匹克體育董事長(cháng)許景南是個(gè)身材中等、國字臉的閩南人，喜歡一邊喝功夫茶一邊思考，穿的是自己公司制造的T 恤，常做的運動(dòng)不是現在企業(yè)家們流行的打高爾夫而是游泳，推崇閩南名言“愛(ài)拼才會(huì )贏(yíng)”，覺(jué)得事業(yè)應該占生活中的很大比重—如無(wú)接待安排，他天天都會(huì )準時(shí)到公司上班。

　　匹克大廈的辦公樓以及廠(chǎng)區同樣樸素，根本不像在內地知名度上幾乎與耐克、阿迪達斯齊名的公司。如果不是那些隨處可見(jiàn)的NBA 球星廣告，幾乎看不出它和周邊廠(chǎng)區有太大區別，一樓還有一個(gè)許景南太太用來(lái)參禪的小佛堂，很有泉州特色，此地宗教文化盛行。許景南自己的辦公室位于頂樓，分成了三間房，中間是他自己的辦公室，左邊的一間擺了些健身器材以及各國風(fēng)情的擺設，右邊茶室則主要用來(lái)待客或者作為小會(huì )議室。

　　30 年前拉著(zhù)板車(chē)，一趟只能賺2 元錢(qián)的時(shí)候，他已經(jīng)渴望創(chuàng )造自己的一份事業(yè)。積累了啟動(dòng)資金后，許景南投資過(guò)汽車(chē)隊、包裝廠(chǎng)、拖鞋廠(chǎng)、木箱廠(chǎng)、機磚廠(chǎng)、建材廠(chǎng)等10 多家企業(yè)。1988 年因為耐克加工廠(chǎng)從泉州撤走，他招收了耐克廠(chǎng)原來(lái)留下的一批人員，開(kāi)始其自創(chuàng )運動(dòng)品牌之路。

　　許景南從不諱言自己是拉板車(chē)創(chuàng )業(yè)出身，自創(chuàng )品牌后也從來(lái)沒(méi)有在人前掩飾過(guò)自己希望創(chuàng )國際品牌的野心。他第一次提出這個(gè)愿景還是在1991 年，當時(shí)他的工廠(chǎng)還叫“豐登”牌，剛剛準備改名后正式贊助“八一”男籃隊，年銷(xiāo)售額僅百萬(wàn)元。2005 年，在國際上名不見(jiàn)經(jīng)傳的匹克首次實(shí)現了與NBA 火箭隊簽約，2007 年取代李寧成為NBA 的官方市場(chǎng)合作伙伴，如今與國際一線(xiàn)品牌已經(jīng)可以互相爭奪頂級球員資源。他的創(chuàng )業(yè)歷程，就像匹克今年的主題詞“斗志改變未知”。

　　如今匹克成為NBA 球員中耐克、阿迪達斯之外的第三大合作伙伴，目前合約期內的簽約球員數量達到15 名，還與邁阿密熱火、休斯頓火箭等4 支球隊結成了戰略合作伙伴關(guān)系。它還和國際籃聯(lián)(FIBA)、國際女子網(wǎng)球聯(lián)合會(huì )(WTA)及斯坦科維奇杯洲際籃球賽等合作。目前它在海外70 多個(gè)國家和地區開(kāi)了200 家專(zhuān)賣(mài)店。在匹克的理解里，國際化的定義應該是從品牌、資本乃至市場(chǎng)的全面國際化。許氏家族覺(jué)得國際化這一個(gè)門(mén)檻不邁過(guò)去，只能陷于同質(zhì)化的惡性競爭。

　　從2007 年成為NBA 中國官方合作伙伴以后，匹克駛上了快車(chē)道：2009 年香港上市，完成國際化戰略布局；營(yíng)業(yè)額從2009 年全年的30.9 億上升至2011 年全年的46.5 億。

　　受整體經(jīng)濟環(huán)境影響，中國體育用品行業(yè)于去年開(kāi)始一直受庫存過(guò)多的困擾，但是當時(shí)許景南及其子許志華已經(jīng)開(kāi)始著(zhù)手為即將到來(lái)的市場(chǎng)衰退趨勢做出預案：預留現金過(guò)冬，增強研發(fā)、放緩產(chǎn)能擴張，拓展海外市場(chǎng)。

