對于目前拉夏貝爾的O2O現狀,胡剛謙虛地表示,還處在1.0階段,即打通線(xiàn)上和線(xiàn)下的渠道庫存,但依然不夠徹底,此外還有會(huì )員打通、支付打通,這些都是向2.0努力的方向。
在這個(gè)被互聯(lián)網(wǎng)“入侵”的時(shí)代,時(shí)尚品牌紛紛加快了O2O化的進(jìn)程,每天都在上演著(zhù)一場(chǎng)場(chǎng)成敗興亡。究竟為什么要實(shí)施O2O,O2O的落腳點(diǎn)究竟在哪里?近日,快時(shí)尚品牌拉夏貝爾試水O2O成效初顯,拉夏貝爾執行董事、董事長(cháng)助理兼高級常務(wù)副總裁胡剛接受專(zhuān)訪(fǎng),針對O2O之路提出了許多值得同行參考的見(jiàn)解。
二戰電商 “基本滿(mǎn)意”
拉夏貝爾天貓旗艦店于今年8月開(kāi)業(yè),雙十一銷(xiāo)量超過(guò)2600萬(wàn),其團隊聯(lián)動(dòng)300多個(gè)門(mén)店,300多個(gè)大型體驗店,在一天半時(shí)間內將全部貨品發(fā)出,在整個(gè)服裝業(yè)也屬于罕見(jiàn)。對于如此神速,顧客均給出了一致好評,有用戶(hù)稱(chēng)其為“風(fēng)一樣的速度”“應該再多買(mǎi)點(diǎn)”。在雙十一期間和之后的幾天,大多數品牌商會(huì )由于物流問(wèn)題而評分下降,但拉夏貝爾卻不跌反升。面對這些顯著(zhù)的成績(jì),胡剛及其團隊表示“基本滿(mǎn)意”。
據了解,拉夏貝爾曾運營(yíng)過(guò)線(xiàn)上店鋪,然而由于種種原因經(jīng)營(yíng)的不是很成功,今年入駐已是“二戰”。胡剛坦言,其實(shí)拉夏貝爾的團隊還存在許多不足,比如經(jīng)驗不夠充分,內部各個(gè)體系化、流程化的相互磨合還不足,貨品準備不夠充分。因為在時(shí)裝行業(yè),一般來(lái)說(shuō)會(huì )提前半年準備貨品,這次備戰雙十一因為周期比較短,所以貨品準備得還有所欠缺。
即便如此,拉夏貝爾跨越了傳統電商階段,一步跨入了O2O,即全渠道的狀態(tài),得到了阿里巴巴集團的肯定評價(jià),并成為阿里巴巴的6個(gè)標桿企業(yè)之一。
解構O2O 重在全渠道
與其他零售業(yè)巨頭相比,拉夏貝爾在O2O之路上不算走在前列,而是比較謹慎,然而一旦做出決定,拉夏貝爾便爆發(fā)出狼一樣的速度,開(kāi)始攻占O2O。
“全渠道的本質(zhì)是顧客滿(mǎn)意,追求顧客體驗,這個(gè)是終極目的。而不僅僅是引流或者說(shuō)打通庫存,這僅僅還是操作層面的一些理解,我認為他的本質(zhì)還是在追求顧客滿(mǎn)意!睂τ谀壳按鬅,甚至被捧上神壇的O2O概念,胡剛提出了自己的見(jiàn)解。對于全渠道,胡剛舉了幾個(gè)簡(jiǎn)單的例子,過(guò)去顧客在線(xiàn)下門(mén)店買(mǎi)衣服,有可能缺貨、斷碼,在全渠道狀態(tài)下,理論上他應該是可以買(mǎi)到線(xiàn)上或者說(shuō)線(xiàn)下任何一個(gè)門(mén)店,任何一個(gè)庫存點(diǎn)買(mǎi)到這個(gè)貨品。
為了踐行這一點(diǎn),拉夏貝爾正在積極與消費者進(jìn)行各種形式的溝通,找到顧客的痛點(diǎn),目前,拉夏貝爾重點(diǎn)關(guān)注庫存打通、會(huì )員打通、支付打通這幾點(diǎn)。同時(shí)拉夏貝爾還在組織上做了調整,以深化O2O的業(yè)務(wù)進(jìn)程。胡剛本人便是全渠道項目小組的組長(cháng)。此外,拉夏貝爾還解決了一個(gè)很重要的問(wèn)題——利益問(wèn)題。傳統線(xiàn)上線(xiàn)下,以及線(xiàn)下的品牌商及經(jīng)銷(xiāo)商之間通常會(huì )存在著(zhù)利益沖突。拉夏貝爾由于采用全直營(yíng)門(mén)店的銷(xiāo)售策略,并且在業(yè)績(jì)制度上做出調整,如在線(xiàn)下發(fā)送的貨品會(huì )記錄到所在區域所在門(mén)店的業(yè)績(jì)中,以此消除線(xiàn)上線(xiàn)下的利益沖突,全渠道也變得更加暢通無(wú)阻。
著(zhù)眼未來(lái) O2O 進(jìn)化之路
對于目前拉夏貝爾的O2O現狀,胡剛謙虛地表示,還處在1.0階段,即打通線(xiàn)上和線(xiàn)下的渠道庫存,但依然不夠徹底,此外還有會(huì )員打通、支付打通,這些都是向2.0努力的方向。
O2O是一個(gè)不斷進(jìn)化的概念,在胡剛看來(lái),之后還存在3.0、4.0時(shí)代,去不斷滿(mǎn)足顧客的最新需求。中國人很喜歡談概念,但概念再美,也需要落到實(shí)處,胡剛將其稱(chēng)之為“知行合一”。在他眼中,有別的企業(yè)最佳實(shí)踐的情況下,可以去借鑒和模仿,而在沒(méi)有經(jīng)驗的情況下,就需要大膽嘗試。
涉水電商的拉夏貝爾,目前已經(jīng)在倒逼著(zhù)企業(yè)的思考和決策,比如根據訂單量分析門(mén)店的區域分布是否科學(xué),哪些流程需要優(yōu)化,授權幅度等,對于企業(yè)內部來(lái)說(shuō),O2O越是暢通,也意味著(zhù)內部的凝聚力越強,越是能夠在商業(yè)競爭中齊頭并進(jìn)。
從胡剛的觀(guān)點(diǎn)以及拉夏貝爾的O2O之路,我們可以看到,當傳統零售企業(yè)大舉進(jìn)入電商領(lǐng)域之時(shí),清醒的營(yíng)銷(xiāo)人對O2O已經(jīng)不再盲目崇拜,而是努力以用戶(hù)為出發(fā)點(diǎn),將它從“空中樓閣”落實(shí)變?yōu)椤暗蹏髲B”,這不僅僅是互聯(lián)網(wǎng),也是各行各業(yè)謀求發(fā)展的通行準則。
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