當曾經(jīng)的利基市場(chǎng)變成腹背受敵的紅海，“兩頭不靠”的Kappa究竟該如何完成自我救贖？

　　Kappa：沉重的輕騎兵

　　3月底，本土運動(dòng)品牌2013年財報集中出爐，面對成績(jì)單，各家可謂一言難盡、五味雜陳�？傮w來(lái)看，在熬過(guò)了去年的行業(yè)寒冬之后，雖然眾品牌業(yè)績(jì)仍呈下滑勢態(tài)，但速度已開(kāi)始放緩。包括安踏CEO丁世忠在內的部分經(jīng)營(yíng)者認為行業(yè)最困難的時(shí)期已經(jīng)過(guò)去，但也有不少人士認為“關(guān)店、清庫存、行業(yè)洗牌”的陰影還將持續籠罩很長(cháng)時(shí)間。在一片乍暖還寒的感慨聲中，一個(gè)拖著(zhù)沉重的步伐，游離在主流視線(xiàn)之外的瘦小身影，顯得格外孤單。

　　它就是中國動(dòng)向。

　　本刊記者曾于3月初聯(lián)系過(guò)中國動(dòng)向，相關(guān)負責人一度與記者互動(dòng)良好，并積極安排采訪(fǎng)事宜。然而，隨著(zhù)3月18日中國動(dòng)向年報發(fā)布，一切聯(lián)系戛然而止，記者反復致電對方，再未能獲得任何回應。

　　這家曾經(jīng)在國內一騎絕塵，只身在正面戰場(chǎng)挑戰耐克、阿迪達斯兩大巨頭的“輕騎兵”，在不到三年的時(shí)間里，經(jīng)歷了從天堂到地獄的慘烈劇變。如今，從其公布的年報來(lái)看，它儼然已成為一個(gè)年營(yíng)收不到安踏1/5、市占率徘徊在二線(xiàn)的邊緣人。

　　遙想當年，離開(kāi)李寧的陳義紅買(mǎi)下Kappa在中國的品牌所有權和永久經(jīng)營(yíng)權，大膽地為這個(gè)品牌賦予體育之外的休閑時(shí)尚元素，一舉拿體育和休閑交界的藍海市場(chǎng)。由于沒(méi)有競爭對手，動(dòng)向硬是在這個(gè)市場(chǎng)中把輕資產(chǎn)游戲玩得風(fēng)生水起，高達60%的毛利率曾經(jīng)讓李寧和阿迪達斯都只能望其項背，陳義紅本人也被業(yè)內稱(chēng)作“體育時(shí)尚教父”；而同一時(shí)期，晉江系的安踏、特步、361°等，還集中在那個(gè)叫陳埭的小鎮，賺著(zhù)勞動(dòng)密集型企業(yè)低附加值的“辛苦錢(qián)”；快時(shí)尚的各家巨頭，也還暫時(shí)沒(méi)有將自己的觸角伸進(jìn)來(lái)。

　　可惜的是，當中國動(dòng)向這匹狂奔的黑馬在2010年踏上榮耀的巔峰時(shí)，一切開(kāi)始急轉直下。

　　歧路失蹄

　　2010年，中國動(dòng)向交出一張漂亮的成績(jì)單：年營(yíng)收42億元人民幣、市場(chǎng)份額本土第一。志得意滿(mǎn)的陳義紅認為形勢大好，于2010年11月聘請阿迪達斯的職業(yè)經(jīng)理人入主，自己急流勇退“享受人生”。

　　繼任的法國人桑德琳·澤比布有著(zhù)一張靚麗的個(gè)人簡(jiǎn)歷。她在中國從事運動(dòng)品牌運營(yíng)17年，于2003年出任阿迪達斯中國區總裁，期間她提出并促成了阿迪達斯與北京奧組委的合作伙伴關(guān)系，而且將阿迪達斯中國市場(chǎng)的業(yè)務(wù)發(fā)展到僅次于美國的全球第二位置。

　　之所以選擇澤比布，陳義紅有著(zhù)自己的理由。一直就對輕資產(chǎn)模式有著(zhù)隱隱不安，試圖能在渠道上有所作為的他，希望后者能在動(dòng)向建立起一套零售體系。

　　一位與動(dòng)向高層有密切接觸的業(yè)內人士告訴本刊記者，陳義紅一次與他交談時(shí)，曾透露自己在李寧時(shí)有一個(gè)非常大的遺憾，那就是當年在李寧公司擔任CEO的時(shí)候，沒(méi)能把握機會(huì )建立自己的零售公司。當時(shí)李寧旗下本來(lái)有12家屬于集團自己控制的子公司，可惜在上市的時(shí)候，它們要么被撤銷(xiāo)要么被拿去和經(jīng)銷(xiāo)商合作，陳說(shuō)如果那個(gè)時(shí)候把它們分拆出來(lái)，單獨做一個(gè)零售子公司上市的話(huà)，就能做到品牌與渠道兩翼齊飛，互相借力使力。有輕有重，才是最保險（放心保）的發(fā)展模式。

