiǎn)單，除了賣(mài)衣服之外，另外一個(gè)思路就是用戶(hù)很會(huì )穿搭，然后把穿搭經(jīng)驗分享給別其他人，其他人若是看到后購買(mǎi)了，用戶(hù)就會(huì )得到分成。這個(gè)創(chuàng )意已經(jīng)在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域爛大街了，從垂直平臺美麗說(shuō)蘑菇街、什么值得買(mǎi)、小紅書(shū)到大平臺淘寶，京東都有相似或雷同的地方。而在2016年，這樣的事一個(gè)網(wǎng)紅就能解決了。

服裝電商平臺的格局已經(jīng)十分穩定，除了廣告營(yíng)銷(xiāo)，有范并未有任何創(chuàng )新的模式可以挑戰前輩們，結居早就注定。據友盟指數顯示，目前“有范”App的下載總量不足100萬(wàn)，多數熱銷(xiāo)單品銷(xiāo)量不足10件。

除了市場(chǎng)天花板的因素之外，有范本身的經(jīng)營(yíng)也是槽點(diǎn)重重。

戲哥詳細體驗后發(fā)現其結構非常松散、定位也也很模糊，看不出任何的特色。平臺內的品類(lèi)相對來(lái)說(shuō)很少，而且品牌之間跨度較大，抓不到有范兒的核心用戶(hù)群體特征。盡管有一些國際大牌，比如耐克、阿迪等進(jìn)駐，但產(chǎn)品線(xiàn)很短，而且都是一些舊品�？傊�，這款主打時(shí)尚穿搭的購物平臺給人的總體感覺(jué)就是非常不時(shí)尚。

除了這些槽點(diǎn)之外，有范還有一個(gè)硬傷，就是沒(méi)有定位與實(shí)操有很大的偏差。既然有范是時(shí)尚穿搭分享平臺，就應該從結構設計上鼓勵更多的素人分享，形成UGC搭配社區，而不是用權威推薦的方式來(lái)引導用戶(hù)。換言之，有范的精力不應該過(guò)多關(guān)注賣(mài)貨和品類(lèi)上，而是把精力投入到內容的豐富和搭建，打造完善的生態(tài)鏈，加強對時(shí)尚達人、買(mǎi)家、品牌商的聚合。然而，有范并沒(méi)有這么做。

凡此種種，有范的推出簡(jiǎn)直就是美邦的一次互聯(lián)網(wǎng)的誤會(huì )，僅僅是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)困難之際臨時(shí)想起的工具，而且自始至終也沒(méi)想過(guò)這個(gè)工具能改變什么。

今年的中國全零售大會(huì )上，周成建也開(kāi)始反思自己的互聯(lián)網(wǎng)之路。他說(shuō)自己錯在“將互聯(lián)網(wǎng)看的太重”，美邦的轉型走了很多彎路跟錯路，“其實(shí)互聯(lián)網(wǎng)只是一種手段，而不是目的”。

可以繼續有范，但首先要做好產(chǎn)品

美邦的崛起得益于20年前的市場(chǎng)紅利，而產(chǎn)品問(wèn)題如今周Sir已經(jīng)意識到這個(gè)問(wèn)題了，現在還不算太晚。他在今年的零售大會(huì )上這樣說(shuō)到，“未來(lái)20年的機會(huì )比之前20年更大，但需要重構品牌競爭力，以品質(zhì)為核心，展現生活態(tài)度和生活方式�！�

嗯，說(shuō)的不錯，只要周Sir的下一代親戚子女可以成為卓越的服裝行業(yè)創(chuàng )業(yè)者，那么唯一的問(wèn)題，就是美邦是否要考慮下是否跟進(jìn)快時(shí)尚的路數了，因為這一屆消費者也不行，更加的自我和任性，任性到認為：人生嘛，開(kāi)森最重要。

換句話(huà)說(shuō)，現在的消費者口味變得越來(lái)越挑剔，每個(gè)人的“心頭好”都不盡一致。不同品牌也有不同的定位，有不同年齡、不同消費水平的受眾。而戲哥覺(jué)得，大家能夠買(mǎi)到自己喜歡的適合的衣服才是最開(kāi)森的事，您說(shuō)對不對呢？

所以希望周Sir和他的周氏家族能夠好好反思：如何生產(chǎn)出大家喜聞樂(lè )見(jiàn)的衣服？四不四時(shí)尚并不辣么重要，重要的是讓一群人剁手剁得很開(kāi)森。另外，怎樣幫助大家更好地找到自己喜歡適合的衣服，也是一件值得探索的事情，美邦曾經(jīng)的好基友森馬也是這樣的思路。