Zara創(chuàng )造的快速時(shí)尚模式，是中國服裝公司在過(guò)去幾年最熱衷學(xué)習的方向。但Zara在中國最忠誠學(xué)生主打快時(shí)尚休閑品牌美特斯邦威，卻未能拿到好成績(jì)。

　　1月30日，在美特斯邦威的年會(huì )上，紅色的背景板上寫(xiě)著(zhù)“新春酒會(huì )”四個(gè)喜慶的大字。包括董事長(cháng)周成建在內的美特斯邦威服飾股份有限公司的高管輪流上臺發(fā)言，每個(gè)人都在為“消化庫存”進(jìn)行批評、檢討以及為接下來(lái)如何解決而表決心。

　　任何一家Zara模仿者都會(huì )被告知，在快速供應鏈下保持低庫存是這一模式盈利的基礎。但溫州服裝品牌美特斯邦威犯下了致命錯誤，效仿快時(shí)尚品牌zara模式，庫存率不僅沒(méi)降低，還比以前“慢”運營(yíng)的時(shí)代增加了數倍。截至到2011年9月30日的第三季度的報表顯示，美特斯邦威的庫存為29億元，在2009年這個(gè)數字只有9億元。申銀萬(wàn)國證券發(fā)布的最新報告說(shuō)，美特斯邦威2011年底存貨已降至25億元規模，其中估計2012年春夏新款約為2.5億元，2011年秋冬款為7億元，2011年春夏款為8至9億元，2010年秋冬款為5至6億，其余為更早款—在這些庫存中，2012年春夏新款以及2011年秋冬款為正常運營(yíng)庫存，其余的超過(guò)15億元的貨物皆為過(guò)季商品。在服裝行業(yè)里，這些衣服在倉庫里每滯留一天都意味著(zhù)貶值。美特斯邦威的凈資產(chǎn)約為32億元，而倉庫里那些過(guò)季衣服已占其凈資產(chǎn)的近一半。

　　中國服裝公司鐘情于Zara模式的現實(shí)處境是，它們通常都弱于品牌和設計，長(cháng)于生產(chǎn)和本土渠道的開(kāi)發(fā)。此前這些中國公司冀望于通過(guò)提升品牌和設計來(lái)賺取更高利潤的努力大多并未成功，當他們得知比拼供應鏈也是一種途徑自然興趣頗濃。

　　溫州服裝品牌美特斯邦威曾被視為中國最接近Zara的公司。與大多以工廠(chǎng)起家的服裝品牌不同，周成建依靠生產(chǎn)外包創(chuàng )立了“虛擬經(jīng)營(yíng)”模式，這讓他在向Zara學(xué)習的過(guò)程中可以擺脫掉自有工廠(chǎng)的桎梏。為了了解Zara的運作模式，周成建還專(zhuān)門(mén)把一些訂單交給Zara在中國的代工廠(chǎng)，并自己到這些工廠(chǎng)詳細了解整個(gè)運營(yíng)過(guò)程。在2008年，美特斯邦威推出的新品牌ME&CITY更是從內到外復制了Zara的門(mén)店。周成建很為這一新品牌供應鏈的運營(yíng)速度而得意，在公司內部稱(chēng)盡管距離Zara還有差距，但必然是中國速度最快的公司。

　　但現在周成建不得不進(jìn)行反思了。相比模式及戰略的問(wèn)題，他更傾向于認為是管理層的執行出了問(wèn)題。在最近的高層管理會(huì )議上，周憤怒地批評下屬的作風(fēng)是“三蛋一不”，即混蛋、王八蛋和瞎扯淡，以及不作為。

　　這樣的反思目前還僅限于內部。當記者在2月中旬撥通周成建的手機之后，他以沒(méi)有時(shí)間為由拒絕回答記者提出的相關(guān)問(wèn)題。

　　加盟商之死

　　在面臨貨品賣(mài)不掉困境的同時(shí)，周成建需要解決的另外一個(gè)問(wèn)題是，有些加盟商不打算繼續賣(mài)美特斯邦威了。一位美特斯邦威的加盟商說(shuō)，在2008年以前，這份生意使她過(guò)著(zhù)比同齡人都要體面的日子；但是最近3年來(lái)，她幾乎就沒(méi)有看到盈利現金進(jìn)入自己的賬戶(hù)。

　　10年前，美特斯邦威主要依靠加盟商開(kāi)加盟店來(lái)實(shí)現銷(xiāo)售渠道擴張，但是當大量加盟商到總部討價(jià)還價(jià)談貨品折扣的時(shí)候，周成建意識到自己可能會(huì )被加盟商綁架，因此不惜以高出加盟店5倍的代價(jià)開(kāi)自營(yíng)店，加強對銷(xiāo)售渠道的控制權。美特斯邦威時(shí)至今日在一線(xiàn)城市已經(jīng)全部收回加盟權，實(shí)現直營(yíng)。

