宜家的價(jià)值已經(jīng)遠遠不是表面看到的那些擺著(zhù)精致又便宜的家居商品的連鎖店，它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業(yè)運作系統。

　　在其他家居建材企業(yè)相繼萎靡、倒閉的情況下，宜家為何能夠保持良好的增長(cháng)，其風(fēng)靡全球的秘訣是其精良的商業(yè)運作模式。而宜家是如何運用這套商業(yè)模式維持了這個(gè)機構一直以來(lái)高效率、低成本的商業(yè)價(jià)值鏈條？

　　中國宜家采購量全球第一

　　宜家家居于1943年創(chuàng )建于瑞典，瑞典宜家集團已成為全球最大的家具家居用品商家，銷(xiāo)售主要包括座椅、沙發(fā)系列，辦公用品，臥室系列，廚房系列，照明系列，紡織品，炊具系列，房屋儲藏系列，兒童產(chǎn)品系列等約10000個(gè)產(chǎn)品。

　　宜家家居在全球38個(gè)國家和地區擁有311個(gè)商場(chǎng)，其中有16家在中國大陸，分別在北京（兩家）、天津、上海（三家）、廣州、成都、深圳、南京、無(wú)錫、大連、沈陽(yáng)、寧波、重慶、武漢。其中重慶宜家為亞洲地區最大宜家標準店。

　　宜家的采購模式是全球化的采購模式，它在全球設立了16個(gè)采購貿易區域，其中有3個(gè)在中國大陸，分別為：華南區，華中區和華北區。宜家在中國的采購量已占到總量的18%，在宜家采購國家中排名第一。

　　武漢宜家項目是華中唯一的“英特宜家購物中心＋宜家家居商場(chǎng)”聯(lián)合體。據記者了解，武漢宜家家居商場(chǎng)于2014年9月16日試營(yíng)業(yè)時(shí)銷(xiāo)售額就達240萬(wàn)元、訪(fǎng)客量2.4萬(wàn)人，創(chuàng )下宜家在中國試營(yíng)業(yè)單日銷(xiāo)售、到訪(fǎng)雙紀錄。宜家在武漢的項目布局將分三步走。第一步，宜家購物中心將輻射武漢城市圈乃至中部五��；第二步，把中西部物流中心放在武漢；第三步，將生產(chǎn)制造中心放在武漢。

　　值得關(guān)注的是宜家在中國地區的運作模式：旗下兩家公司分別運作前期開(kāi)發(fā)與后期賣(mài)場(chǎng)，英特宜家負責商業(yè)地產(chǎn)的開(kāi)發(fā)、運作以及招商等業(yè)務(wù)，而宜家零售目前則只負責零售的部分。由此可見(jiàn)，宜家借賣(mài)場(chǎng)零售優(yōu)勢打入商業(yè)地產(chǎn)市場(chǎng)不僅早有圖謀，而且其團隊專(zhuān)業(yè)化的運作模式，正是商業(yè)地產(chǎn)取得成功的前提。

　　產(chǎn)品矩陣設計 保證最低成本

　　在電商對傳統線(xiàn)下商家摧枯拉朽式的沖擊面前，宜家的業(yè)務(wù)卻穩步提升，特別是在中國地區的收入增長(cháng)率超過(guò)17%。但另一方面，宜家在中國的同行卻相繼萎靡、倒閉。究其原因，宜家之所以具有較好的業(yè)績(jì)表現，源于它將實(shí)體門(mén)店的深耕細作到了極致，從產(chǎn)品研發(fā)到賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)都在圍繞客戶(hù)需求做文章。

　　宜家每年都要研發(fā)、生產(chǎn)眾多的商品。那么在這么多紛繁復雜的商品中，宜家是如何進(jìn)行單品的研發(fā)和管理？是否有一套科學(xué)的邏輯規則？

　　答案就是，宜家的產(chǎn)品研發(fā)的內在邏輯就是：產(chǎn)品矩陣。

　　首先，宜家會(huì )根據產(chǎn)品的品類(lèi)進(jìn)行劃分，這是矩陣的一個(gè)維度；其次，宜家根據色彩和家具風(fēng)格將同一品類(lèi)的商品又分為不同的風(fēng)格，這是宜家產(chǎn)品矩陣的第二個(gè)維度；最后，宜家又講產(chǎn)品按照價(jià)格區間分為高價(jià)、中價(jià)、低價(jià)和超低價(jià)，超低價(jià)也就是心跳價(jià)。

　　就這樣，又品類(lèi)、風(fēng)格以及價(jià)格三個(gè)維度構成了宜家家具的產(chǎn)品矩陣。宜家子產(chǎn)品研發(fā)的時(shí)候在這樣一個(gè)矩陣的框架內進(jìn)行商品開(kāi)發(fā)。宜家的開(kāi)發(fā)人員正是利用產(chǎn)品矩陣來(lái)發(fā)現其品類(lèi)上的空白和疏漏，這是宜家產(chǎn)品具有競爭力的核心因素。

