“誰(shuí)能成為中國的Zappos？”此問(wèn)題一出，帶動(dòng)了多家電商創(chuàng )業(yè)公司紛紛跟進(jìn)。Zappos在美國市場(chǎng)取得的巨大成功讓創(chuàng )業(yè)者看到了“在線(xiàn)賣(mài)鞋”這筆生意的市場(chǎng)潛力。

　　不過(guò)，就在好樂(lè )買(mǎi)與樂(lè )淘你追我趕之時(shí)，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城的“橫空出世”無(wú)疑給國內鞋類(lèi)B2C行業(yè)投下了一顆重磅炸彈，作為由傳統鞋業(yè)巨頭百麗集團投資、控股的優(yōu)購網(wǎng)上鞋城，一開(kāi)始的目標就是構建一個(gè)以鞋類(lèi)為主的綜合類(lèi)電商平臺，而非“中國版Zappos”那么簡(jiǎn)單。

　　轉型：從網(wǎng)上賣(mài)貨到投資獨立B2C

　　有多家國內的研究機構及風(fēng)險投資機構負責人曾調侃說(shuō)，從歐洲、北美市場(chǎng)鞋服行業(yè)發(fā)展角度來(lái)看，百麗集團匯聚了許多非典型的成長(cháng)因素，但是就在中國，它意料之外地成為了中國鞋業(yè)巨頭。

　　優(yōu)購網(wǎng)上鞋城CMO徐雷這樣描述百麗集團的實(shí)力和特征：第一，百麗集團有包括百麗、天美意、百思圖、森達等眾多國內知名的系列品牌，同時(shí)還擁有包括Nike、adidas等在內的數十個(gè)知名品牌代理權；第二，百麗在多品牌運營(yíng)過(guò)程中，深度涉及品牌供應鏈，從產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)到線(xiàn)下門(mén)店全部自主經(jīng)營(yíng)，沒(méi)有采用授權、外包等方式；第三，從營(yíng)收規模及公司市值來(lái)看，百麗是全球僅次于Nike公司的鞋業(yè)巨頭，在國內民營(yíng)上市公司中百麗目前的市值僅次于百度及騰訊。

　　徐雷表示，百麗一家經(jīng)營(yíng)多個(gè)鞋類(lèi)品牌產(chǎn)品的成功案例的成功得益于中國的百貨商場(chǎng)模式，該模式實(shí)行統一管理，按樓層、區位和專(zhuān)柜銷(xiāo)售若干類(lèi)別商品的方式進(jìn)行經(jīng)營(yíng)。而在國外一般都采用Shopping Mall模式構建大型商業(yè)中心，該模式講求一站式購物體驗，追求購物整體氛圍、綜合體驗的效果，為此不可能成就百麗這樣強大的單品公司。

　　不過(guò)，國內的零售模式也在悄然改變，在歐美流行的shopping mall制度開(kāi)始進(jìn)入中國的一些南方城市，無(wú)法預測再過(guò)多久，百麗集團所依賴(lài)的“百貨商場(chǎng)模式”就會(huì )發(fā)生實(shí)質(zhì)性變化，而這也促成了百麗的思路轉變，尤其是在電商布局上的規劃。

　　兩年之前，百麗在淘寶商城宣布開(kāi)業(yè)之后即刻入駐、并開(kāi)設了官方旗艦店；之后又開(kāi)始借助大型B2C網(wǎng)站進(jìn)行商品分銷(xiāo)；直到2010年正式上線(xiàn)百麗集團官方商城——淘秀網(wǎng)。

　　徐雷透露，以上“三步走”讓百麗集團的全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)發(fā)展迅速、且很快實(shí)現盈利。這首先是因為百麗旗下產(chǎn)品在線(xiàn)下?lián)碛休^高知名度、無(wú)需過(guò)多花費市場(chǎng)推廣費用即能收獲訂單；其次百麗對渠道、商品控制甚嚴，因此線(xiàn)上商品也一直保持著(zhù)較高毛利。

　　這樣的全網(wǎng)營(yíng)銷(xiāo)思路同百麗的傳統零售集團身份十分吻合：不拉用戶(hù)，充分利用品牌在線(xiàn)下的知名度，只專(zhuān)注于賣(mài)貨。

