對于這位線(xiàn)下的“大眾鞋王”來(lái)說(shuō)，不管是“雙十一”的表現，或是其目前在鞋類(lèi)電商中所占的份額，都與其線(xiàn)下地位并不相匹配。但是，如果你了解達芙妮在線(xiàn)上所走過(guò)的曲折道路，或許可以把“雙十一”的成績(jì)單看做“大眾鞋王”電商回歸和重塑的一個(gè)信號。

2012年，垂直B2C的失敗一度讓達芙妮的電商被推向風(fēng)口浪尖，資金鏈斷裂、裁員、電商被遺棄等不實(shí)傳聞和小道消息甚囂塵上。達芙妮集團始終沒(méi)有正面回應其電商未來(lái)的布局和走向。

沉寂了數個(gè)月之后，達芙妮新任電商負責人陳葆芬終于對《天下網(wǎng)商》開(kāi)口了：達芙妮將重塑電商。

經(jīng)歷挫折、企業(yè)內部復雜博弈中的達芙妮電商，將如何重塑自己的這塊業(yè)務(wù)？

垂直電商的迷失

電商網(wǎng)站的大起大落，很大程度上取決于人們的“急功近利”。

曾經(jīng)在鞋類(lèi)電商中，絕大多數人信奉一個(gè)理念：跑馬圈地沖規模，決定了企業(yè)未來(lái)在電商上的話(huà)語(yǔ)權和發(fā)展速度。

持這個(gè)觀(guān)點(diǎn)的不在少數。樂(lè )淘、好樂(lè )買(mǎi)、優(yōu)購、淘鞋網(wǎng)等垂直B2C平臺都曾投入大量資金在燒廣告、拼規模上，這個(gè)行業(yè)最瘋狂的時(shí)候，廣告營(yíng)銷(xiāo)成本占到了總成本的80%。

2011年下半年，伴隨著(zhù)電商寒冬的來(lái)臨，這些鞋類(lèi)垂直B2C或因為資金鏈斷裂而倒閉，或轉做毛利率更高的自由品牌，或縮減開(kāi)支，掃起落葉好過(guò)冬。

2012年7月，達芙妮投資的電商項目耀點(diǎn)100以搬遷為由，終結了官網(wǎng)的服務(wù)。一直被達芙妮集團給予厚望的耀點(diǎn)100，終究沒(méi)有逃過(guò)這次寒冬，這也對達芙妮電商的發(fā)展造成很大的影響。

事實(shí)上，在投資耀點(diǎn)100之前，達芙妮電商曾經(jīng)有過(guò)一個(gè)美好的構想。

2006年，達芙妮開(kāi)始涉足電商，相比鞋類(lèi)的同類(lèi)電商，這個(gè)時(shí)間點(diǎn)算早的。那時(shí)，網(wǎng)絡(luò )購物還沒(méi)有現在這樣的滲透力。

對于一年銷(xiāo)售幾千雙鞋子的“大眾鞋王”來(lái)說(shuō)，本身具備很龐大的消費客層，如何維護這些客群，做好客戶(hù)的黏性，帶動(dòng)其他品牌的銷(xiāo)量，顯然不是線(xiàn)下幾家店鋪能完成的。

如果按達芙妮每年銷(xiāo)售3000萬(wàn)雙鞋子的銷(xiāo)售量計算，平均每位消費者每年買(mǎi)六雙鞋子，那么達芙妮一年就有500萬(wàn)會(huì )員。如果將這些會(huì )員吸引到線(xiàn)上買(mǎi)東西，這將是一筆巨大的有待深挖的寶礦。

也就是說(shuō)，達芙妮電商更多地扮演了打通內部資源的角色。通過(guò)達芙妮CRM系統，將線(xiàn)下的會(huì )員引導到線(xiàn)上，在線(xiàn)上的達芙妮旗艦店中，消費者不僅可以看到達芙妮的產(chǎn)品，也可以選擇旗下從低端到高端的十幾個(gè)品牌。