　　同時(shí)，為了自己可以控制產(chǎn)品的成本、取得最初定價(jià)權，并且控制產(chǎn)業(yè)鏈的上游（要知道，許多零售商店里堆滿(mǎn)的商品都是來(lái)自不同的供應商提供的品牌產(chǎn)品，它們想控制產(chǎn)品的價(jià)格通常不是那么容易），宜家一直堅持自己設計所有產(chǎn)品并擁有專(zhuān)利，所有的100多名設計師在設計新產(chǎn)品的時(shí)候激烈競爭，競爭集中在同樣價(jià)格的產(chǎn)品“誰(shuí)的設計成本更低”，這甚至包括是否多用了一棵螺絲釘或麻繩，或者更經(jīng)濟地利用一塊塑料板等等。

所有的產(chǎn)品設計確定之后，設計研發(fā)機構將和宜家在全球33個(gè)國家設立的40家貿易代表處共同確定哪些供應商可以在成本最低而又保證質(zhì)量的情況下，生產(chǎn)這些產(chǎn)品。2000多家供應商會(huì )展開(kāi)激烈競爭，得分高的供應商將得到“大定單”的鼓勵。通常，宜家為更大量地銷(xiāo)售某種產(chǎn)品，會(huì )降低價(jià)格，這必然會(huì )進(jìn)一步降低生產(chǎn)成本，許多供應商當然也會(huì )被迫提高生產(chǎn)效率，壓低生產(chǎn)成本。所以，勞動(dòng)力成本更加低廉的供應商會(huì )大量出現在宜家的名單上，中國就是其一，它是宜家最大的采購國。

　　宜家嚴格地控制著(zhù)物流的每一個(gè)環(huán)節，以保證最低成本。1956年開(kāi)始推行至今的“平板包裝”，把所有的產(chǎn)品都做成顧客可以方便安裝的零部件，大大降低了運輸成本和難度并且提高了運輸的效率，而且節省了大筆產(chǎn)品組裝的成本。為了進(jìn)一步降低運輸成本，公司還不斷在產(chǎn)品上做文章，這包括適合貨盤(pán)大量運輸的杯子，或者抽掉空氣的枕頭。

　　宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道，以便節省時(shí)間。所有商品被運送到全球各地的中央倉庫和分銷(xiāo)中心，宜家通過(guò)科學(xué)的計算，決定哪些產(chǎn)品在本地制造銷(xiāo)售，哪些出口到海外的商店。同時(shí)每家“宜家商店”根據自己的需要向宜家的貿易公司購買(mǎi)這些產(chǎn)品，通過(guò)與這些貿易公司的交易，宜家可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區。

　　因此，整個(gè)供應鏈的運轉，從每家商店提供的實(shí)時(shí)銷(xiāo)售記錄開(kāi)始，反饋到產(chǎn)品設計研發(fā)機構，再到貿易機構、代工生產(chǎn)商、物流公司、倉儲中心，直至轉回到商店。當然這套供應鏈的運轉，是在宜家服務(wù)集團的支持下才能完全奏效的。

　　多銷(xiāo)售引擎

　　很難確定是哪些因素讓越來(lái)越多的顧客走進(jìn)宜家的商店購物，因為宜家有很多的銷(xiāo)售引擎。

　　價(jià)格是這個(gè)致力于“為大眾提供買(mǎi)得起的家具”的公司的重要手段。宜家對價(jià)格是天生敏感的，這可以解釋為什么英格瓦要坐經(jīng)濟艙來(lái)中國，還會(huì )在北京秀水街為一條100元的褲子討價(jià)還價(jià)，這可不是“作秀”�！岸▋r(jià)”算得上是宜家的精髓，它直接決定銷(xiāo)售狀況。

　　宜家不像沃爾瑪超市或者其他的家居零售商那樣隨時(shí)降價(jià)促銷(xiāo)。所有的商品都是宜家自己專(zhuān)利并委托生產(chǎn)的，只要生產(chǎn)出來(lái)，它永遠都是宜家的資產(chǎn)了；沒(méi)有退貨的說(shuō)法，如果賣(mài)不掉，就只能計作損失。所以，合理的“定價(jià)”是確保銷(xiāo)售的核心手段。宜家的定價(jià)機制是“先設計價(jià)簽，再定產(chǎn)品”。宜家的設計人員參考了所有宜家商店的銷(xiāo)售記錄，以及同類(lèi)競爭產(chǎn)品的狀況，按照“價(jià)格矩陣”設計產(chǎn)品，并且保證這個(gè)產(chǎn)品的價(jià)格是最有利于銷(xiāo)售的，比如低于市場(chǎng)價(jià)格30%。

