老對手：三路夾攻

　　在中國任何一個(gè)行業(yè)，經(jīng)歷過(guò)慘痛的大洗牌后，基本都只能剩下3~5家代表性企業(yè)，而行業(yè)集中度也會(huì )逐漸提高至合理水平。這是一個(gè)基本規律。曾給中國動(dòng)向做過(guò)戰略規劃的和君集團合伙人趙玭認為：在接下來(lái)運動(dòng)品牌長(cháng)達3~5年的行業(yè)洗牌陣痛期后，只會(huì )剩下內功扎實(shí)，或埋頭深耕在某一細分專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的品牌。當被問(wèn)到最看好哪幾家時(shí)，他選擇了安踏和李寧。

　　同樣是輕資產(chǎn)公司的李寧在2013年財報中宣布，其直營(yíng)渠道銷(xiāo)售額站總營(yíng)收比已經(jīng)達到了32.6%，比上一年增加了10%，是整個(gè)行業(yè)自營(yíng)門(mén)店比例最高的品牌。這一比例大大超出動(dòng)向2013年的18.7%，李寧在年報中所宣稱(chēng)的“公司成功從傳統中式批發(fā)經(jīng)營(yíng)轉變?yōu)榭焖贂r(shí)尚零售直銷(xiāo)運營(yíng)模式”也似乎更有底氣。

　　除了運營(yíng)模式和自己相似的李寧已經(jīng)先行一步，在未來(lái)動(dòng)向還將面臨更多更復雜的挑戰。最直接的就是洋巨頭的產(chǎn)品定位和渠道雙雙下沉。

　　在眾多本土品牌身陷高庫存泥潭的時(shí)候，在中國逆勢增長(cháng)速度達15%的阿迪達斯趁機拋出了“通向2015”計劃，目標直指中國1400多個(gè)4~6線(xiàn)城市鄉鎮。而阿迪的計劃也非常有策略性，他們會(huì )在保證母品牌價(jià)值底線(xiàn)的基礎上，創(chuàng )造一個(gè)專(zhuān)門(mén)針對新興市場(chǎng)的子品牌，再輔以一線(xiàn)城市的庫存產(chǎn)品，以相對較高的性?xún)r(jià)比同原本占據那些市場(chǎng)的本土品牌進(jìn)行肉搏戰。

　　這對所有的本土品牌都是一次嚴重的沖擊。而對市場(chǎng)份額本已所剩無(wú)幾的中國動(dòng)向來(lái)說(shuō)，更是雪上加霜。

　　其次，本土重資產(chǎn)品牌的強勢崛起以及基于自身結構特點(diǎn)的抗打擊能力，也在進(jìn)一步壓縮動(dòng)向的生存空間。以此次整個(gè)行業(yè)所遭遇的庫存危機為例，安踏恢復元氣的速度就比動(dòng)向快很多，原因在于它較好地整合了整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。

　　跟安踏這樣垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈上下游的品牌相比，輕資產(chǎn)公司騰挪空間就比較小，有行業(yè)專(zhuān)家向記者分析道：“因為工廠(chǎng)不是你的，渠道也不是你的，無(wú)論是成本控制還是對市場(chǎng)的快速反應能力，以及產(chǎn)品研發(fā)到投產(chǎn)的速度，都是輕資產(chǎn)公司的弱項�！�2012年，安踏甚至還收購了一個(gè)工廠(chǎng)，繼續在垂直整合上發(fā)力，在2013年，其自營(yíng)生產(chǎn)效能進(jìn)一步提高，全年已采購產(chǎn)品總量中鞋服自產(chǎn)比例分別為48.9%及17.0%(2012年為46.0%及15.5%)。

　　在渠道方面，安踏通過(guò)參股控股方式，繼續加強與經(jīng)銷(xiāo)商的合作，需要說(shuō)明的是，它的經(jīng)銷(xiāo)商相比動(dòng)向，由于是自己一手培養起來(lái)的，忠誠度很高，協(xié)同反應能力更強，而動(dòng)向如清庫存一類(lèi)的動(dòng)作，還必須看大牌經(jīng)銷(xiāo)商們的臉色。

　　業(yè)績(jì)是安踏這樣重資產(chǎn)企業(yè)自我修復能力最好的證明。從2010年起，安踏年營(yíng)收經(jīng)歷了74億元、89億元、76億元、73億元的曲線(xiàn)，也就是說(shuō)除了2012年跌幅較大外，它基本在這次嚴重的行業(yè)危機中保持了一個(gè)穩定的營(yíng)收水平，而在這幾年中，其毛利率除了2012年有3個(gè)百分點(diǎn)的輕微下跌外，一直處于42%左右的水平。

　　在市場(chǎng)份額所剩無(wú)幾、渠道改革晚人一步、產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合能力遠輸重資產(chǎn)企業(yè)的幾大弱勢下，中國動(dòng)向還需要付出更大的努力，才能避免在未來(lái)行業(yè)洗牌中淪為犧牲品。陳義紅自己看上去也沒(méi)太大信心，他拿世界范圍內的一線(xiàn)運動(dòng)品牌做比較—美國還剩兩個(gè)，德國日本也各剩兩個(gè)，韓國剩一個(gè)，英國沒(méi)了。

　　“中國還有十幾個(gè)，我可能能出來(lái)，也可能出不來(lái)，沒(méi)了�！�

　　新敵人：更快、更輕、更致命

　　在北京，一個(gè)危險的信號從去年開(kāi)始出現。當年年中，耐克在中國的首家旗艦店，位于北京王府井大街的北京APM購物中心，在租約期滿(mǎn)后退出，替代它的是H&M。而在此之前，耐克位于通州的店面就已被優(yōu)衣庫取代。

