曾讓中國人引以為傲的運動(dòng)服裝品牌“李寧”如今卻陷入持續不斷的麻煩。

　　李寧2011年的財報顯示，該公司毛利下降8個(gè)百分點(diǎn)至46.1%，雖然毛利仍居五大體育用品商之首，但凈利潤僅為3.86億元，不及五大體育品牌倒數第二的匹克凈利7.8億元的一半。近兩年來(lái)，公司股價(jià)已從最高約30港元跌到目前的5.1港元。

　　李寧公司曾經(jīng)是中國體育用品公司中當之無(wú)愧的老大哥，由前中國著(zhù)名體操運動(dòng)員李寧在上世紀80年代末所創(chuàng )辦。2004年6月在中國香港上市后更是保持持續的高幅增長(cháng)直至2010年。

　　李寧品牌在消費者心目中的認知一度與“為國爭光的體育健兒”的形象緊緊相連，特別是在2008年北京奧運會(huì )期間，當李寧點(diǎn)燃北京奧運主火炬時(shí)，李寧公司的產(chǎn)品隨之開(kāi)始熱銷(xiāo)。

　　但是好景不長(cháng)，隨著(zhù)一批忠誠消費者的老去，“李寧”二字對于品牌建設方面的幫助已經(jīng)大不如前。近兩年來(lái)，“李寧”更是麻煩不斷：庫存積壓、利潤下滑、高管離職，多年順風(fēng)順水的成長(cháng)之后，“李寧”似乎成為一個(gè)等待拯救的病人。

　　行業(yè)回落 李寧公司首當其沖

　　“任何的一個(gè)企業(yè)，離不開(kāi)環(huán)境，所謂時(shí)勢造英雄�！标P(guān)鍵之道體育咨詢(xún)有限公司CEO張慶對記者說(shuō)道。而李寧正是乘著(zhù)這一時(shí)勢從過(guò)去的10億元迅速沖到90億元的營(yíng)業(yè)額的水平。

　　但是，轉折也就是在此出現。在過(guò)去的五年，國內體育用品品牌門(mén)店平均增長(cháng)速度約為10%左右，而銷(xiāo)售業(yè)績(jì)的增長(cháng)速度約為20%左右。從2011年開(kāi)始，國內體育用品業(yè)的增速已經(jīng)放緩。國內上市運動(dòng)品牌2011年的年報表明，受高庫存、成本上升等因素影響，行業(yè)增速放緩。

　　這其中，尤其是庫存過(guò)剩等問(wèn)題也成為各個(gè)企業(yè)發(fā)展的瓶頸�！叭ツ攴浅ｋy做，今年可能因為是奧運年會(huì )稍微好點(diǎn)�！币晃惑w育用品代理商對記者表示。

　　據李寧公司2011年業(yè)績(jì)報告顯示，李寧2011年的銷(xiāo)售額下降5.8%至89.29億元，而凈利潤則是大幅下降65.16%，達到3.86億元。對于業(yè)績(jì)的大幅下滑，李寧在財報中表示，主要由于存貨大幅上漲的影響，數據顯示李寧公司去年存貨金額為11.33億元，較上年同期的8.06億元同比上升40.57%。

　　雖然李寧也增加了對經(jīng)銷(xiāo)商的批發(fā)折扣力度，采取了存貨回購的措施，并積極拓展工廠(chǎng)店、折扣店的建設以及加強網(wǎng)絡(luò )平臺的銷(xiāo)售，但李寧公司的存貨仍超十億，清存貨措施效果并不明顯。

　　與此同時(shí)，因為打折力度過(guò)大，也引起一些經(jīng)銷(xiāo)商反感。

　　“去年我就見(jiàn)到不少小經(jīng)銷(xiāo)商撤掉李寧了。李寧把羽毛球器材當成快消品來(lái)賣(mài)，一過(guò)季就打折清貨，經(jīng)常以比期貨低很多的價(jià)錢(qián)清貨，讓那里訂了期貨的經(jīng)銷(xiāo)商進(jìn)貨也不是不進(jìn)也不是。但聽(tīng)說(shuō)今年李寧開(kāi)始改正這個(gè)錯誤，至于效果怎樣，有待時(shí)間驗證�！鄙鲜鼋�(jīng)銷(xiāo)商對《投資者報》記者說(shuō)道。

