迷惘的韁繩

　　面對內外交困的危險境地，中國動(dòng)向一方面啟動(dòng)渠道變重戰略，看上去想要有一番作為；另一方面，它卻在大幅縮減廣告營(yíng)銷(xiāo)及研發(fā)投入費用。作為一家啞鈴型的輕資產(chǎn)企業(yè)，在自己安身立命的根本上狠下殺手，動(dòng)向的這種舉動(dòng)令很多人感到疑惑。

　　是因為沒(méi)錢(qián)？不，中國動(dòng)向的現金流健康程度遠超其他同行，與安踏不相上下。只是手握46億元現金的動(dòng)向似乎并不愿在其主營(yíng)業(yè)務(wù)上有大手筆投入，而是將錢(qián)花在了其他地方。據其2013年財報介紹，當年16.1億元銀行結余及現金支出主要流向是投資銀行保本理財11.49億元，投資各類(lèi)基金3.59億元。

　　這不禁讓人聯(lián)想到上面陳義紅那段悲觀(guān)的言論，也許動(dòng)向高層真的對行業(yè)或是自己企業(yè)的未來(lái)無(wú)法樂(lè )觀(guān)，但同時(shí)又不甘心就此沉淪，想再試一把。

　　種種矛盾的表現，讓人感覺(jué)到中國動(dòng)向這名曾經(jīng)強大的輕騎兵，如今已不知該勒馬奔向何處。

　　點(diǎn)評：危機生機一念間

　　張 慶，關(guān)鍵之道體育咨詢(xún)公司總裁

　　當下的中國動(dòng)向，擁有大把現金儲備，面對行業(yè)和自身的艱難復蘇，真正的挑戰其實(shí)并非是如何重塑品牌、重建渠道，乃至重新規劃產(chǎn)品等技術(shù)性問(wèn)題，而是決策層對企業(yè)的未來(lái)將做出何種選擇。

　　我始終堅定地認為，中國的體育用品市場(chǎng)遠遠沒(méi)有到鳥(niǎo)盡弓藏的地步。恰恰相反，真正的行業(yè)發(fā)展大潮尚未到來(lái)。這樣的判斷不僅來(lái)自于諸如跑步運動(dòng)這樣基礎性項目的興起，迪卡儂這樣提供運動(dòng)基礎性產(chǎn)品的賣(mài)場(chǎng)的火爆，更來(lái)自于中國人口結構的城鎮化變遷以及現代生活方式的逐步進(jìn)化。如果說(shuō)這個(gè)行業(yè)在21世紀頭十年的黃金增長(cháng)期得益于休閑化生活浪潮的席卷，那么未來(lái)十年乃至更長(cháng)時(shí)間，注重健康的多元化生活方式以及體育價(jià)值觀(guān)的轉變將為整個(gè)體育產(chǎn)業(yè)帶來(lái)勃勃生機。

　　“快時(shí)尚”巨頭的跨界，確實(shí)對運動(dòng)品牌帶來(lái)了不小的沖擊，但另一方面也正說(shuō)明體育用品市場(chǎng)的價(jià)值。中國動(dòng)向想要將行業(yè)和自身的危機轉化為生機，應該回歸“運動(dòng)”，可以走“運動(dòng)心、時(shí)尚型”的路線(xiàn)。而我認為動(dòng)向仍舊有很大的機會(huì )實(shí)現自己的“中興”，我的判斷基于以下三個(gè)理由：

　　首先，目前所謂的運動(dòng)品牌“專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域”，就技術(shù)層面而言其實(shí)門(mén)檻并不高，各大品牌之間沒(méi)有趟不過(guò)去的“護城河”�！爱a(chǎn)品同質(zhì)化”仍是這個(gè)行業(yè)的代名詞，所以中國動(dòng)向要回歸“運動(dòng)”難度不大；同時(shí)，輕資產(chǎn)對動(dòng)向而言既有案例中所講的劣勢，在回歸運動(dòng)品牌時(shí)也有自身的優(yōu)勢，即不需要像重資產(chǎn)品牌那樣瞄準某一細分領(lǐng)域，在生產(chǎn)線(xiàn)、廠(chǎng)房等固定資產(chǎn)上大量投入、埋頭深耕。動(dòng)向完全可以從輕騎兵轉型成為游騎兵，在不同的時(shí)間段，抓住不同的熱點(diǎn)市場(chǎng)和熱點(diǎn)概念，靈活選擇上游代工廠(chǎng)，進(jìn)行針對性的產(chǎn)品布局、設計生產(chǎn)。相比之下，它反而在各個(gè)細分市場(chǎng)更有輾轉騰挪的空間。

　　其次，Kappa這個(gè)品牌仍有著(zhù)相當大的價(jià)值，動(dòng)向回歸不是從零開(kāi)始。2013年，本土品牌前五位的平均毛利率為40.2%(安踏 41.7%、李寧 44.5%、匹克 35.5%、特步 40.2%、361度39.5%)，明顯低于中國動(dòng)向的48.2%。對于市場(chǎng)占有率落后、無(wú)法通過(guò)規模生產(chǎn)和規模銷(xiāo)售來(lái)贏(yíng)取高毛率的動(dòng)向來(lái)說(shuō)，48.2%這個(gè)數據說(shuō)明了消費者仍舊認可Kappa的品牌溢價(jià)，愿意為這個(gè)品牌埋單。

　　最后，以陳義紅為代表的動(dòng)向決策層對市場(chǎng)的前瞻和把握能力毋庸置疑。15年前，作為李寧公司的公關(guān)負責人，我受命為時(shí)任公司總經(jīng)理的陳義紅寫(xiě)傳記，在與他的交流中，我始終能感受到他兩個(gè)特別明顯的特點(diǎn)，一是具有軍人強硬的氣質(zhì)；二是在風(fēng)云詭譎的市場(chǎng)走向中，能敏銳地抓住時(shí)機，毫不猶豫地做出決定：無(wú)論是當年在李寧公司遇到亞洲金融危機時(shí)果斷出手建立12家子公司，還是后來(lái)義無(wú)地反顧拿下Kappa在中國的所有權。正是因為陳義紅軍人般的果斷，以及對市場(chǎng)極強的判斷力，才成就了中國動(dòng)向當年的輝煌。

　　當然，就目前而言，中國動(dòng)向手握重金卻按兵不動(dòng)確實(shí)讓人猜不透，究竟是還未找到方向，還是已經(jīng)看衰了行業(yè)前景，不敢貿然投入，陳義紅還沒(méi)有向外界透露過(guò)自己的想法。但無(wú)論如何，動(dòng)向都應該盡快做出選擇。因為，身處這個(gè)仍舊處于寒冬、外來(lái)威脅日益加劇的行業(yè)，究竟是生是死，只在決策層的一念之間。