如果說(shuō)，2006年達芙妮進(jìn)入線(xiàn)上還只是試水階段，其電商業(yè)務(wù)還是由外包團隊完成，那么到了2009年，隨著(zhù)電商在大陸市場(chǎng)的增長(cháng)，達芙妮集團開(kāi)始組建自營(yíng)電商公司“愛(ài)攜”，才算是真正在電商業(yè)務(wù)上發(fā)力。

建立自營(yíng)電商團隊的達芙妮將電商策略分為兩塊：一塊是女性平臺策略。作為一個(gè)新事業(yè)，這個(gè)項目著(zhù)重于女性社區的打造；另一塊則是鞋類(lèi)的營(yíng)銷(xiāo)，借助達芙妮的品牌優(yōu)勢，進(jìn)行全網(wǎng)絡(luò )營(yíng)銷(xiāo)，并針對線(xiàn)上市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)網(wǎng)絡(luò )專(zhuān)供款。

然而這個(gè)美好的構想因為達芙妮集團投資耀點(diǎn)100的消息傳來(lái)而擱淺。2010年，達芙妮以3000萬(wàn)入股耀點(diǎn)100，占股10%。兩年后，被寄予厚望的耀點(diǎn)100倒閉，其獨立B2C的嘗試也宣告失敗。

對于達芙妮過(guò)去幾年的經(jīng)營(yíng)方向——從電商外包、全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)到做獨立B2C——幾經(jīng)周折的功過(guò)對錯，現任達芙妮電商副總陳葆芬認為：“過(guò)去的經(jīng)營(yíng)并不能單純以對錯定論，我認為不同的時(shí)間點(diǎn)會(huì )有不同的思維。無(wú)論是跑馬圈地還是垂直電商，在當時(shí)都是適當的決策�，F在隨著(zhù)國內電商環(huán)境的成熟改變，大家經(jīng)過(guò)沉淀，對持續燒錢(qián)沖流量開(kāi)始持審慎態(tài)度，就看每家公司如何適應環(huán)境的改變，去做出最適合公司體質(zhì)的調整�！�

對于達芙妮來(lái)說(shuō)，是全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)，以賺錢(qián)為盈利模式；還是做垂直電商，在這個(gè)還沒(méi)有領(lǐng)頭羊出現的行業(yè)，繼續沖刺規模？

陳葆芬回答：“達芙妮暫時(shí)不會(huì )做綜合電商，也不會(huì )為了沖規模而控制不好毛利潤。我們現在要走一條更穩健，更合適我們達芙妮的道路�！�

當商業(yè)模式慢慢回歸到一種理性狀態(tài)時(shí)，或許是整個(gè)電商行業(yè)走向成熟的標志。

傳統電商的彈性

對于傳統企業(yè)上線(xiàn)不可避免的難題——渠道的沖突，陳葆芬一再強調，線(xiàn)上不會(huì )搶線(xiàn)下的生意，相反，線(xiàn)上在開(kāi)辟一塊新的市場(chǎng)。

    一直以來(lái)，達芙妮的線(xiàn)上和線(xiàn)下基本保持同款同價(jià)，但即便是這樣，品牌方仍在捉摸線(xiàn)上銷(xiāo)售的潛力有多大，是否能夠突破實(shí)體門(mén)店銷(xiāo)售的不足之處（空間、營(yíng)業(yè)時(shí)間、客流），而且能夠滿(mǎn)足更多想購鞋顧客的需求，進(jìn)而將市場(chǎng)的餅做的更大。

陳葆芬沒(méi)有選擇線(xiàn)上和線(xiàn)下硬碰硬的對抗，而是用更具有彈性的方式，緩解線(xiàn)下和線(xiàn)上兩種渠道可能產(chǎn)生的矛盾。

“品牌方會(huì )有擔心，我們絕對可以理解，我們嘗試以更積極的方式來(lái)說(shuō)服品牌方，例如：通過(guò)快速的7天銷(xiāo)售業(yè)績(jì)回報、顧客的評論反應等即時(shí)的反饋，一步一步說(shuō)服品牌方對線(xiàn)上支持。另外，我們通過(guò)商品的詳細分析，例如有些款式定位可能非常小眾，線(xiàn)下的門(mén)店受到地域的限制，找不到這些消費者，但是我們線(xiàn)上的輻射足夠大，肯定能找到這些消費者，用這樣的方式拓展客戶(hù)�！边_芙妮電商總監劉香君說(shuō)。