　　但隨著(zhù)行業(yè)環(huán)境的變化，百麗對互聯(lián)網(wǎng)的需求，不再是一個(gè)純粹的銷(xiāo)售渠道那么簡(jiǎn)單，投資成立獨立B2C、構建在線(xiàn)零售王國的“野心”從2011年年初開(kāi)始迸發(fā)出來(lái)，而在今年7月15日，百麗集團正式宣布投資優(yōu)購網(wǎng)上鞋城，并將在未來(lái)3-5年時(shí)間內為其注資2.5億美元。

　　機會(huì )：“半標準化商品”未完全覆蓋線(xiàn)上

　　作為百麗集團投資并且控股的獨立B2C項目，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城有“與生俱來(lái)”的特色。

　　首先，在售賣(mài)產(chǎn)品定位上，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城是以鞋類(lèi)為主的獨立B2C商城，商品里還包含運動(dòng)服、包、配飾等品類(lèi)商品，其CEO張學(xué)軍在對媒體采訪(fǎng)中就公開(kāi)表示：未來(lái)優(yōu)購網(wǎng)上鞋城將成為以鞋、服類(lèi)產(chǎn)品為主的，匯集優(yōu)質(zhì)、時(shí)尚商品的B2C平臺。

　　其次，在產(chǎn)品品類(lèi)拓展上，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城希望圍繞產(chǎn)品的價(jià)值線(xiàn)來(lái)進(jìn)行開(kāi)拓，目前網(wǎng)站95%的商品都是百麗集團自有或代理的品牌，但同時(shí)優(yōu)購網(wǎng)也在加快非百麗品牌的入駐速度，未來(lái)甚至會(huì )考慮涉足自有品牌服裝等多個(gè)品類(lèi)。

　　最后，在供應鏈環(huán)節，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城較早就涉足深層次供應鏈，即完全參與所涉足和售賣(mài)品牌產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)管控、補貨等環(huán)節，且擁有由百麗團隊專(zhuān)為線(xiàn)上用戶(hù)量身定做的線(xiàn)上專(zhuān)銷(xiāo)貨品。

　　由此看來(lái)，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城在貨品豐富程度、價(jià)格、補貨等方面都存在優(yōu)勢。比如，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城可以借助百麗自主研發(fā)制造的鞋子楦形定制不同的外觀(guān)款式的鞋品；此外針對當季熱銷(xiāo)的款式可以直接找百麗工廠(chǎng)進(jìn)行補貨，而且在價(jià)格上面也享受“特權折扣”。

　　但優(yōu)購網(wǎng)上鞋城更看重的是在售賣(mài)鞋類(lèi)這一非標準化產(chǎn)品中隱藏的機會(huì )。

　　第一，線(xiàn)上的標準化產(chǎn)品已經(jīng)足夠豐富，比如京東、當當主要售賣(mài)的3C、圖書(shū)等，基本可以做到線(xiàn)下有的用戶(hù)就能在線(xiàn)上找到。但是對于服裝、鞋子來(lái)說(shuō)，消費者往往只能在線(xiàn)下實(shí)體店里購買(mǎi)新款、在線(xiàn)上淘淘特價(jià)舊款，網(wǎng)上對線(xiàn)下知名品牌產(chǎn)品的覆蓋度還遠遠不夠。

　　第二，做標準化產(chǎn)品能力越強的B2C網(wǎng)站，可能做半標準化產(chǎn)品的能力會(huì )越差，這或許也是美國亞馬遜沒(méi)能打敗Zappos的原因。一方面，兩類(lèi)產(chǎn)品的運營(yíng)、管理思路完全不同；另一方面專(zhuān)注細分領(lǐng)域會(huì )比平臺級電商更好地改善用戶(hù)體驗、獲得消費者青睞。

　　不過(guò)，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城也深刻的認識到作為傳統企業(yè)進(jìn)軍B2C困難與不足也是存在的。

　　首先，在貨品采購環(huán)節，標準化產(chǎn)品可以一次性海量購買(mǎi)多款產(chǎn)品，但是半標準化產(chǎn)品需要在采購時(shí)考慮季節、時(shí)尚流行等因素。