　　當然，高庫存并不是李寧一家。安踏、361度、匹克等體育用品企業(yè)都出現了不同程度的增長(cháng)下滑，高庫存。

　　361度公告顯示，361度2011年存貨高達45.12億元，比2010年的24.82億元高出81.8%。安踏此前公布的年報也顯示，截至2011年12月31日，安踏存貨金額為6.18億元，與上年同期的4.54億元相比，同比增長(cháng)36.1%。

　　今年3月份，匹克CEO許志華曾表示：零售終端庫存約1個(gè)月，分銷(xiāo)商庫存為5個(gè)月至6個(gè)月，整體約達6個(gè)月。而在7月5日舉辦的新聞發(fā)布會(huì )上，李寧公司也表示未來(lái)6—12個(gè)月就主要解決庫存問(wèn)題。

　　品牌重塑 “李寧”迷失自我

　　曾經(jīng)風(fēng)光一時(shí)的李寧為何麻煩纏身？

　　2008年，李寧在鳥(niǎo)巢上空一展風(fēng)采，而其公司當年業(yè)績(jì)更是出眾。但物極必反，2009年隨即呈現疲勢，他們發(fā)現自己的用戶(hù)層在逐漸老化，而運動(dòng)品牌的消費主體是年輕人。于是2010年李寧果斷實(shí)施了以換標為標志的戰略轉型，進(jìn)行了換標、換口號、提高價(jià)格、改變渠道政策等動(dòng)作。

　　2010年6月30日，李寧公司在北京發(fā)布了新LOGO，名為“李寧交叉動(dòng)作”的圖形成為李寧品牌的新標志，同時(shí)新品牌口號“Make The Change”（讓改變發(fā)生）取代了原有口號“一切皆有可能”。同時(shí)，李寧公司推出了一組“90后李寧”的廣告，不過(guò)這一廣告為自己惹下了麻煩。

　　“當我看到90后李寧的廣告的第一反應就是，李寧把我們80后的拋棄了�！币晃�80后消費者對記者說(shuō)道。他認為，李寧可以時(shí)尚，也可以討好新一代，但這樣表達，容易把其他年齡段的人得罪。

　　記者也就此采訪(fǎng)了多位90后消費者，為何不選擇李寧的產(chǎn)品。他們回答：“李寧是個(gè)品牌嗎？”其實(shí)李寧并沒(méi)有真正了解90后。

　　盡管事后，李寧公司強調李寧并不是定位90后消費人群，而是說(shuō)李寧是90后公司。但是這一影響已經(jīng)造成。結果是，換標沒(méi)爭取到90后，還丟了70后、80后等消費者。

　　“盡管我們承認，品牌不斷年輕化是一個(gè)永恒的命題，像一些百年老字號要做到創(chuàng )新，也需要不斷的最求年輕化，但是不能丟失自我�！标P(guān)鍵之道體育咨詢(xún)有限公司CEO張慶者說(shuō)。

　　“李寧的90后定位實(shí)際上不一定是錯的，連耐克的定位也是初高中校園市場(chǎng)，只不過(guò)李寧轉向的過(guò)程中忽略了既有老用戶(hù)的感情，這是個(gè)失敗，運動(dòng)品牌受眾群體低齡化這是現實(shí)的選擇�！辟Y深體育產(chǎn)業(yè)從業(yè)者曲正對《投資者報》記者說(shuō)道。