這一招非常奏效。對品牌方來(lái)說(shuō)，一些新品可能因地域限制難以熱賣(mài)，而電商作為一個(gè)新渠道，幫助品牌方找到這些客戶(hù)群，可以減輕庫存的壓力。而線(xiàn)上能夠藉由沒(méi)有空間限制的頁(yè)面展示，滿(mǎn)足想找過(guò)季商品的消費者需求，和線(xiàn)下的無(wú)縫對接，也可以幫助達芙妮電商吸引更多的消費者。

為了運用既有資源輔助達芙妮品牌的銷(xiāo)量，達芙妮電商不會(huì )通過(guò)打折來(lái)吸引消費者，而是選擇做一些增值服務(wù)。例如，買(mǎi)當季的新品，會(huì )贈送返券。對于線(xiàn)下店鋪來(lái)說(shuō)，說(shuō)服他們在線(xiàn)上便宜20元很難，但是如果線(xiàn)上線(xiàn)下價(jià)格一致，線(xiàn)上贈送20元返券，換了一種溝通方式，線(xiàn)下自營(yíng)店會(huì )更容易接受，消費者也能得到好處。

并且，達芙妮賣(mài)出的每一雙靴子，都會(huì )附送一個(gè)靴架，每一雙鞋，都會(huì )附送半碼墊�！斑@都是一些貼心的小服務(wù)，卻非常有效。鞋子是一個(gè)比較特殊的類(lèi)目，有很多退換貨是因為大小不合適，我們贈送了半碼墊，退換貨率的比例馬上下來(lái)了�！眲⑾憔�說(shuō)。

       在平臺選擇上，達芙妮電商沒(méi)有自我設限做自己的獨立B2C，而是選擇與第三方平臺合作。

目前，達芙妮旗下共有11個(gè)鞋類(lèi)品牌：達芙妮、達芙妮•印象、達芙妮•生活、愛(ài)意、杜拉拉、愛(ài)魅、愛(ài)柔仕、ALDO、戴比娜、鞋柜，以鞋類(lèi)為大宗，另外還包括服飾、箱包，以及會(huì )員品牌“有悅無(wú)限”。這里面既有AEE這類(lèi)以商場(chǎng)為渠道的高端產(chǎn)品，也有以“街邊店”的形式存在的鞋柜。除了天貓，達芙妮還在京東、當當、好樂(lè )買(mǎi)等第三方平臺開(kāi)店�？梢哉f(shuō)，相比百麗的投資優(yōu)購，快速擴張分銷(xiāo)平臺，達芙妮選擇了一條相對保守的路線(xiàn)。但保守不意味著(zhù)后退，而是穩扎穩打。

     “達芙妮現在的策略是，消費者在哪里，我們就在哪里開(kāi)店�，F在的消費者，不會(huì )因為你是達芙妮或者一個(gè)什么品牌，就會(huì )來(lái)你的官網(wǎng)。消費者的銷(xiāo)售行為是需要培育的。我們的官網(wǎng)可能不如天貓這類(lèi)平臺的銷(xiāo)售額高，但我們希望，他們最終會(huì )回歸到達芙妮的官網(wǎng)�！标愝岱艺f(shuō)。

從天貓、京東、好樂(lè )買(mǎi)等平臺回歸到達芙妮官網(wǎng)，陳葆芬認為，需要時(shí)間，更需要達芙妮集團CRM系統的支持。

在入職達芙妮之前，陳葆芬曾在臺灣最大的消費卡公司HAPPY GO 工作多年，這張跨行業(yè)的積分卡，在臺灣的發(fā)行已經(jīng)超過(guò)1000萬(wàn)張。借助之前的經(jīng)驗，陳葆芬認為，達芙妮電商需要利用CRM系統，將各個(gè)平臺的消費人群慢慢引導到達芙妮的官網(wǎng)，最終享受到達芙妮電商的服務(wù)。