　　然而，在輕資產(chǎn)巨頭阿迪達斯浸淫多年的澤比布卻沒(méi)有完成陳義紅的心愿，反而將動(dòng)向帶入了另一個(gè)極端。

　　她在任的那一年中，不僅擱置了渠道建設的計劃，還將輕資產(chǎn)的模式玩到了極致—沒(méi)有一家直營(yíng)店，沒(méi)有自己的加工廠(chǎng)。這讓動(dòng)向在渠道控制力和對市場(chǎng)的反應速度方面跟不上節奏，體量越來(lái)越大的動(dòng)向倉儲周轉天數高達54天，遠遠高于同行業(yè)的平均水平，而庫存金額增長(cháng)達到了58%。

　　這兩年，正是運動(dòng)品牌的高庫存和關(guān)店潮集中爆發(fā)的高峰期，而中國動(dòng)向的問(wèn)題出現得更早。2011年底Kappa關(guān)店632間，剩下3000間左右的門(mén)店連安踏的一半都不到。到2011年，中國動(dòng)向盈利大跌71%，而營(yíng)收也下滑36%，27.4億元的銷(xiāo)售額讓其脫離了第一軍團。這時(shí)的陳義紅坐不住了，他匆忙叫上老搭檔秦大中，重回動(dòng)向。

　　中國動(dòng)向的盛極而衰，不能全部歸咎于澤比布，背后更重要的原因是，作為動(dòng)向真正的掌控者，陳義紅面對問(wèn)題多多，但給自己帶來(lái)過(guò)輝煌的舊“品牌+大批發(fā)商”模式，猶豫之下放任職業(yè)經(jīng)理人錯失調整變革黃金節點(diǎn)，以至于無(wú)法應對最后問(wèn)題的總爆發(fā)。

　　騎手的反思

　　陳義紅是不是一個(gè)合格的救火隊員？從他2011年10月重掌動(dòng)向后各種業(yè)績(jì)數據來(lái)看，似乎還不能急著(zhù)做太正面的回答。

　　回歸第一年，中國動(dòng)向年營(yíng)收17.7億元，跌幅雖然較上一年有所放緩，但仍達到了35.4%；毛利率跌幅同樣不小，從上一年的55%跌至47.5%，可以看出，陳義紅和他的團隊花了不小代價(jià)來(lái)解決高庫存的問(wèn)題，具體措施包括增加過(guò)季產(chǎn)品銷(xiāo)售折扣、調整供貨政策進(jìn)一步讓利給經(jīng)銷(xiāo)商。

　　除了常規的“瘦身減壓”計劃，陳義紅也在思考舊有渠道體系的弊端。他說(shuō)：“我2011年10月份回來(lái)做CEO，發(fā)現整個(gè)行業(yè)都在‘品牌+大批發(fā)’模式上遇到了問(wèn)題。品牌商不控制零售渠道，只要批發(fā)出去，票一開(kāi)完，自己形成了銷(xiāo)售額，就不會(huì )再去關(guān)注零售端的變化。李寧、中國動(dòng)向等公司對市場(chǎng)變化的反應很慢，代理商訂貨多，品牌商備貨多庫存就出來(lái)了�！�

　　而動(dòng)向另一核心人物秦大中也從另一個(gè)角度找到了渠道的第二個(gè)病根：“經(jīng)銷(xiāo)商的目標只有一個(gè)，就是獲利�！痹诙κ�時(shí)期，Kappa經(jīng)銷(xiāo)商們的凈利潤高達12%~15%，在同行中屬于絕對高利潤。在高利潤誘惑下，Kappa的經(jīng)銷(xiāo)商數量暴漲。當時(shí)，在僅有幾百米的某二線(xiàn)城市街道上，竟然有7家Kappa門(mén)店。經(jīng)銷(xiāo)商相互競爭、瘋搶門(mén)店，導致租金直線(xiàn)上漲，利潤開(kāi)始下滑。此時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商便開(kāi)始向Kappa索要福利。