　　多位業(yè)內人士表示，李寧的90后宣傳并沒(méi)有錯，只是表達形式上過(guò)于激進(jìn)了。

　　“博弈論中有個(gè)理論，領(lǐng)先者為保持領(lǐng)先，應該采取與緊隨者相同的策略，因為那樣可以保持總比緊隨者領(lǐng)先的優(yōu)勢；而跟隨者應采取創(chuàng )新或冒險策略，這樣才有機會(huì )超越領(lǐng)先者，這個(gè)策略在賽艇比賽中常見(jiàn)�！比嗣翊髮W(xué)公共傳播研究所研究員孫希對《投資者報》記者說(shuō)道。但是這次創(chuàng )新和冒險的策略，完全是因為李寧公司對于市場(chǎng)的錯誤判斷。

　　更為糟糕的是李寧公司把價(jià)格提升了，這一次徹底傷了消費者的心。

　　“主要是當初有一個(gè)提價(jià)，主打400~600元，這個(gè)價(jià)位其實(shí)是蠻尷尬的，因為阿迪和耐克打折也就是這個(gè)價(jià)位。更可惜的是，當時(shí)低價(jià)的鞋子都被砍掉了，一律不能保留。這反而給晉江服裝企業(yè)制造了機會(huì )。李寧是往上走沒(méi)有成功，下邊市場(chǎng)也沒(méi)有保住�！币晃粡睦顚幑�司產(chǎn)品經(jīng)理崗位上離職的業(yè)內人士對《投資者報》記者這樣說(shuō)道。

　　李寧公司CEO張志勇曾坦承，提價(jià)讓李寧失去了一些忠實(shí)顧客。

　　沖擊時(shí)尚體育 戰略搖擺不定

　　與定位90后失誤相比，更為讓人看不明白的是，李寧在體育和時(shí)尚之間的戰略搖擺不定。

　　得益于2008年北京奧運會(huì )的營(yíng)銷(xiāo)策略，李寧公司業(yè)績(jì)表現出了良好的上升勢頭。2008年，在中國國內的銷(xiāo)售額首次超過(guò)了阿迪達斯。之后，李寧公司開(kāi)始布局多個(gè)品牌，向戶(hù)外、乒乓球、羽毛球和運動(dòng)時(shí)尚等領(lǐng)域擴張，羽毛球更是被確定為李寧的核心品類(lèi)。

　　專(zhuān)家指出：注重時(shí)尚和注重體育功能性，一直是國內運動(dòng)品牌的兩個(gè)品牌策略選擇，李寧為例，起家就是靠體育功能性起家。尤其是看到以Kappa為代表的走時(shí)尚路線(xiàn)的品牌運作的也不錯，就搖擺起來(lái)。其實(shí)時(shí)尚品牌和運動(dòng)品牌的運作基本不是一個(gè)路數，然而這種騎墻策略在時(shí)間上市場(chǎng)空間有限。

　　但是過(guò)于分散的戰線(xiàn)并沒(méi)有帶來(lái)好的收益，反而增加了運營(yíng)成本，浪費了不少資源。在這三年間，李寧布局的品牌中，只有戶(hù)外品牌艾高受益于行業(yè)增長(cháng)，出現了盈利增長(cháng)的跡象。其他如樂(lè )途、紅雙喜等品牌均是不同程度的虧損。

　　“總的來(lái)看，李寧品牌模糊性大，搖擺也是比較明顯的。李寧原來(lái)走的是具有東方色彩，東方創(chuàng )新元素和體育精神，鎖定主流體育項目進(jìn)行發(fā)展。結果在時(shí)尚和體育之間有風(fēng)格的搖擺，新的顧客沒(méi)有抓到，舊的也有丟失�！睆垜c說(shuō)道。

　　體育精神在李寧血液中開(kāi)始淡化。隨著(zhù)一批忠誠消費者的老去，“李寧”二字對于品牌建設方面的幫助已經(jīng)大不如前，因為如今多少消費者還會(huì )記起那個(gè)當年的體操王子�；蛟S再過(guò)幾年，連奧運點(diǎn)火這樣的故事都不曾留在年輕消費者的印象中。

