隨著(zhù)原材料價(jià)格倒掛、庫存率居高不下、勞動(dòng)力成本上升，在內外需市場(chǎng)持續疲軟的情況下，本土服裝行業(yè)高速增長(cháng)多年所積累的諸多弊端一一顯現。一時(shí)間，以李寧為代表的運動(dòng)休閑品牌紛紛關(guān)閉門(mén)店，價(jià)格戰愈演愈烈，服裝企業(yè)斷尾求生已是常態(tài)，庫存和成本這兩座大山，成為服裝企業(yè)“壓斷驢背”的兩根越來(lái)越重的稻草。

　　服裝行業(yè)在品類(lèi)細分上可以分為多個(gè)板塊，以“簡(jiǎn)約不簡(jiǎn)單”宣傳語(yǔ)著(zhù)稱(chēng)的利郎定位為休閑、商務(wù)男裝，相較于深陷泥沼的運動(dòng)服飾，利郎所處的服裝板塊并沒(méi)有那么慘烈，但也受到了大環(huán)境的影響。中國利郎有限公司財務(wù)總監黃明海表示，宏觀(guān)環(huán)境對服裝行業(yè)整體存在影響，成本上升也是整個(gè)行業(yè)共同面臨的問(wèn)題。2008年、2009年利郎在國內的銷(xiāo)售始終高速增長(cháng)，增長(cháng)速度可以保持在30%左右。隨著(zhù)公司上市，2009年到2011年利郎的年均增長(cháng)率達到了32%左右，而2012年的銷(xiāo)售增長(cháng)僅為3%左右，與此前相比增長(cháng)速度明顯放緩。

　　去庫存之重

　　“服裝企業(yè)最大的硬傷就是庫存管理�！秉S明海開(kāi)門(mén)見(jiàn)山地點(diǎn)出要害。根據Wind提供的數據，紡織服裝行業(yè)87家上市公司中，2012年中期累計庫存量達732億元，相比2011年的699億元和2010年的501億元有所上升。同時(shí)中報顯示，服裝紡織類(lèi)87家公司中有超過(guò)六成的公司存貨周轉率相較2011年中期下降，其中34家公司連續兩年存貨周轉率下降。

　　黃明海坦言，盡管預期到經(jīng)濟環(huán)境會(huì )帶來(lái)一定的影響，但在2011年和2012年年初對2012年的預測還是比較樂(lè )觀(guān)，直到2012年年中時(shí)發(fā)現市場(chǎng)需求和經(jīng)濟增速的放緩對企業(yè)影響超出預期�！白钪庇^(guān)的指標是2012年中終端的庫存比往年增加較為明顯，所以我們迅速調整了策略。過(guò)去利郎的下單量中經(jīng)銷(xiāo)商訂單占80%，其余20%作為自留周轉量，2012年下半年，我們取消了自留周轉量，同時(shí)將經(jīng)銷(xiāo)商訂單降低到原計劃的85%，這樣既保證總部庫存沒(méi)有增加，又幫助經(jīng)銷(xiāo)商緩解了庫存壓力�！�

　　除了壓縮中間環(huán)節的庫存之外，利郎對最終消化庫存的終端銷(xiāo)售商高度重視。一方面，利郎通過(guò)終端形象升級，鞏固了利郎品牌，新店面刺激消費的同時(shí)，終端銷(xiāo)售商還可以借此機會(huì )通過(guò)促銷(xiāo)對庫存進(jìn)行處理。與此同時(shí)，利郎也加快了進(jìn)駐萬(wàn)達、寶隆等城市綜合體的步伐，在黃明�？磥�(lái)，城市綜合體的店面通常人流量較大，做促銷(xiāo)和有創(chuàng )意的銷(xiāo)售活動(dòng)可以帶動(dòng)終端銷(xiāo)售。

　　為了進(jìn)一步幫助經(jīng)銷(xiāo)商去庫存，利郎在年終還通過(guò)代理商針對全國庫存較大的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行一定量的回購，在福建總部以公司福利折扣會(huì )的形式進(jìn)行統一處理，促銷(xiāo)福利會(huì )最初的宗旨是供應利郎員工，后來(lái)隨著(zhù)影響的擴大，逐漸對外開(kāi)放，吸引了福建周邊地區的消費群體前來(lái)購買(mǎi)，利郎巧妙地借此機會(huì )低調處理庫存。