　　在宜家的商店里，沒(méi)有“銷(xiāo)售人員”，只有“服務(wù)人員”。他們不被允許向顧客促銷(xiāo)某件產(chǎn)品，而是由顧客自己決定和體驗，除非顧客需要向其咨詢(xún)。它靠什么促進(jìn)銷(xiāo)售呢？宜家為每一件商品制定了精致的“導購信息”，顧客可以自己了解每一個(gè)產(chǎn)品的幾乎所有信息（價(jià)格、功能、使用規則、購買(mǎi)程序等等）。商店還設立了各式的樣板間，把各種產(chǎn)品進(jìn)行組合。樣板間成為宜家的“產(chǎn)品模特”，它在銷(xiāo)售掉許多產(chǎn)品方面功不可沒(méi)。

　　由于控制了銷(xiāo)售渠道，許多時(shí)尚消費品公司看中了宜家，它們希望把自己的產(chǎn)品擺在宜家的全球商店的樣板間里進(jìn)行展覽，這包括蘋(píng)果電腦公司、飛利浦電子等著(zhù)名公司的產(chǎn)品。這不但有利于宜家銷(xiāo)售自己的家居產(chǎn)品，而且賺取了一筆可觀(guān)的收入。

　　另外的問(wèn)題是，許多不買(mǎi)東西或者只買(mǎi)打折、甩賣(mài)產(chǎn)品的顧客光顧宜家并不是好消息：他們不能給商店帶來(lái)利潤，相反卻增加了商店的運營(yíng)負擔。索性放棄這些顧客嗎？當然不是。

　　宜家在所有的商店設立了餐廳，這些顧客很可能會(huì )消費一把，宜家餐廳全球的年收入高達16億美元。另外，這些顧客客觀(guān)上幫助宜家進(jìn)行產(chǎn)品的銷(xiāo)售測試，因為宜家許多擺放展覽產(chǎn)品在展覽時(shí)接受了電子檢測儀器的測試，記錄這種產(chǎn)品的抗疲勞能力，比如抽屜開(kāi)關(guān)的次數，沙發(fā)的承載受力等。

　　由于集團內部管理權限的復雜，并為了保證對產(chǎn)品價(jià)格、銷(xiāo)售記錄以及專(zhuān)利權的維護，宜家拒絕批發(fā)其產(chǎn)品，堅持由商店直銷(xiāo)，對大宗購買(mǎi)客戶(hù)也不提供“讓利”服務(wù)。據了解，宜家也打算完善它的銷(xiāo)售手段，這包括網(wǎng)上銷(xiāo)售、大客戶(hù)一站式采購、電話(huà)銷(xiāo)售、合作銷(xiāo)售等等方式，這可能會(huì )讓這臺“銷(xiāo)售機器”更加靈活。

　　但是，宜家否認它會(huì )憑借自己強勁的銷(xiāo)售渠道控制其他非家居產(chǎn)品的銷(xiāo)售。當然，不少零售公司肯定認為這將是“騙人的謊言”。

　　這個(gè)全球最大的家居用品零售商并不滿(mǎn)足于僅僅控制全球最大的家居產(chǎn)品渠道，最終覆蓋全球的不僅是宜家專(zhuān)有的商店，更包括宜家專(zhuān)利的產(chǎn)品，以及宜家機構的品牌。另外，宜家也不僅僅是賣(mài)家居產(chǎn)品的公司，它還有金融、房地產(chǎn)和自己的鐵路公司，贏(yíng)利狀況也都不錯。

全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式

　　從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，居然之家、紅星美凱龍等家居賣(mài)場(chǎng)和天貓是類(lèi)似的經(jīng)營(yíng)模式，就是“商業(yè)地產(chǎn)”，本身并不從事生產(chǎn)和銷(xiāo)售，而是通過(guò)招商吸引大量商家入駐，以租金或者傭金作為主要的盈利模式。因此與宜家的完全自營(yíng)商業(yè)模式相比，這兩種商業(yè)模式實(shí)質(zhì)上是沖突的。

　　宜家的商業(yè)模式則是完全的自營(yíng)，商品自采自銷(xiāo)，依靠銷(xiāo)售的差價(jià)來(lái)獲取收益。從發(fā)達國家的情況來(lái)看，自營(yíng)是一種更為主流的商業(yè)模式，因為這種模式把用戶(hù)需求擺在了更為重要的位置，并且依靠規�；�的銷(xiāo)售帶動(dòng)了整體零售供應鏈效率的提升和成本的節約。