   　比如為了備戰未來(lái)更為激烈的市場(chǎng)競爭，匹克2011 年全年的研發(fā)設計費用提升至當年營(yíng)業(yè)總額的1%(2010 年為0.5%).2011 年年底至今年初短短3 個(gè)月就在美國開(kāi)了兩家旗艦店，2012 年上半年，匹克海外市場(chǎng)的銷(xiāo)售額占總營(yíng)業(yè)額的比重達到12.2%(2011 年全年為9.9%)。它也是今年倫敦奧運會(huì )上贊助了最多國家隊的中國體育品牌，它贊助的7 支國家隊獲得合計19 枚獎牌。

　　隨后又邀請了NBA 新科冠軍邁阿密熱火隊球星巴蒂爾(Shane Battier)及休斯頓火箭隊球星帕特里克- 帕特森(PatrickPatterson)等七大NBA 球星來(lái)華巡回活動(dòng)—去年的夏天，至少有6 個(gè)體育品牌攜手NBA 簽約球星開(kāi)啟中國行，但今年除了匹克外這些品牌的中國行活動(dòng)大多縮減了規模。

　　不過(guò)去年下半年至今年上半年，匹克依然遇到了巨大挑戰。業(yè)績(jì)增速放緩，與2010 年全年相比，2011 年全年營(yíng)業(yè)額增長(cháng)9.4% 至46.5 億元；凈利潤下降5.4%至7.8 億元。2012 年上半年營(yíng)業(yè)額同比下降28.5% 至16.1 億元，凈利潤也下降43% 至2.4 億元。不過(guò)許景南覺(jué)得，匹克如今未能保持逆勢而行，是因為經(jīng)濟大環(huán)境的影響，但匹克的品牌精神、客戶(hù)定位均無(wú)問(wèn)題，目前需要積蓄力量過(guò)冬，繼續提升全球品牌、優(yōu)化渠道、提升新品研發(fā)能力和適度擴大產(chǎn)能。

　　采訪(fǎng)的那一天，他看了一眼電腦上的匹克體育股價(jià)曲線(xiàn)圖，自嘲地笑了笑：“今天我們的股價(jià)下跌到1.3 元，而我們手頭現金分攤到每一股也有1.11 元，現在的市賬率(價(jià)格除以賬面資產(chǎn)值)才0.58 倍，資本市場(chǎng)到底在想什么？”

　　但是隨即他說(shuō)起了自己最近偶爾看了幾集的電視劇《闖關(guān)東》，他覺(jué)得做大事的人總是要闖很多很多的難關(guān)，磨礪是普遍存在的，現實(shí)是客觀(guān)的，不要因為磨礪的困難而去放棄追求。許景南坦言相比他經(jīng)歷過(guò)的三次經(jīng)濟危機，從2011 年末開(kāi)始遭遇的經(jīng)濟結構轉型，是目前為止公司所遇到的最大挑戰。

　　他覺(jué)得這和1997 年的金融危機不一樣。那一次的金融危機，匹克的市場(chǎng)需求仍然旺盛，需要集中解決的是資金困難以及渠道轉型問(wèn)題；而這一次過(guò)冬的現金已經(jīng)儲備好，渠道及商業(yè)模式都已經(jīng)成型，需要解決的是競爭激烈導致產(chǎn)品過(guò)剩、經(jīng)濟欠佳同時(shí)造成內需下滑這兩個(gè)問(wèn)題。

　　許景南回憶，1997 年匹克正處于市場(chǎng)需求的高速增長(cháng)期，對資金的需求量非常大。金融危機的突然到來(lái)，銀根緊縮令匹克很被動(dòng)。而當時(shí)為了從大商場(chǎng)轉向專(zhuān)賣(mài)店的銷(xiāo)售模式，每調整一個(gè)地區分支代理機構，當年就要損失200 萬(wàn)元，當時(shí)匹克一年的利潤才500 多萬(wàn)元，因此只能慢慢調整；直到2002 年，匹克才完成渠道全面改革，比預計的三年多了整整兩年。

　　在這期間為了支撐大局，2000 年許景南讓當時(shí)剛大學(xué)畢業(yè)的大兒子許志華和大學(xué)尚未畢業(yè)的小兒子許志達回公司幫忙。許志華是從北京的銷(xiāo)售基層開(kāi)始做起，用了5 年時(shí)間定位和認知整個(gè)中國體育用品的市場(chǎng)，在匹克年銷(xiāo)售額達到3 億元時(shí)，寒冬中他仍坐著(zhù)金杯面包車(chē)于北京的大街小巷中送貨接貨，一點(diǎn)一點(diǎn)地建立起匹克北京的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。