2010年1月，紐約西34街，寒冷冬季的一天。全球最大體育運動(dòng)用品網(wǎng)絡(luò )零售商FootLocker總部來(lái)了一位從洛杉磯遠道而來(lái)的不速之客。這位客人帶了兩只超大尺寸的行李箱，里面塞滿(mǎn)了超過(guò)40雙籃球鞋。這些球鞋均為價(jià)值不菲的原創(chuàng )設計，你能從熱火隊小前鋒肖恩·巴蒂爾(Shane Battier)、掘金隊中鋒賈維爾·麥基(JaVale McGee)腳上找到它們。匹克美國分公司CEO粟佳信心十足地希望簽下一筆大生意—Foot Locker擁有超過(guò)7000家店鋪，匹克單品一旦進(jìn)入，即使只有10%鋪貨率，以單店120雙的訂貨量，每雙100美元計算，一次訂貨金額即可達數百萬(wàn)美元。

　　這是一次醞釀已久的拜訪(fǎng)。匹克集團CEO許志華期待粟佳能打開(kāi)局面。但破局比許預想的要艱難的多。早在粟佳造訪(fǎng)Foot Locker總部的6個(gè)月前，粟曾親自打電話(huà)給Foot Locker的資深買(mǎi)手們希望見(jiàn)上一面，但這些請求都石沉大海。最后粟求助于數名球員經(jīng)紀人，許志華亦通過(guò)日本伊藤忠商社的一名美國高級經(jīng)理撮合，拜訪(fǎng)方才成行。

　　但粟佳還是吃了閉門(mén)羹，Foot Locker挑剔的買(mǎi)手們并不愿下單�！皠傞_(kāi)始，我很天真地覺(jué)得中國現有的東西打開(kāi)美國市場(chǎng)可能行不通，球員版的產(chǎn)品總該可以吧�！彼诩迅嬖V記者，“結果這樣的產(chǎn)品也不行�！盕oot Locker買(mǎi)手們拒絕的理由很怪—匹克鞋的重量盡管很輕，但肉眼感覺(jué)不夠輕，普通消費者無(wú)法從外觀(guān)及材質(zhì)上感知其科技含量，因此會(huì )缺乏購買(mǎi)欲望。買(mǎi)手們威脅說(shuō)，若做不到令消費者“感覺(jué)輕”，Foot Locker就不愿意再浪費時(shí)間。Foot Locker還有挑剔的工作周期，其樣品確認耗時(shí)超過(guò)兩個(gè)月，產(chǎn)品規劃則多提前三年。

　　許志華亦感受到內部壓力。在董事會(huì )上，他曾遭到來(lái)自紅杉、建銀、聯(lián)想等外部董事的炮轟。后者擔心匹克會(huì )因拓展美國市場(chǎng)而馬失前蹄。資本市場(chǎng)的反饋亦趨同—花旗銀行分析師曾出具負面分析報告，匹克股價(jià)一度暴跌�！昂芏喾治鰩�、財務(wù)投資者只關(guān)注當期的財務(wù)表現—每投入一塊錢(qián)，收進(jìn)來(lái)多少錢(qián)。我關(guān)注的要長(cháng)遠的多�！痹S志華告訴記者。

　　許等不及了。2011年12月，匹克獨自投資的首家籃球概念主題店在洛杉磯韋斯特菲爾德商場(chǎng)二樓試營(yíng)業(yè)。3個(gè)月后，另一家店鋪在洛杉磯的好萊塢梅爾羅斯大街開(kāi)業(yè)。長(cháng)期以來(lái)，匹克已成為NBA俱樂(lè )部里僅次于耐克和阿迪達斯的贊助商，其商標注冊國家和地區超過(guò)160個(gè)，總計擁有超過(guò)200家海外網(wǎng)點(diǎn)，海外銷(xiāo)售額約占營(yíng)業(yè)額亦達10%，但在美國市場(chǎng)，匹克的銷(xiāo)售額幾乎為零�，F在，許決心搶灘登陸，一試身手。

　　打擊

　　對粟佳個(gè)人而言，失敗的打擊更具毀滅性—他曾是重慶市最大的匹克經(jīng)銷(xiāo)商，每年營(yíng)業(yè)額高達數億元。為了進(jìn)軍美國市場(chǎng)，粟甚至放棄了自己的生意。

　　2008年，粟作為“精英分子”應邀參加賈森·基德美國簽約發(fā)布會(huì )，隨即他被選中陪同許志華前往紐約、華盛頓、拉斯維加斯、洛杉磯等地考察市場(chǎng)。一年后，赴美開(kāi)店正式立項，粟被許圈定成了“加西亞”。