　　從體系上，利郎也開(kāi)始對經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行細化管理�！爸�前利郎的經(jīng)銷(xiāo)商管理體系是以省為單位的，我們如今要求省級經(jīng)銷(xiāo)商都要到地級市設立辦事處，化整為零，將經(jīng)銷(xiāo)商細分到地級市，地級市的經(jīng)銷(xiāo)商人員平時(shí)要服務(wù)到轄區內的每個(gè)店，對終端進(jìn)行跟蹤，貨品陳列、人員培訓都要進(jìn)一步提升。財務(wù)部門(mén)則負責進(jìn)行更多的分析，例如整個(gè)存貨周轉天數、每個(gè)省提貨和訂貨比例、各店銷(xiāo)售情況如何，根據每一款產(chǎn)品的銷(xiāo)售程度和客單量做深入分析。對庫存進(jìn)行實(shí)時(shí)監控，如果某終端庫存較大，可以再省內進(jìn)行調配，減少店內庫存�！北M管服裝行業(yè)整體不景氣，但正裝和男裝受到的影響相對較小，黃明海相信此前一直保持著(zhù)高速增長(cháng)的利郎去年增速已經(jīng)觸底，通過(guò)今年進(jìn)行去庫存的努力，下半年和明年企業(yè)還會(huì )回到上升通道。

　　減成本之輕

　　相比于那些躋身奢侈品行列的大牌服裝來(lái)說(shuō)，像利郎這樣經(jīng)過(guò)長(cháng)達20余年積淀的本土品牌，雖然品牌附加值逐步上升，但短時(shí)間內仍難以實(shí)現大幅度的品牌溢價(jià)，成本日益上漲而價(jià)格卻沒(méi)有上漲空間已成為一個(gè)本土自有品牌服裝行業(yè)的常態(tài)。黃明海認為，在這種環(huán)境下，哪個(gè)企業(yè)有實(shí)力，哪個(gè)企業(yè)能夠將細節做好，真正降低成本才是生存之道。

　　從結構上看，利郎目前最大的成本來(lái)自于原材料和勞動(dòng)力。在成本高企的大環(huán)境下，挖掘自身成本潛力是擺在黃明海面前的核心課題�！肮�應鏈管理是降低成本的第一步，利郎在2009年就意識到行業(yè)成本存在增長(cháng)過(guò)快的問(wèn)題，由財務(wù)部門(mén)、采購和品控中心成立了成本控制小組，從市場(chǎng)上尋找更多的供應商資源，建立貨源信息，秉承‘貨比三家、貨美價(jià)廉優(yōu)先’的采購原則，降低采購成本。我們通過(guò)直接與優(yōu)秀材料供應商聯(lián)系，省去中間環(huán)節，與公司各主銷(xiāo)產(chǎn)品品類(lèi)的前三大供應商建立長(cháng)期穩定的戰略合作伙伴關(guān)系。被確定為戰略合作供應商之后，我們與之簽訂年度采購意向合同，給供應商在采購量上給予一定的保障，在付款方面，給予戰略合作供應商更短賬期的財務(wù)支持，爭取到供應商提供更多的商業(yè)折扣和低于正常市價(jià)的采購價(jià)，從而降低采購成本�！�

　　從流程上看，利郎以財務(wù)部門(mén)牽頭成立專(zhuān)門(mén)的“物控小組”，對公司所投產(chǎn)產(chǎn)品做產(chǎn)前預審、產(chǎn)中跟蹤、產(chǎn)后評估的三道成本控制體系。產(chǎn)前主要是制定產(chǎn)品計劃單耗、加工價(jià)等；產(chǎn)中主要是對各外發(fā)工廠(chǎng)領(lǐng)料進(jìn)行有效跟蹤控制，根據計劃單耗控制領(lǐng)料數量以及發(fā)單價(jià)是否在合理的計劃工價(jià)范圍內；產(chǎn)后對各外發(fā)產(chǎn)品的最終成本與計劃成本進(jìn)行對比分析，查找成本節超原因，并對相關(guān)責任工廠(chǎng)進(jìn)行獎罰。

　　從技術(shù)上看，利郎還利用公司ERP系統對供應商所提供產(chǎn)品的價(jià)格進(jìn)行成本、費用、利潤分項分析，改變供應商原有價(jià)格不透明的弊端，會(huì )同公司研發(fā)部、采購部、技術(shù)部等相關(guān)人員，共同制定各品類(lèi)產(chǎn)品的標準價(jià)格區間，由系統自動(dòng)控制供應商報價(jià)預警機制，對存在不合理報價(jià)或謀取暴利的供應商制定了相應的懲罰措施，杜絕供應商虛抬成本和虛報利潤的情況。