　　自營(yíng)也使得商家將供應鏈的核心環(huán)節控制在自己手中，在面對電商或者向電商轉型時(shí)相比單純的賣(mài)場(chǎng)也更為從容，所以我們看到諸如紅星美凱龍等賣(mài)場(chǎng)也在嘗試電商，但并不成功。除此之外，宜家還通過(guò)垂直一體化掌控了從產(chǎn)品設計、造型、選材、OEM廠(chǎng)商的選擇、管理、物流設計、賣(mài)場(chǎng)管理的整個(gè)流程，并不斷致力于每個(gè)環(huán)節成本的節約和效率的提升，通過(guò)為消費者打造超出預期的低價(jià)產(chǎn)品而獲得了強大的品牌優(yōu)勢，這是上述賣(mài)場(chǎng)更難以企及的。

　　電商是一場(chǎng)“去渠道化”的運動(dòng)，而宜家并不是一個(gè)單純的渠道，更是一個(gè)具有核心競爭力的零售品牌，強勢的品牌依然在電子商務(wù)時(shí)代具有強大的號召力。對宜家而言，與天貓、京東等電商平臺也更多是合作關(guān)系，而非直接競爭。

　　此外，相比我國傳統零售企業(yè)的粗放式經(jīng)營(yíng)，宜家可謂是別具匠心，打造了差異化的運營(yíng)優(yōu)勢，這主要反映在低價(jià)、塑造獨特購物體驗以及會(huì )員營(yíng)銷(xiāo)上。

　　首先是低價(jià)。宜家始終以做“老百姓買(mǎi)得起的家居用品”為核心理念，不放棄在每一個(gè)環(huán)節削減成本的機會(huì )，而上述這種端到端的全產(chǎn)業(yè)鏈商業(yè)模式也更加保證了宜家產(chǎn)品的價(jià)格競爭力。

　　其次是購物體驗。宜家的商場(chǎng)已經(jīng)超越了單純家居買(mǎi)賣(mài)場(chǎng)所的范疇，而是營(yíng)造了一種生活方式的購物氛圍，增加了消費者在店內的體驗時(shí)間和額外的消費。依靠這種方式，宜家實(shí)現了與線(xiàn)上購物的極大差異化，吸引著(zhù)越來(lái)越多的消費者頻繁光顧。宜家每年大概有3000多款新品，消費者每次到店都會(huì )有新的發(fā)現，也都會(huì )購買(mǎi)不少計劃之外的東西，“沖動(dòng)性購買(mǎi)”占據了其銷(xiāo)售額的很大一部分比例。

　　最后是會(huì )員營(yíng)銷(xiāo)。宜家一直非常注重會(huì )員體系的建設，建立了名為“IKEA Family ”的會(huì )員俱樂(lè )部，在全球范圍內發(fā)展了數以千萬(wàn)計的忠誠會(huì )員。在此基礎上，宜家利用先進(jìn)的CRM系統對會(huì )員進(jìn)行分類(lèi)，提供針對性的幫助，并提供個(gè)性化的促銷(xiāo)方案。而每年郵寄的精美目錄冊和時(shí)常帶來(lái)驚喜的會(huì )員店幫助宜家將用戶(hù)的忠誠度不斷提升，將他們深深地綁定在了自己的銷(xiāo)售平臺上。

　　記者手記：

　　互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)的快速發(fā)展摧殘著(zhù)一個(gè)個(gè)傳統企業(yè)的神經(jīng)，所以“互聯(lián)網(wǎng)思維”、“小米模式”大熱，背后反映的是傳統商業(yè)在這個(gè)時(shí)代生存的極度不安全感。很多企業(yè)秉持著(zhù)“不變革等死”的理念，卻非常容易地踏上了“亂變革找死”的境地。雖然有其行業(yè)的特殊性，但是這家瑞典的家居零售巨頭還是告訴了我們這個(gè)數字化時(shí)代生存的基本法則，那就是回歸到零售最本質(zhì)的內容，找到消費者并理解和把握他們的需求，用超出預期的商品和服務(wù)滿(mǎn)足他們的期待，不斷地為他們制造驚喜。

　　宜家的故事告訴我們，對于傳統商業(yè)來(lái)說(shuō)雖然觸網(wǎng)是大勢所趨，但是其中的方式和形態(tài)卻根據企業(yè)的核心業(yè)務(wù)千差萬(wàn)別。網(wǎng)絡(luò )很美，但最關(guān)鍵的還是從自我出發(fā)，本著(zhù)對商業(yè)本質(zhì)規律和用戶(hù)人性的基本尊重，找到在這個(gè)時(shí)代生存的基本法則和核心優(yōu)勢。正如宜家首席執行官Peter Agnefj?ll所說(shuō)的：對于宜家來(lái)說(shuō)尋找的并不是在短時(shí)間內一次爆發(fā)性增長(cháng)的機會(huì )，而是能夠持續帶來(lái)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈提升的方法。