花丸是日本第二大烏冬面品牌,也是吉野家所控股的企業(yè),目前在日本有超過(guò)千家,中國50多家連鎖店;ㄍ2009年進(jìn)入中國,蘭海當時(shí)PK掉499個(gè)人,成為花丸在中國內陸招的第一批員工!八娜耸畭彙笔腔ㄍ鑳炔刻岢龅墓芾砝碚,簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是輪崗制,打通原先固定的崗位設置,一個(gè)人負責兩個(gè)以上的崗位工作內容。
你有沒(méi)有遇到這種難題:店里員工越招越難,越用越多,效率卻越來(lái)越低?
你有沒(méi)有想過(guò),可能這些人原本就不用招?
重慶起家的有它小面,招攬了一位在日本餐企工作多年的大將。上任第一個(gè)月,這位老將就將店面員工從10人減至5人,在百平米左右的空間里,高質(zhì)量地服務(wù)了近500位顧客。
這位老將名叫蘭海,是有它小面的培訓師。他從2006年進(jìn)入餐飲行業(yè),先后在花丸烏冬面、江戶(hù)前壽司等餐企工作,自己也有過(guò)餐飲創(chuàng )業(yè)的經(jīng)歷。
融合日本餐企的經(jīng)驗,蘭海在有它小面實(shí)踐了這五招提高人效的辦法——
1
第一招
不聽(tīng)話(huà)的員工必須果斷裁
▽
四年半的日本餐企工作經(jīng)驗,讓蘭海習慣了日企近乎苛刻的高精度管理方式,結果到有它小面第一天,蘭海就發(fā)現:“員工太懶散了,每個(gè)人只負責自己的事兒,沒(méi)有積極性。干完自己的活兒就不愿動(dòng)了!
蘭海不能忍,他提出了輪崗制的辦法,可員工們一盤(pán)算,要比以前干更多的活,都不樂(lè )意。
于是蘭;艘粋(gè)月時(shí)間,裁掉了9個(gè)人,只留下了掌握配方的廚師,又重新招了4個(gè)人。
改革前后的人員構成如下:
2
第二招
打通崗位設置,員工一專(zhuān)多能
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有它小面提升人效的實(shí)操方法,脫胎自蘭海在花丸的四年經(jīng)歷。
花丸是日本第二大烏冬面品牌,也是吉野家所控股的企業(yè),目前在日本有超過(guò)千家,中國50多家連鎖店;ㄍ2009年進(jìn)入中國,蘭海當時(shí)PK掉499個(gè)人,成為花丸在中國內陸招的第一批員工。
“四人十崗”是花丸內部提出的管理理論,簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)就是輪崗制,打通原先固定的崗位設置,一個(gè)人負責兩個(gè)以上的崗位工作內容。
比如,出餐員原先只負責出餐,但實(shí)行輪崗制后,出餐員還需要做服務(wù)員的工作,有時(shí)還需要攬上收銀、洗碗工的活兒。
這個(gè)理論與宅食送的小時(shí)工制度(相關(guān)閱讀:餐飲進(jìn)入精算時(shí)代:用好“小時(shí)工”,人力成本能降50%。┯挟惽ぶ。宅食送的CEO穆楊倡導一崗多能,“我們店里所有的小伙都會(huì )騎摩托車(chē),在必要時(shí)就需兼職外送”。
花丸“四十人崗”實(shí)操范例見(jiàn)下圖:
我們來(lái)看下高峰期最標準配置的人數配置崗位活動(dòng)范圍的示意圖。當然,店鋪在實(shí)際運營(yíng)過(guò)程中,也會(huì )出現其他人數的情況。
收:收銀 大:大堂 輔:輔助
對:煮面 主:主廚 天:天婦羅
▲高峰期7個(gè)崗位1人1崗的分配位置及其工作的范圍。每個(gè)人的工作范圍基本就是沿圖中箭頭所指示的那樣,范圍不是很大。
高峰期的時(shí)候,因為需要制作大量的商品,服務(wù)許多顧客,也是一天營(yíng)業(yè)額的主要收入來(lái)源。所以對于各崗位的操作熟練度和速度都有很高的要求。
▲在低峰期3個(gè)人擔任7個(gè)崗位的工作范圍示意圖。當1名員工需要擔當多名崗位的工作時(shí),并不意味著(zhù)1名員工要擔當其他多個(gè)崗位的工作。而是將1個(gè)崗位分解成多個(gè)工作內容,由2名甚至3名員工共同完成。
同時(shí)也要根據店鋪的運營(yíng)情況調整工作的內容重心。當顧客進(jìn)店的時(shí)候,3名員工可各自擔任天婦羅、輔助和收銀的位置,給顧客進(jìn)行商品的推薦、提供和買(mǎi)單的服務(wù)。當顧客坐在餐桌上就餐時(shí),3名員工可以進(jìn)行商品的制作和補充,以及大堂洗碗間的清潔工作等。
PS:部分低峰期小時(shí)營(yíng)業(yè)額低于500元的店鋪,甚至只需要1-2名店員就可以完成服務(wù)顧客的工作。
▲店鋪崗位撤除的順序
3
第三招
明確任務(wù)指標,并對結果做具體要求
▽
花丸內部布置一個(gè)任務(wù),基本包含五個(gè)W和一個(gè)H:即who(誰(shuí)做),when(什么時(shí)間內完成),where(在什么地點(diǎn)做),what(做什么內容),why(為什么做這個(gè)事),how(最后要達到什么效果)。
對于工作任務(wù)的下達,蘭海也要傳遞清楚這其中每一個(gè)要素,用精確的指標讓員工高效工作,并達到高質(zhì)量的結果。
“原先的服務(wù)員只知道要保證店面整潔,但不知道如何去實(shí)現。而且人都有惰性,你不規定清楚,員工就會(huì )偷懶!碧m海說(shuō)。
比如撤盤(pán)經(jīng)常延遲,蘭海就要求服務(wù)員1分鐘內必須撤盤(pán),3分鐘清理掉顧客留下的所有垃圾。
針對衛生指標,蘭海還在店里安了計時(shí)器,每過(guò)一個(gè)小時(shí)就會(huì )提醒所有員工去洗手!