　　因產(chǎn)品價(jià)格實(shí)行全國統一，無(wú)法進(jìn)行局部?jì)r(jià)格調整，Kappa只能給經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)行補貼。隨著(zhù)市場(chǎng)的低迷，原本屬于調節工具的補貼費用，卻成為日常使用推動(dòng)的工具。此外，對于財務(wù)數據統計、產(chǎn)品銷(xiāo)售統計、竄貨等諸多問(wèn)題，Kappa都無(wú)法實(shí)施監控。秦大中逐漸意識到，Kappa原有的模式已無(wú)法對渠道進(jìn)行有效控制�！拔覀冊�輝煌過(guò)，但不代表我們有實(shí)際控制如此大生意的能力�！�

　　商務(wù)部特聘內貿專(zhuān)家趙萍分析出了大批發(fā)模式的第三個(gè)問(wèn)題，她認為在這種模式中，區域總代理、城市總代理等各級代理一直到銷(xiāo)售終端，整個(gè)鏈條太長(cháng)，中間層層加價(jià)下去導致最終價(jià)格雖然低于國外品牌，但性?xún)r(jià)比仍然不高，導致至今仍無(wú)一家企業(yè)可以與洋巨頭抗衡。

　　三者共同的看法是，解決這種弊端唯一的出路是花大力氣自建零售渠道，獲得自己的議價(jià)權以及市場(chǎng)快速反饋通道，同時(shí)有效控制成本使產(chǎn)品更具性?xún)r(jià)比優(yōu)勢。所幸這幾年雖然動(dòng)向成績(jì)很糟糕，但現金流充裕在業(yè)界是出了名的，他不需要太擔心資金的問(wèn)題。

　　著(zhù)重甲的輕騎兵？

　　所以在這一年，陳主導了兩件大事。第一件是終止了與第三大經(jīng)銷(xiāo)商寶勝的合作，這一舉措雖然讓動(dòng)向減少了約220家門(mén)店資源，但也讓動(dòng)向自己騰出了渠道改革的空間；第二件事是陳義紅終于向打造自營(yíng)零售的構想邁出了第一步—2012年下半年，動(dòng)向在湖南成立地區零售分公司，這可以視作其在渠道方面由輕變重、在“品牌+零售”式業(yè)務(wù)模型上做的首次嘗試。

　　而在這一年，渠道零售化也開(kāi)始有了輕微的成效。其零售渠道2012年收入占比為6.3%，比上一年增加了4.6%。

　　回歸第二年，動(dòng)向的下滑趨勢開(kāi)始進(jìn)一步減緩，而陳義紅改革的步伐也開(kāi)始加大。2013年中國動(dòng)向營(yíng)收14.1億元，跌幅20.2%；毛利率有微量提升，達到48.2%，這主要顯示了動(dòng)向清庫存時(shí)折扣有所提高。

　　而在渠道“變重”方面，2013年動(dòng)向一口氣新增了6家地區零售分公司，分別設在遼寧、河南、湖北、廣東、上海、黑龍江。官方稱(chēng)通過(guò)這些實(shí)踐摸索，集團加強了對市場(chǎng)終端的管控。從數據上看，零售渠道2013年收入占比猛增到了18.7%(當然增幅大也有其基數小的原因)，傳統批發(fā)渠道降至81.3%。

　　也許是因為改革成效明顯，陳義紅一方面頗有底氣地宣布動(dòng)向已經(jīng)“從單一經(jīng)銷(xiāo)制，進(jìn)化為了‘自營(yíng)零售+經(jīng)銷(xiāo)+加盟連鎖’的混合模式”；另一方面，也強硬地向第二大批發(fā)商百麗展開(kāi)了控制與反控制的斗爭。做渠道整合起家的陳義紅很清楚百麗這種巨頭的控制力，向下能到終端客戶(hù)，向上能到百貨商場(chǎng)和品牌商。他說(shuō)：“(大型體育品牌代理商)做到蘇寧國美的規模，可能會(huì )對品牌造成比較大的壓力，會(huì )使議價(jià)能力缺失……我們希望維護這個(gè)體系的安全性，也希望保留對零售市場(chǎng)的話(huà)語(yǔ)權�！�

　　雖然與百麗分道揚鑣，失去數百家門(mén)店會(huì )直接影響動(dòng)向的財報數字，但一方面長(cháng)痛不如短痛；另一方面，動(dòng)向新建7家地區零售分公司200多家“改編”來(lái)的直營(yíng)店，可以在一定程度上彌補渠道空白。

　　看上去，中國動(dòng)向在渠道方面的變重改革經(jīng)過(guò)兩年實(shí)踐，已經(jīng)有了一定的規模，而部分動(dòng)向高層在面對媒體時(shí)也說(shuō)出了“渠道改革布局基本成型”之類(lèi)的論調。但實(shí)際上，這只是從其自身歷史縱向比較得出的結論，相對行業(yè)內同屬輕資產(chǎn)模式的競爭對手李寧，其實(shí)動(dòng)向已經(jīng)晚了一步。