　　Foot Locker在業(yè)內舉足輕重。它賴(lài)以起家的秘密在于所銷(xiāo)球鞋在款式上風(fēng)格獨特，因此吸引了很多追隨者。Foot Locker極擅長(cháng)以賽事及明星營(yíng)促進(jìn)球鞋銷(xiāo)售，比如時(shí)下極為流行的街球、3對3籃球賽等，Foot Locker在其中都扮演著(zhù)發(fā)起者的角色。這都是匹克所缺。

　　美國體育用品零售大致有以下型態(tài)：專(zhuān)業(yè)體育用品賣(mài)場(chǎng)、專(zhuān)門(mén)店、職業(yè)教練體育用品店、折扣商店、倉儲型體育用品超市、百貨公司、郵購等。但風(fēng)頭正勁的仍是類(lèi)似Foot Locker這樣的專(zhuān)業(yè)零售店。其原因在于在零售通路連鎖化及大型化發(fā)展下，美國體育用品銷(xiāo)售通路已縮短至僅一至兩個(gè)層級。體育用品公司不是由公司直銷(xiāo)就是委托代理商將產(chǎn)品直接送往零售通路。其中僅有極小的一部分會(huì )因為美國幅員遼闊而透過(guò)批發(fā)商轉銷(xiāo)給零售商。一般而言，規模較大的連鎖零售業(yè)者通常都直接向廠(chǎng)商訂貨。除了規模龐大、連鎖經(jīng)營(yíng)的龐然大物外，美國亦存在為數不少的小規模零售業(yè)者。不過(guò)這些零售業(yè)者的進(jìn)貨規模小或者位置偏僻，通常無(wú)法符合廠(chǎng)商訂貨的最小起訂量，因而必須透過(guò)批發(fā)商或采購集團進(jìn)貨。

　　許志華希望雙管齊下，一方面與Foot Locker等專(zhuān)業(yè)零售商合作，另一方面則自行發(fā)展自營(yíng)店。后者堪稱(chēng)大膽—迥異于國內大行其道的專(zhuān)賣(mài)店模式，匹克統計發(fā)現耐克在美國僅有約20家Nike Town，阿迪達斯幾乎為零。在美國體育零售市場(chǎng)，大型零售商渠道占據將近50%的市場(chǎng)份額，在剛剛過(guò)去的一年，Foot Locker在美國國內銷(xiāo)售額已經(jīng)超過(guò)耐克、阿迪達斯在美的銷(xiāo)售額。未來(lái)5年內，其年營(yíng)收將突破75億美元。但在許志華看來(lái)，直營(yíng)亦是必須—利益熏心的代理商無(wú)法承擔諸如球員服務(wù)、研發(fā)等細致入微的工作，自營(yíng)的效率亦更高。

　　NBA的光環(huán)效應使得匹克在美國不缺乏賺快錢(qián)的機會(huì )，一些人則慕名前來(lái)尋求獨家代理。其中不乏鼎鼎大名者�！按篚忯~(yú)”沙克·奧尼爾(Shaquille O'Neal)的經(jīng)紀人佩里·羅杰斯(Perry Rogers)名列其中。羅杰斯甚至專(zhuān)程邀請許志華去其家中做客。這次見(jiàn)面令許志華對“美式享樂(lè )”認識更為深刻。羅杰斯豪宅內有一個(gè)奢華的籃球場(chǎng)、保齡球場(chǎng)以及電影院，它令湖人隊諸多隊員都趨之若鶩。羅杰斯希望全面代理匹克產(chǎn)品，但不承擔研發(fā)等衍生職能，許毫不猶豫地拒絕了。

　　對粟佳來(lái)說(shuō)，首當其沖的難題是匹克沒(méi)有任何渠道資源。早年匹克鞋曾以貿易的方式出口美國，但這些零散的訂單讓匹克無(wú)法追蹤其流向，也未能建立起有效的渠道伙伴。美國零售渠道多為買(mǎi)手制，這些職業(yè)買(mǎi)手，匹克并無(wú)方法接洽。粟曾冒失地前往拜訪(fǎng)包括Foot Locker、Champs、Footaction、百貨公司希爾斯(Sears)、梅西(Macy)在內的諸多零售商，但都被拒絕—買(mǎi)手們除非經(jīng)過(guò)預約，否則不會(huì )接待陌生的來(lái)訪(fǎng)者。