“簡(jiǎn)約而不簡(jiǎn)單”，當廣告中的陳道明說(shuō)出這句話(huà)的時(shí)候，消費者不僅看到他自信內斂的成熟男人魅力，更記住了他所代言的閩派男裝品牌——利郎。

2013年，上市4年的利郎業(yè)績(jì)首次出現下滑。隨后，主品牌LILANZ選擇性關(guān)店整改，副品牌L2在2014年繼續開(kāi)店擴張，“提質(zhì)不提價(jià)”策略出臺，所有這些手段能否讓利郎渡過(guò)難關(guān)，目前還很難判斷。

LILANZ下滑整改

據中國利郎2013年財報顯示，截至2013年12月31日，公司實(shí)現營(yíng)業(yè)額22.9億元，較上年的27.9億元下降17.7%；實(shí)現凈利潤5.16億元，較上年的6.3億元下降17.7%。

這是其2009年上市后首次出現業(yè)績(jì)下滑，其中主品牌LILANZ的下降增長(cháng)乏力，2013年營(yíng)收額為20.9億元，同比下滑達19.2%，占集團營(yíng)收額的比例下滑1.6%。

此背景下，利郎提出了2014年對較低效益的LILANZ門(mén)店進(jìn)行整合�！氨砻嫔鲜钦�合，其實(shí)肯定有一部分店要關(guān)閉的，為了減小成本�！崩�郎一內部人士對新金融記者解釋道。

事實(shí)也證明了這一點(diǎn)。年初，利郎預計LILANZ在2014年關(guān)閉店鋪與開(kāi)店數目相近，但截至6月30日，LILANZ上半年零售店凈減158家，開(kāi)店速度遠不及預期。

對于下半年的計劃，利郎總裁王良星表示，考慮到經(jīng)濟大環(huán)境還未得到改善，集團下半年將繼續關(guān)閉低效益的店鋪，預期下半年LILANZ維持保守的開(kāi)店計劃，全年計劃整改的門(mén)店700-800家，2015年年初將可以完成所有門(mén)店整改。

業(yè)績(jì)下滑，關(guān)店整改，“這是很普遍也很聰明的做法�！币晃婚L(cháng)期關(guān)注服裝的業(yè)內人士對新金融記者說(shuō)。在他看來(lái)，利郎這種傳統的服裝企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中曾經(jīng)開(kāi)了很多路邊店，這種店面在生意好的時(shí)候能帶來(lái)最大的利潤，打開(kāi)品牌知名度，但條件不好的時(shí)候虧損就會(huì )很?chē)乐亍?“適當地選擇性關(guān)店是正確的，不關(guān)對損益的影響很大�！�

除了對店鋪進(jìn)行整改，利郎還在大環(huán)境不景氣的情況下提出了“提質(zhì)不提價(jià)”的策略，這樣做的直接結果是“在2014冬季訂貨會(huì )上，LILANZ的訂貨總額錄得高單位數增長(cháng)�！崩�郎方面認為，這反映出分銷(xiāo)商信心的恢復。

而利郎一位加盟商對新金融記者說(shuō)：“產(chǎn)品的平均價(jià)格下降對我們肯定是有好處的，但也談不上信心恢復不恢復�！彼�認為：“現在消費者選擇那么多，質(zhì)量也差不了多少，有時(shí)候還是需要拼價(jià)格的�！�

對此，上述業(yè)內人士指出，在過(guò)去的10年里，服裝行業(yè)不得不面臨成本上漲，在本身利潤點(diǎn)還是不錯的情況下，如果銷(xiāo)售面臨挑戰，很多企業(yè)就采取降低折扣的方法，這很普遍�！暗�客觀(guān)上講，采取這種方式來(lái)經(jīng)營(yíng)對品牌來(lái)講并不是一個(gè)好現象，對企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)非常危險的信號�！�

L2不及預期

與主品牌LILANZ的收縮相反，利郎對副品牌L2似乎寄予更大的希望。今年上半年，L2銷(xiāo)售收入9530萬(wàn)元，同比上升20.2%，店鋪凈增18家。而公司2014年全年凈開(kāi)店的目標為20-30家，L2成為利郎的重點(diǎn)培養對象。

在利郎2009年的招股說(shuō)明書(shū)中已經(jīng)明確提出，融資的款項約15%（1.470億港元）將用于開(kāi)發(fā)本集團的一個(gè)面向20-30歲年輕客戶(hù)群的副品牌。

2010年9月，副品牌L2在市場(chǎng)上推出。曾在利郎擔任高管的王立彬（化名）對新金融記者介紹，推出L2有兩個(gè)考慮�！耙皇抢�郎看好了未來(lái)年輕消費者這個(gè)群體的需求將快速增長(cháng)，另外利郎也希望通過(guò)衍生目標消費者的群體去覆蓋更大的市場(chǎng)�！�

結果似乎并不太理想。數據顯示，2011年上半年L2營(yíng)業(yè)額為3560萬(wàn)元人民幣，占中國利郎整個(gè)營(yíng)業(yè)額的比例為3.4%，除掉各項成本，凈虧損約540萬(wàn)元人民幣。