“在官網(wǎng)，你可以看到達芙妮旗下的所有品牌的商品，可以給自己買(mǎi)AEE，也可以在鞋柜中給自己的父母買(mǎi)鞋子，還可以在線(xiàn)上達芙妮旗艦店買(mǎi)女裝，這些都是線(xiàn)下店鋪不具備的。不管你是在線(xiàn)下還是線(xiàn)上買(mǎi)達芙妮的鞋子，都可以累積積分兌換產(chǎn)品�！标愝岱艺f(shuō)。

2012年5月，達芙妮開(kāi)始運作CRM系統，目前已經(jīng)有累計超過(guò)550萬(wàn)會(huì )員（只要購買(mǎi)達芙妮集團旗下各品牌商品即可申請成為會(huì )員）。而積分的線(xiàn)上線(xiàn)下打通，無(wú)疑增加了消費者的黏性和品牌認知度。

也正是通過(guò)這樣的磨合調試，線(xiàn)上和線(xiàn)下實(shí)現聯(lián)動(dòng)，達芙妮電商在消除隔閡，整合集團內部的資源，一步步顯現出傳統企業(yè)的優(yōu)勢。

協(xié)同合作

傳統企業(yè)進(jìn)入線(xiàn)上，不缺資金、團隊、產(chǎn)品，但相比線(xiàn)上 “打快牌”的玩法，傳統企業(yè)卻還是“慢半拍”。

鞋類(lèi)傳統企業(yè)一般是提前兩個(gè)月訂貨，因此線(xiàn)下門(mén)店相比線(xiàn)上反應速度要慢很多。舉例來(lái)說(shuō)，達芙妮電商能在12月底根據銷(xiāo)售情況上春?jiǎn)�，但傳統的線(xiàn)下店鋪，只有過(guò)了春節之后，才開(kāi)始上春?jiǎn)巍?/SPAN>

“傳統的鞋類(lèi)供應鏈，生產(chǎn)周期會(huì )提前6個(gè)月，因為從設計到選皮料、制作樣板，直至下單生產(chǎn)，時(shí)間會(huì )很長(cháng)。如果我們在銷(xiāo)售大賣(mài)后再追單，肯定是來(lái)不及的，光采購面料可能就需要一個(gè)月�！边_芙妮電商總監劉香君說(shuō)。在目前的情況下，每一次下單前，達芙妮電商團隊都會(huì )從前一年的銷(xiāo)售情況來(lái)預測當季銷(xiāo)售情況。而在商品深度上，達芙妮電商也從一開(kāi)始跟著(zhù)品牌走發(fā)展到現在逐漸形成了自己的特色。在劉香君看來(lái)，市場(chǎng)正在走向均衡化，流量瞬間爆發(fā)的機會(huì )越來(lái)越少，達芙妮要做的，是在非流量爆發(fā)點(diǎn)抓住消費者。

如果說(shuō)，根據歷年的銷(xiāo)售額來(lái)做預測還只是停留在淺層數據挖掘階段，那么從集團層面來(lái)打造高效的供應鏈體系，已經(jīng)是鞋類(lèi)傳統企業(yè)控制庫存、加速庫存周轉率的重要一環(huán)。而達芙妮近幾年在大陸市場(chǎng)放緩加盟商增長(cháng)腳步，更多選擇自營(yíng)店鋪的做法，或許正是從這個(gè)角度考慮的。

“鞋王”百麗早在幾年前就開(kāi)始逐步弱化經(jīng)銷(xiāo)商模式，加大直營(yíng)的投入。近幾年，星期六、千百度等企業(yè)也在縮減加盟商的比例�？梢哉f(shuō)，縮小加盟商比例，加快自有渠道的建設，幾乎是鞋類(lèi)企業(yè)的整體趨勢。