　　在人員成本上，工人的收入隨著(zhù)社會(huì )總體收入水平而增長(cháng)，已經(jīng)是本土制造業(yè)難以化解的剛性趨勢。目前利郎一線(xiàn)工人的月工資已經(jīng)達到3000元以上，在黃明�？磥�(lái)，提高員工生產(chǎn)效率是壓縮成本的高級形式，“我們的主要思路是通過(guò)培訓增加工人的技能，進(jìn)而提高產(chǎn)量和生產(chǎn)效率，降低成本�！睘榱诉_到生產(chǎn)總值的提高，利郎在車(chē)間設備上也進(jìn)行了升級，將普通設備淘汰換成半自動(dòng)設備，加入電腦控制，提高生產(chǎn)效率。在工藝上，同類(lèi)工藝采用模板化管理，大大減少了返工次數。由于產(chǎn)量的提高，所以盡管員工工資大幅提高，工價(jià)并沒(méi)有發(fā)生同比增長(cháng)，進(jìn)而實(shí)現了壓縮成本。

　　作為一個(gè)勞動(dòng)密集型的傳統行業(yè)，黃明海認為精細化管理是利郎的必由之路，“服裝行業(yè)的利潤空間不像金融、地產(chǎn)行業(yè)那么大，中國廉價(jià)勞動(dòng)力的歷史一去不復返，在成本上努力挖掘更多的效益將是常態(tài)�！�

　　信息化支撐

　　在面臨著(zhù)向精益化財務(wù)管控體系全力轉型的過(guò)程中，黃明海所依賴(lài)的不僅僅是手下三十四人的年輕財務(wù)團隊，更重要的是能夠將提高成本利用率、優(yōu)化內部控制流程、報表分析、貨款回收和供應鏈貨款收付的控制等關(guān)鍵管控節點(diǎn)集于一身的信息化。

　　“在利郎，信息化已經(jīng)成為財務(wù)管理不可或缺的手段，沒(méi)有信息化管理想要達到現在的管理水平是不可能的。利郎的財務(wù)管理現階段的要求是精細化，用數據說(shuō)話(huà)，為管理決策提供支持�！秉S明海認為信息化已經(jīng)嵌入了利郎的日常管理中。

　　利郎的信息系統管理起步較早，早在1998年就已經(jīng)逐步開(kāi)展，慢慢形成營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、采購一體化。信息系統以銷(xiāo)售為主，反過(guò)來(lái)輻射到生產(chǎn)、采購，如今利郎在供應鏈環(huán)節基本都可在信息平臺上操作。利郎將信息化系統作為加強投入的重點(diǎn)。黃明海介紹，近兩年利郎在信息化建設上大約投入了約3000多萬(wàn)元，2013年計劃對店存管理和電銷(xiāo)管理進(jìn)行升級，在該項目上投入約500萬(wàn)元預算。

　　2013年利郎將信息化建設的工作重點(diǎn)放在了終端店的細化上，從過(guò)去只管理貨品、數量，發(fā)展到可以研究VIP客戶(hù)、店員銷(xiāo)售目標分解、貨品的貢獻值、季節分析、目標群的銷(xiāo)售情況等細節的分析。

　　展望利郎信息化的下一階段目標，黃明海表示，終端店和總部能夠實(shí)現信息共享將是關(guān)鍵之中的關(guān)鍵，終端自動(dòng)把銷(xiāo)售數據和銷(xiāo)售情況反饋到商品研發(fā)和設計的分析系統里，還可以從訂貨會(huì )的數據中獲取生產(chǎn)、下單和合同采購依據，工廠(chǎng)內部的制造管理實(shí)現一體化，所有系統實(shí)現無(wú)縫對接。這為財務(wù)工作減輕了負擔的同時(shí)，更有助于財務(wù)管理資金、預算的安排，加強財務(wù)的管理水平和質(zhì)量。

　　“無(wú)需為融資發(fā)愁使財務(wù)部門(mén)節省了很多精力，能夠專(zhuān)注于加強內部精細化管理�！秉S明海表示，利郎于2009年在香港IPO募得的10億港元融資，完全支持公司中期的運營(yíng)發(fā)展及戰略轉型的需求。在黃明�？磥�(lái)，這與利郎專(zhuān)注實(shí)業(yè)，沒(méi)有選擇多元化道路有關(guān)。利郎管理者的價(jià)值觀(guān)是一心一意把服裝做好，沒(méi)有進(jìn)行跨行業(yè)的投資，這使利郎的資金風(fēng)險降到最低，盡管整體產(chǎn)業(yè)環(huán)境遇到了瓶頸，但利郎沒(méi)有遇到資金方面的困擾�！叭绻�財務(wù)總監每天都為資金發(fā)愁，就很難在內部進(jìn)行有效的精益化管理和信息化管理�！