4
第四招
明確晉升制度,讓所有人看到希望
▽
好容易找來(lái)員工,磨合清楚,員工卻說(shuō)要走。怎么預防這種情況發(fā)生?
蘭海的絕招是給予他們可見(jiàn)的前景。
“一般來(lái)說(shuō),大家都認為小面比較low,干這行沒(méi)什么前途。所以做事不積極,有些得過(guò)且過(guò)的意味!碧m海解釋道,“而我明確制定的晉升制度讓員工明白只要努力就會(huì )有升職加薪的希望,干活自然賣(mài)力!
蘭海將員工分9個(gè)等級,每個(gè)級別的上升都需滿(mǎn)足25個(gè)要求,每升一級,薪資隨之提高20%左右。
其實(shí),為了留人,有它小面給出的工資本就高于行業(yè)平均工資20%。比如在成都,服務(wù)員的平均工資通常在2000~2500元,有它就給開(kāi)3000~3500元左右。
“每個(gè)級別的升級要求不同,大多是我們制定的工作指標!碧m海說(shuō)。
比如,對于入門(mén)級員工(P0),主要考核其日常操作,細項包括:記住公司經(jīng)營(yíng)理念及行為準則,及時(shí)補充筷子紙巾,托盤(pán)無(wú)油污,及時(shí)回復客人答復,面湯水每小時(shí)更換并按規定使用鬧鐘等。
P0完成如上要求之后,晉升P1級,職責增加庫管、切配、收銀職責。操作細則仍包括P0各項,另外還增加收銀崗位要求,如常備收銀紙,收銀臺方便放好打包袋、及時(shí)把錢(qián)存入銀行、三分鐘內完成精確切配等。
晉升到P2的員工,則需要負責打料、出餐、挑面。
此外,如果員工升級后有放松工作,不再努力就立即會(huì )有人上來(lái)將之頂替。
5
第五招
生產(chǎn)流程標準化
▽
其實(shí),只有生產(chǎn)標準化了,所有人員都可以用同一套標準和方法來(lái)操作,才能實(shí)現通崗。
花丸在全球有超千家連鎖店面,任何一家店的烏冬面的品質(zhì)都一樣,這離不開(kāi)制作過(guò)程中的嚴格標準化。
以和面為例,花丸要求50公斤的面粉配比25公斤的水,每次加水用量杯一杯杯地添加,但添加完后,還要再稱(chēng)量一次!岸鄡煽艘惨鰜(lái)!碧m海說(shuō)。
蘭海將這種標準化應用到小面的制作過(guò)程。
小面的靈魂在于打料,有它小面在努力實(shí)現去廚師化!拔覀儼迅鞣N調料的添加用專(zhuān)業(yè)的量勺來(lái)把握添加配比。比如加鹽是最小勺的1/4,醬油半勺之類(lèi)的規定!边@樣的結果是只要掌握配比比例,任何一個(gè)員工都可以做出一碗正宗小面。
最后
盡管目前店內的工作效率高于其他傳統餐飲店,但蘭海還是不太滿(mǎn)意。
“因為還沒(méi)有完全做到去廚師化,而且我們的廚師比較傲嬌,不愿意待在后廚,不愿兼職出餐、服務(wù)員的活兒!
他表示,下一個(gè)店會(huì )逐漸改善這種情況。
眼看著(zhù),這又是要對大廚進(jìn)行革命啊……
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