2012年8月，關(guān)于達芙妮“去加盟化”的新聞不絕于耳。達芙妮公關(guān)總監黃英哲告訴《天下網(wǎng)商》：“達芙妮從來(lái)沒(méi)有說(shuō)過(guò)要‘去加盟化’。對于現有的加盟商，我們依然遵循合約保持著(zhù)良好的合作關(guān)系。對于自營(yíng)店鋪的增長(cháng)，只能說(shuō)基于現在的整體市場(chǎng)環(huán)境，以及達芙妮本身具備的實(shí)力，自營(yíng)店鋪的擴展會(huì )來(lái)的更多一些。只有這樣，品牌對于整體形象及末端的管控才會(huì )更加直接，也更能直接接收到消費者的反饋�！�

從達芙妮的線(xiàn)下渠道布局來(lái)看，以“達芙妮”、“鞋柜”為核心品牌布局一般以自營(yíng)的街邊店為主。而近幾年，達芙妮自營(yíng)店鋪數量的快速遞增，加盟店鋪的比例的下降被認為是一個(gè)品牌進(jìn)入專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展期。一般認為：以自營(yíng)店為主的發(fā)展方向，可以有效改變店鋪形象不統一、管理不到位、串貨、信息不對稱(chēng)等一系列的問(wèn)題。

從最早期的加盟商模式到轉向自營(yíng)為主的模式，即是達芙妮進(jìn)入專(zhuān)業(yè)化發(fā)展期的標志，也為線(xiàn)上達芙妮的發(fā)展掃清了道路，加盟商不滿(mǎn)電商的投訴可能性將大大降低，達芙妮電商可以更大限度地在公司的內部資源調控中，顯現傳統企業(yè)的供應鏈優(yōu)勢。

高庫存一直是鞋類(lèi)行業(yè)最為關(guān)心的問(wèn)題，如何打造高效的供應鏈體系，關(guān)系企業(yè)的庫存周轉率，資金流、規模等等。正如達芙妮公關(guān)總監黃英哲說(shuō)，打造高效，柔性化的供應鏈，不僅是電商的重要部分，也是公司未來(lái)戰略規劃的重要部分。

電商的新未來(lái)

相比達芙妮線(xiàn)下“大眾鞋王”的地位，達芙妮電商的份額，可能不及整個(gè)盤(pán)子的十分之一，但是對于以“街邊店”模式打開(kāi)大陸市場(chǎng)的達芙妮，為了增加品牌的曝光度，吸引年輕的客戶(hù)群體，達芙妮電商發(fā)揮著(zhù)舉足輕重的作用。

目前，達芙妮的門(mén)店數已經(jīng)超過(guò)4500家，主要集中在1-2線(xiàn)城市，但是隨著(zhù)中國3-4線(xiàn)城市的消費能力的上升，達芙妮4500家門(mén)店與規劃的8000家的總量還相差甚遠，而目前線(xiàn)下渠道的空白，無(wú)疑給達芙妮電商騰出了更大生存空間。

在電商的范疇，達芙妮電商也開(kāi)始嘗試O2O模式，讓門(mén)店和電商開(kāi)始有更多的交叉。陳葆芬表示，今年達芙妮將在大城市中嘗試O2O，消費者可以線(xiàn)上下單，門(mén)店取貨，也可以門(mén)店下單，由EC部門(mén)發(fā)貨。但是她也表示，做到O2O，并不僅僅是一個(gè)集團如何滿(mǎn)足消費者需求,提高顧客消費體驗，進(jìn)而創(chuàng )造更大營(yíng)收的問(wèn)題，更是系統的升級改造。

“真正做O2O并不容易，像是財務(wù)的計算分配，供應鏈如何配合，倉儲物流如何改造……這些都是集團內部需要解決的問(wèn)題。但是我們會(huì )朝著(zhù)這個(gè)方向走，而且我們也有這個(gè)能力做成�！标愝岱艺f(shuō)。

傳統企業(yè)涉足電商，有供應鏈、資本、品牌知名度等等的優(yōu)勢，也有內部協(xié)調、如何博弈、取舍的兩難，想要在電商這條路上走得更遠，取決于傳統企業(yè)涉足電商的決心以及恒心。達芙妮重塑電商，不再急于開(kāi)拓疆土，而是“慢”下來(lái)整合公司內部的資源，做好自己，或許，能走得更遠。