　　溫州服裝品牌美特斯邦威和加盟商之間的裂痕是從美邦2008年上市后開(kāi)始出現的。一直以虛擬經(jīng)營(yíng)為商業(yè)模式亮點(diǎn)的美特斯邦威，在上市后和大部分的加盟商簽訂了為期三年的經(jīng)營(yíng)合同，要求加盟商每年要有25%的增長(cháng)。這種強制性條款引起很多加盟商的反彈，但是美特斯邦威的回應非常強勢，“不簽的話(huà)你們就不要做了�！倍�取消特許經(jīng)營(yíng)權就意味著(zhù)加盟商過(guò)去的投入將付之東流。

　　周成建也并非不體諒同美邦合作多年的加盟商的苦處，在2009年時(shí)，他曾經(jīng)在一個(gè)季度取消了加盟商的訂貨指標，而幾乎所有的加盟商都趁著(zhù)這個(gè)機會(huì )少訂了很多的貨品。自然，美邦當季度的業(yè)績(jì)就出現了明顯的下降。在此之后，美邦又重新恢復了對于加盟商訂貨指標的強勢態(tài)度，而且變得更為強勢。

　　美特斯邦威與加盟商之間的關(guān)系開(kāi)始更強調加盟商的訂貨必須達到標準，而非如何共同促進(jìn)銷(xiāo)售。美邦的每一季訂貨會(huì )大致分南北兩區，每個(gè)區花費3天時(shí)間，總共六天時(shí)間完成。第一天早上會(huì )講一下流行趨勢，以及數據分析。在新款走秀之后就會(huì )讓加盟商去各個(gè)訂貨廳自己訂貨。早些年也會(huì )有一些培訓內容，比如新型面料的介紹等。但是被加盟商認為價(jià)值不大而被取消。

　　這種缺乏溝通的方式使得加盟商在訂貨款的時(shí)候缺乏合理的判斷。2011年秋季女裝，美特斯嘗試在款式上進(jìn)行了較大的突破，但是卻不被加盟商所接受。最終女裝的訂貨情況非常糟糕，而市場(chǎng)卻反饋這一季的女裝銷(xiāo)售得不?錯。

　　而同時(shí)，美邦在自建直營(yíng)店之后，直營(yíng)店以及加盟店之間開(kāi)始產(chǎn)生了資源偏向。在加盟商的庫存問(wèn)題變得日趨嚴峻的時(shí)候，去年美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補貼，加盟商在指定的十幾天的日子里可以對貨品進(jìn)行八折銷(xiāo)售，而美邦將給予8%的金額補貼，而這意味著(zhù)加盟商自己還有付出12%的利潤虧損。

　　“八折的折扣現在根本沒(méi)有用，而且就在離我門(mén)店半小時(shí)車(chē)程的直營(yíng)店里打的是5至6折的活動(dòng)，你說(shuō)誰(shuí)會(huì )來(lái)我這里買(mǎi)�！泵捞厮拱钔�的加盟商告訴記者。

　　加盟商無(wú)力自己承擔更多的打折以對抗直營(yíng)店大規模的促銷(xiāo)活動(dòng)。美特斯邦威的加盟商以五七折的折率從美邦進(jìn)貨，加上運費以及道具的費用成本大概在銷(xiāo)售額的60%。一個(gè)商鋪的租金要占到成本的15%，若是商場(chǎng)柜臺的話(huà)這個(gè)數字要提高到18%。加上7至8%的人員成本，當加盟商自負盈虧打85折的時(shí)候，已經(jīng)毫無(wú)利潤空間了。

　　這些加盟商開(kāi)始艷羨其他品牌了。比如同為休閑品牌的森馬由于96%的門(mén)店都是加盟店，因此對加盟商更為重視，能夠給予更大的優(yōu)惠條件。森馬給予加盟商的進(jìn)貨價(jià)為售價(jià)的53%，如果是一個(gè)億的進(jìn)貨量的話(huà)，美邦和森馬的加盟商的訂貨金額將相差400萬(wàn)。同時(shí)在加盟商完成一定的訂貨量之后還會(huì )給予返點(diǎn)的激勵，而8%的業(yè)績(jì)補貼更是會(huì )頻繁得給予加盟商。

　　美特斯邦威的管理體制決定了對加盟商的態(tài)度，其銷(xiāo)售團隊分為直營(yíng)店和加盟店兩部分，直營(yíng)店的銷(xiāo)售會(huì )考核業(yè)績(jì)和單門(mén)店盈利，但是負責加盟商的銷(xiāo)售卻只顧業(yè)績(jì)指標，并不會(huì )過(guò)問(wèn)加盟商的經(jīng)營(yíng)狀況。這導致已經(jīng)多年沒(méi)有人在加盟商終端零售門(mén)店指點(diǎn)他們如何陳列貨品和道具等細節。

　　這意味著(zhù)，在周成建將所有精力投入到如何將供應鏈速度提快的同時(shí)，銷(xiāo)售的速度卻被忽視了。