　　其次，標準化產(chǎn)品SKU數量可以迅速擴張，非標準化產(chǎn)品則相對較慢。

　　這也導致在采購、退換貨上優(yōu)購網(wǎng)上鞋城依托百麗傳統企業(yè)的優(yōu)勢顯現。

　　對此徐雷表示，自好樂(lè )買(mǎi)等鞋類(lèi)B2C網(wǎng)站很早就進(jìn)入了這個(gè)市場(chǎng)，不僅搶占了市場(chǎng)先機，而且剛開(kāi)始做時(shí)獲取用戶(hù)成本還相對很低。不過(guò)鑒于在它們之前沒(méi)有學(xué)習案例，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城目前進(jìn)入市場(chǎng)不需要再花費較高的市場(chǎng)培育以及學(xué)習的成本，因此可以迅速利用核心優(yōu)勢來(lái)參與競爭。

　　破局：傳統、電商團隊的融合之道

　　業(yè)內很多人都在盯著(zhù)優(yōu)購網(wǎng)上鞋城，在服裝品牌美特斯邦威對電商業(yè)務(wù)的探索失敗之后，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城作為傳統企業(yè)進(jìn)軍電商領(lǐng)域的典型案例引得更多人的聚焦。這次嘗試的成功與否，意味著(zhù)是否能破除傳統企業(yè)無(wú)法做好電商業(yè)務(wù)的“魔咒”。

　　雖然徐雷認為優(yōu)購網(wǎng)上鞋城是一個(gè)“非典型案例”，但是它在上線(xiàn)前三個(gè)月的表現可圈可點(diǎn)。

　　2011年8月8日，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城在上線(xiàn)25天后日訂單破千，此后上線(xiàn)68天日訂單迅速突破3000；注冊用戶(hù)樹(shù)達到數十萬(wàn)；在深圳建設了18000平米的主倉庫，同時(shí)還在京滬領(lǐng)地建立了6000平米的分倉，倉儲面積已經(jīng)超過(guò)30000平米。

　　作為一個(gè)上線(xiàn)僅3個(gè)多月的B2C網(wǎng)站，這份成績(jì)單分數著(zhù)實(shí)有些“驚艷”。

　　不過(guò)徐雷冷靜地表示，這確實(shí)有依賴(lài)于百麗集團已有優(yōu)勢的基礎，比如在建立倉儲環(huán)節時(shí)具備較好的政府資源和關(guān)系；在吸引用戶(hù)環(huán)節已經(jīng)擁有較高的品牌知名度；而且在商品款式、價(jià)格上也具備優(yōu)勢。只是在這些“光環(huán)”下面，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城也有自己的軟肋。

　　徐雷透露，在日訂單超過(guò)3000單之后，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城在已經(jīng)過(guò)去的一個(gè)月多里日訂單并未突破4000，實(shí)際原因是前期跑地太快，以至于后端系統如物流配送、呼叫中心等環(huán)節的運轉跟不上訂單上漲的速度，如果繼續追求訂單增長(cháng)速度，會(huì )嚴重影響用戶(hù)體驗，甚至可能導致用戶(hù)出現流失。

　　另外還有對傳統企業(yè)進(jìn)入電商“水土不服”的擔憂(yōu)。

　　徐雷表示，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城是完全的互聯(lián)網(wǎng)團隊，在做事情的思路、方法上確實(shí)同百麗集團傳統的團隊存在差異。但從目前來(lái)看，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城作為百麗集團投資的獨立項目可以從機制建立、團隊融合等方面做出努力。

　　一方面，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城完全遵循互聯(lián)網(wǎng)的薪酬標準，雖然這會(huì )面臨著(zhù)百麗集團內部薪酬體系被打亂的危險，但是“百麗已經(jīng)下決心讓優(yōu)購網(wǎng)上鞋城放開(kāi)去干，能夠讓網(wǎng)站以特權方式對接百麗的傳統資源，同時(shí)又能獨立享受以互聯(lián)網(wǎng)的方式來(lái)推進(jìn)業(yè)務(wù)”。

　　另一方面，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城的互聯(lián)網(wǎng)團隊同百麗的傳統團隊正在互相融入和改變，在用好百麗優(yōu)勢資源的情況下，優(yōu)購網(wǎng)上鞋城還在考慮傳統的經(jīng)驗有哪些是適合延伸至線(xiàn)上的，有哪些部分還需要調整改變。

　　另外，優(yōu)購網(wǎng)還在不斷加快非百麗品牌的SKU的擴張速度，“在中國做電商就是在和時(shí)間賽跑，如果優(yōu)購網(wǎng)上鞋城能跑贏(yíng)運營(yíng)成本不斷增加的速度，就能在市場(chǎng)競爭中取勝”，徐雷表示。