王立彬認為成績(jì)不好一定程度上取決于當時(shí)的內部團隊。他回憶，當時(shí)L2想有個(gè)獨立的團隊，因為主品牌帶一個(gè)副品牌，如果是同樣的營(yíng)銷(xiāo)隊伍，小的品牌一定會(huì )受到欺負。畢竟，“對下面的銷(xiāo)售人員來(lái)講，哪個(gè)品牌給他帶來(lái)更大的銷(xiāo)售額他就會(huì )關(guān)注哪個(gè)品牌”。

遺憾的是，雖然當時(shí)L2想去開(kāi)發(fā)一些新的代理商，但這條路走得并不通順，導致L2的批發(fā)團隊更多的是依靠原來(lái)LILANZ的代理商�！癓2如果沒(méi)有專(zhuān)業(yè)的隊伍去培養去拓展，就很難實(shí)現它的戰略目標�！�

數據顯示，2013年L2實(shí)現銷(xiāo)售收入1.9億元，同比微跌1.8%，占集團營(yíng)收額的比例上升1.4%。

在王立彬看來(lái)，4年時(shí)間做到這樣的成績(jì)“并不具有太多市場(chǎng)價(jià)值”，因為“L2是準備了很久才推出的，當時(shí)的計劃是希望2-3年內銷(xiāo)售額能做到2-3個(gè)億，有可能最后在一定程度上能夠頂替LILANZ，所以現在的結果離當初的目標差距蠻大的�！�

雖然對結果不滿(mǎn)意，但王立彬坦承L2今天的結果“是必然的”。盡管當初啟動(dòng)L2的時(shí)候，對于80后、90后的個(gè)性化需求這個(gè)定位還是看好的，但產(chǎn)品上市后，從設計的角度上并沒(méi)有得到良好的市場(chǎng)反應。

對于L2未來(lái)的發(fā)展，優(yōu)他國際品牌投資集團總裁楊大筠并不看好。他認為，L2已經(jīng)錯過(guò)了比較好的時(shí)機，“中國未來(lái)90后喜歡的品牌要不就是2015年后誕生的，在這之前的如果沒(méi)做起來(lái)日后就非常困難�！彼麑π陆鹑谟浾哒f(shuō)。

在他看來(lái)，年輕消費群體的市場(chǎng)空間是有的，但關(guān)鍵是利郎拿什么武器占領(lǐng)這個(gè)市場(chǎng)，“L2這個(gè)刀太鈍了”。

盡管如此，L2還是選擇繼續開(kāi)店擴張，在楊大筠看來(lái)，這是利郎的一個(gè)策略�！癓ILANZ關(guān)店肯定會(huì )給利郎帶來(lái)負面影響，但大家看到L2在增長(cháng)，就能給投資者一個(gè)信心�！�

的確，以目前的情況來(lái)看，利郎想要把L2業(yè)績(jì)拉升顯然更加容易�！氨緛�(lái)基數就小，今年10個(gè)店，明年30個(gè)店，銷(xiāo)售收入肯定就是成倍增長(cháng)�！鼻笆鰳I(yè)內人士分析，“對于LILANZ這么大的盤(pán)子來(lái)說(shuō)，個(gè)位數的增長(cháng)都不容易�！�

多品牌尚未落實(shí)

與其他閩派服裝企業(yè)多品牌出擊略有不同，利郎近30年的發(fā)展中旗下僅有LILANZ和L2兩個(gè)品牌。但實(shí)際上利郎早就有了多品牌的戰略，尤其在其上市之后。

2009年利郎上市后不久，董事會(huì )主席王冬星就曾公開(kāi)表示，集團希望通過(guò)合作或合并方式，將歐美牛仔系列服裝引入內地，同時(shí)希望引入歐美高檔服裝品牌到內地，亦不排除女裝品牌。

2010年時(shí)任利郎首席運營(yíng)官欒熙忠也公開(kāi)對媒體稱(chēng)未來(lái)利郎將執行多品牌戰略�！拔覀儸F在正在籌劃一個(gè)廣州的工作室，這個(gè)工作室將來(lái)有可能就會(huì )變成我們第三個(gè)品牌的一個(gè)孵化基地�！贝送�，“除了自己研發(fā)，不排除收購國內外一些知名品牌�！�

時(shí)至今日，利郎的多品牌戰略似乎還沒(méi)有表現出來(lái)。

其實(shí)，利郎一直都沒(méi)有放棄對國外品牌收購的想法。據王文彬回憶，單他知道的，就有好幾個(gè)品牌已經(jīng)和利郎進(jìn)入一個(gè)很深入的溝通過(guò)程中，有的甚至進(jìn)入到非常實(shí)質(zhì)性的談判，但最后都沒(méi)有得到很好的推進(jìn)和落實(shí)。

在利郎內部，收購的事情大多是王良星在做主導，“從總裁的角度上他有一些想法想去做些事情，但從董事會(huì )的角度上似乎公司沒(méi)有一個(gè)十分明確的戰略思路”。最終導致“內部經(jīng)營(yíng)思路的統一以及對收購品牌的定位的理解沒(méi)有在終端展示出來(lái)”。