　　此外，對時(shí)尚的追求李寧有些過(guò)猶而不及�！袄顚幱悬c(diǎn)追求時(shí)尚新穎什么的過(guò)了，感覺(jué)他們想設計得時(shí)尚好看，但有點(diǎn)做作，好像是為時(shí)尚而時(shí)尚�！币晃�80后的消費者對記者表示。

　　如今，已經(jīng)意識到危機的李寧決心回歸體育。2011年的公司年會(huì )上，他就指出公司存在的問(wèn)題：一定要停止在專(zhuān)業(yè)體育和運動(dòng)時(shí)尚之間的搖擺，專(zhuān)注于體育。他還提出，要把資源從各個(gè)子品牌中收回來(lái)，而集中投入到李寧這個(gè)核心品牌上。

　　而“天價(jià)”贊助CBA，正被看作是這一“回歸”的重要舉措。今年6月，李寧“天價(jià)”贊助CBA，盡管這決定被人認為是豪賭。但其決定回歸體育的決心由此可見(jiàn)一斑。

　　盲目自大 管理混亂暗藏隱患

　　2008年，李寧奧運點(diǎn)火之后公司有點(diǎn)被勝利沖昏了頭腦，驕傲自滿(mǎn)的情緒開(kāi)始在公司內部蔓延。

　　“2008年底的時(shí)候就看出公司潛在的危險。人心浮躁、員工都自我感覺(jué)良好，公司內部對于花錢(qián)大手大腳這件事根本就不當回事�！绷硪晃灰呀�(jīng)從李寧公司離職人士向記者透露。

　　上訴人士向記者舉了個(gè)例子：公司為了一次年會(huì )活動(dòng)做一張易拉寶居然花了十幾萬(wàn)，當時(shí)誰(shuí)都知道這里的貓膩，但是管理層居然覺(jué)得這不算什么。更為重要的是，李寧公司開(kāi)始大規模裁員換血，雖然聲稱(chēng)是壓縮開(kāi)支搞好內控，但是走的都是忠心耿耿的老員工。來(lái)的新員工比走的還多，這哪里是內控，分明就是HR搞得政治斗爭。做公司如做人，成事由儉敗由奢。

　　作為一家已經(jīng)在香港上市的公眾企業(yè)，李寧出現這些問(wèn)題應該及時(shí)向上反映，無(wú)奈的是，上行通道行不通。

　　“高管和中層都被2008年的勝利沖得頭腦發(fā)熱。所以剛愎自用，根本就覺(jué)得自己一點(diǎn)錯誤都沒(méi)有。公司不給員工合理反映意見(jiàn)的渠道。公司有話(huà)語(yǔ)權的至少是總監以上的中層，而高管只聽(tīng)中層匯報，所以說(shuō)公司內部沒(méi)有民主的氛圍，也無(wú)法調動(dòng)員工的積極性。如果你說(shuō)了，就一定會(huì )得罪某些公司內部既得利益的派系，自己會(huì )卷入派系之爭�！鄙鲜鰞炔咳耸空f(shuō)道。

　　早期的李寧公司實(shí)際上一直是以陳義紅作為權力核心，后來(lái)陳義紅走了，張志勇就成了李寧公司的核心。而李寧在公司只是大股東和精神領(lǐng)袖�！袄顚幦撕芎�，很容易輕易地相信別人�！鄙鲜鰞炔咳耸空f(shuō)道。正是這種大撒手的方式，讓一度引以為豪的管理制度也出現問(wèn)題。

　　無(wú)論戰略也好，定位也好，消費者也好，李寧公司都將面臨新的挑戰。但是，未來(lái)李寧還有重振雄風(fēng)的機會(huì )嗎？或者說(shuō)，市場(chǎng)還會(huì )給李寧犯錯的時(shí)間和成本嗎？

　　“這要看其戰略調整是不是有效。體育服裝市場(chǎng)不像IT或手機市場(chǎng)，變化那么快，我相信李寧還是有其系統能力和后備實(shí)力的�！睂O希說(shuō)道。