　　由于用戶(hù)高度重疊，運動(dòng)鞋服市場(chǎng)被快時(shí)尚品牌蠶食的速度非�？�，除了一些專(zhuān)業(yè)性強的如籃球鞋、跑鞋等細分領(lǐng)域外，凡是與休閑時(shí)尚邊界模糊的市場(chǎng)，都已經(jīng)開(kāi)始感受到了巨大的壓力。

　　中國動(dòng)向，是所有運動(dòng)品牌中首當其沖，也是受打擊最嚴重的。原因是它在運動(dòng)與時(shí)尚結合的這條路上走得最徹底、最堅決。在其2013年財報中，有這么一句話(huà)：潮流更新?lián)Q代，市場(chǎng)風(fēng)云變幻，但中國動(dòng)向不離初心，始終堅持“運動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位”的產(chǎn)品理念。在這句話(huà)中，除了“運動(dòng)”二字與體育直接相關(guān)，其他三個(gè)概念都直接針對休閑時(shí)尚市場(chǎng)。

　　從不久Kappa2014年新品發(fā)布會(huì )上推出的KOMBAT系列來(lái)看，動(dòng)向以經(jīng)典之名主打“3D剪裁技術(shù)”，似乎顯示了其對運動(dòng)品牌功能性回歸的意向，但專(zhuān)業(yè)人士卻一語(yǔ)指出Kappa的命門(mén)：“運動(dòng)服應該在面料科技這類(lèi)體育專(zhuān)業(yè)性上下功夫，而不是玩時(shí)尚休閑服裝的剪裁技術(shù)”。

　　也就是說(shuō)，中國動(dòng)向直到現在，也沒(méi)有放棄一開(kāi)始陳義紅定調的掘金休閑快時(shí)尚市場(chǎng)的戰略�？上н@種幾年前曾讓動(dòng)向風(fēng)光無(wú)限的策略，如今卻有可能成為其最致命的敗因。

　　相比定位在運動(dòng)與休閑之間曖昧不定的動(dòng)向，其他運動(dòng)品牌在快時(shí)尚巨頭們襲來(lái)之際，還勉強有各自擅長(cháng)的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，可以與之抗衡。

　　李寧得益于其創(chuàng )始人獨特的背景優(yōu)勢，以及休閑化失敗后痛下決心地深耕籃球、跑步和羽毛球領(lǐng)域，如今已基本成功回歸運動(dòng)專(zhuān)業(yè)形象；安踏雖然選擇了專(zhuān)業(yè)化和休閑化兩條腿走路，但它在專(zhuān)業(yè)技術(shù)研發(fā)上的投入是與李寧齊肩的，領(lǐng)先其他本土品牌一大截；匹克本身就曾是耐克的代工廠(chǎng)，在籃球鞋的工藝和技術(shù)上有著(zhù)自己的優(yōu)勢；原本和動(dòng)向一樣高舉運動(dòng)休閑大旗的特步，也早已在兩年前開(kāi)始了轉型，開(kāi)始主推跑步概念，贊助全國各地的馬拉松賽事并簽約美國短跑明星加特林。

　　在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域“身無(wú)長(cháng)技”，沒(méi)有后路的動(dòng)向，面對ZARA這樣的快時(shí)尚巨頭時(shí)，還有一個(gè)巨大的劣勢，那就是它只能以體育用品行業(yè)那套落后的產(chǎn)銷(xiāo)模式，來(lái)對抗別人最鋒利的“武器”。

　　據業(yè)內人士介紹，體育用品市場(chǎng)一年有四季訂貨會(huì )，每一次訂貨都是預定半年，甚至一年后上市的產(chǎn)品，而相關(guān)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)還要早半年，也就是銷(xiāo)售人員訂下的貨，其實(shí)是一年到一年半后才能出現在銷(xiāo)售終端。這與產(chǎn)品從研發(fā)到上市只需要15天的ZARA相比，幾乎是以卵擊石，在“唯快不破”時(shí)尚休閑市場(chǎng)，這種劣勢是致命的。

　　想要贏(yíng)得最起碼的生存機會(huì )，唯一的出路就是像安踏那樣打通全產(chǎn)業(yè)鏈，進(jìn)行垂直整合。但這對毫無(wú)重資產(chǎn)運營(yíng)經(jīng)驗的動(dòng)向來(lái)說(shuō)，難度實(shí)在太大。

　　另一方面，如果將動(dòng)向視作休閑時(shí)尚品牌的話(huà)，它一年4000萬(wàn)元人民幣的廣告推廣費用相比對手實(shí)在是拿不出手，無(wú)論國外的優(yōu)衣庫還是國內的凡客，每年相關(guān)費用都在10億元左右，在重度依靠營(yíng)銷(xiāo)轟炸的休閑時(shí)尚服裝市場(chǎng)，“小氣”的動(dòng)向很難從讓人眼花繚亂的品牌中搶到消費者的關(guān)注。

　　面對快時(shí)尚巨頭沖擊，身處第一線(xiàn)的動(dòng)向機會(huì )究竟在哪里？這恐怕要陳義紅和秦大中盡快找到方向，否則，ZARA、H&M、GAP、優(yōu)衣庫這些巨頭們吞噬動(dòng)向市場(chǎng)的速度，可一點(diǎn)不會(huì )比他們的供應鏈反應速度慢。