在楊大筠看來(lái)，現在市場(chǎng)下行的時(shí)候做并購是比較便宜的。他指出，中國市場(chǎng)的復蘇不會(huì )和歐洲一樣那么緩慢，“在中國一旦經(jīng)濟復蘇，很可能兩年時(shí)間整個(gè)市場(chǎng)就啟動(dòng)了，那個(gè)時(shí)候你再參與進(jìn)入難度就比較大”。以他堅持認為，市場(chǎng)低迷的時(shí)候通過(guò)并購、資源整合等資本運作的方式在某個(gè)領(lǐng)域里形成領(lǐng)導地位很重要。

對企業(yè)來(lái)說(shuō)，多品牌戰略沒(méi)有問(wèn)題，但如何將多品牌集合在一起，形成一個(gè)品牌與其他品牌之間的互補作用占領(lǐng)最大化的市場(chǎng)份額，“這是非常關(guān)鍵的”。王文彬認為，無(wú)論是自己打造還是收購的品牌，每個(gè)新品牌在從市場(chǎng)定位到設計研發(fā)再到品牌推廣到最終產(chǎn)品的展示，都是一個(gè)系統工程，需要一個(gè)專(zhuān)業(yè)的強大的隊伍執行到位。

而目前的情況下，LILANZ本身業(yè)績(jì)下滑，L2也沒(méi)有達到當初的目標，“依靠現在利郎的經(jīng)營(yíng)管理團隊，要走多品牌路線(xiàn)還是有很大挑戰”。

未來(lái)變數

在利郎任高管的幾年，王文彬看到利郎今天的處境頗為感慨，也有些無(wú)奈�！叭绻�當初一些策略能夠按照王良星的想法實(shí)施，利郎的表現應該會(huì )比現在好一些�！� 1987年，利郎成立，初期資本3萬(wàn)元，3臺老式縫紉機，1臺老式熨斗，創(chuàng )始人王氏三兄弟——王冬星、王良星、王聰星。

王文彬介紹，開(kāi)始利郎的一把手是大哥王冬星，到2005年左右，利郎出現“庫存過(guò)大，銷(xiāo)售下滑，經(jīng)銷(xiāo)商利潤微薄”的問(wèn)題，差點(diǎn)導致利郎消失破產(chǎn)。

后來(lái)，利郎向兄弟企業(yè)借了幾千萬(wàn)，還在公司內部做了股權改造，“確立了由王良星來(lái)領(lǐng)導公司，哥哥負責公關(guān)，弟弟負責財務(wù)�！敝�情人士對新金融記者說(shuō)。此后王良星對整個(gè)公司進(jìn)行了重新規劃，包括品牌宣傳、廣告營(yíng)銷(xiāo)等方面。2006-2009年，王良星把利郎從泥潭拖出帶進(jìn)了福建男裝的第一梯隊。

2009年企業(yè)上市之后，問(wèn)題開(kāi)始顯現。用王文彬的話(huà)來(lái)說(shuō)，沒(méi)錢(qián)的時(shí)候大家容易抱團，有了錢(qián)反而難達成共識。他認為，這是目前利郎面臨的最大挑戰�！坝腥讼牍�，有人想守，很多策略董事會(huì )意見(jiàn)無(wú)法達成統一，就沒(méi)法落實(shí)�！�

在王文彬看來(lái)，大哥是比較保守的，王良星是敢于創(chuàng )新敢于拼搏的人，老三分管財務(wù)，但又不十分懂財務(wù)，所以對資金掌控非常嚴格，不太注重從資本運作的角度上如何進(jìn)行更有效的投資。

“王良星雖然受教育程度不很高，但有著(zhù)超前的思維�！彼�認為，王良星主張收購國外品牌、從管理角度上實(shí)施一些變革包括起用一些外面的專(zhuān)業(yè)人士，這些戰略都是正確的。但由于三兄弟對公司長(cháng)期發(fā)展的思維不是很一致，導致王良星很多好的策略會(huì )受到董事會(huì )方方面面的約束，最終無(wú)法落實(shí)。

雖然王文彬也承認，由于市場(chǎng)上同質(zhì)化的產(chǎn)品越來(lái)越多，一個(gè)品牌清晰的定位能夠在終端呈獻給消費者并滿(mǎn)足他們的需要，那么市場(chǎng)空間是很大的，“但這取決于公司內部的管理和專(zhuān)業(yè)化的團隊，而董事會(huì )戰略的統一性才能夠更加有效地給管理團隊一個(gè)一致性的方向來(lái)實(shí)現目標”。

在他看來(lái)，這是利郎未來(lái)最大的挑戰和變數。作為曾經(jīng)的高管，之所以愿意接受記者采訪(fǎng)，王文彬表示：“希望通過(guò)報道能夠帶來(lái)一些好的變化，讓他們意識到現在面臨問(wèn)題�！�

新金融記者就利郎的發(fā)展、困難及未來(lái)挑戰等相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行采訪(fǎng)，利郎方面以“最近都在忙訂貨會(huì )，沒(méi)時(shí)間做訪(fǎng)問(wèn)”為由拒絕。