如果陳年做這樣一個(gè)夢(mèng)，夢(mèng)里大玩變身：他先是變身為曾經(jīng)的喬布斯，作為創(chuàng )始人被自己親手創(chuàng )立的公司驅逐出去，經(jīng)過(guò)一番臥薪嘗膽，然后戲劇性回歸，大刀闊斧砍掉雜亂的產(chǎn)品線(xiàn)，聚焦幾個(gè)最核心的產(chǎn)品，最終像“骨子里是一家消費品公司”的蘋(píng)果公司一樣，堅守電子商務(wù)和服裝業(yè)的交會(huì )處；然后繼續變身為一個(gè)性感的服裝大亨，就像那些國際服裝巨擘，比如范思哲（Gianni Versace）、阿瑪尼（Giorgio Armani）等人，成為很優(yōu)雅時(shí)尚的人，或者像TopShop老板格林（Philip Green），雖然大腹便便，身邊也是美女如云。
  
      這種夢(mèng)對凡客誠品創(chuàng )始人陳年很重要。因為牽涉到做企業(yè)的兩個(gè)本質(zhì)特征：專(zhuān)注和專(zhuān)業(yè)。重新變得專(zhuān)注，對陳年來(lái)說(shuō)或許容易，這只不過(guò)是打法層面；專(zhuān)業(yè)卻是極大的挑戰。有一種對凡客的評價(jià)很值得思考：廣告有態(tài)度，服裝沒(méi)態(tài)度。對做互聯(lián)網(wǎng)出身的他來(lái)說(shuō)，做好服裝牽涉到氣質(zhì)和內心的完全重構。因為服裝是身體的工具，跟性感相關(guān)。當美特斯邦威董事長(cháng)周成建說(shuō)“我是一個(gè)裁縫”，本意可能強調質(zhì)量、品質(zhì)，但中國產(chǎn)品質(zhì)量又能好到哪里去？?jì)H是做工好又能怎么樣？歸根結底，服裝是時(shí)尚、潮流和購物心理學(xué)……

      延伸來(lái)說(shuō)，中國這么多家服裝品牌公司，掌握了市場(chǎng)，掌握了規模，但是掌握不了消費者的身體和內心，一個(gè)個(gè)走向土鱉No.1。這也是這個(gè)時(shí)代的集體性有了，人們擁有財富，擁有一切，唯獨失去了美和優(yōu)雅的能力。陳年用互聯(lián)網(wǎng)、用“人民時(shí)尚”引爆了一輪潮流，這是服裝業(yè)真正的依次引爆，雖然不過(guò)是些T恤、帆布鞋而已。然而，陳年要成為真正的服裝大亨，必須改變自己。

      但陳年此前這方面做得并不夠。創(chuàng )業(yè)四年來(lái)他更看重狂飆突進(jìn)，公司規模和自信心一度過(guò)分膨脹，吸引了6輪共計4.22億美元的投資，是這一波電商泡沫追求“唯快不破”的典型，卻差一點(diǎn)倒在去美國上市的路上。危機重重中，陳年痛苦轉型。

      陳年的療傷法寶是一本名為《從大躍進(jìn)到大饑荒》的書(shū)。他在看這本書(shū)并且深受觸動(dòng)的時(shí)候，電影《一九四二》還沒(méi)上映呢。作為一個(gè)黨史愛(ài)好者，陳年對那個(gè)荒謬年代并不陌生，但是這次看到里面說(shuō)的“好大喜功，急功近利”這些字眼，分外觸目驚心。凡客高級副總裁王春煥的感受則是：“多數公司是撐死的，不是餓死的；饑餓讓人冷靜思考�！�

      但是問(wèn)題是，凡客目前所做的業(yè)務(wù)調整和內部革命，能否真正有效解決電商與服裝交會(huì )處的核心問(wèn)題：凡客究竟做服裝還是做電商？究竟做綜合電商還是做服裝電商？究竟做品牌電商還是做規模電商？如果凡客能滿(mǎn)足消費者對美的期待、對快時(shí)尚的期待，陳年遲早會(huì )成為中國首富。但如果凡客不遵循行業(yè)特質(zhì)，試圖超越商業(yè)邏輯，在最根本的層面——做好服裝——上摔跤，將不過(guò)是家二流電商公司。

      曾經(jīng)引爆一輪更偏向于互聯(lián)網(wǎng)文化的亞服裝潮流的陳年，現在面臨著(zhù)真正的專(zhuān)業(yè)考驗。無(wú)論是做好基礎的裁縫，還是做好引領(lǐng)社會(huì )風(fēng)尚的時(shí)裝大亨，總之，他要做好一個(gè)服裝商。在中國服裝平平無(wú)論是品味還是庫存都萬(wàn)馬齊喑的背景下，具備人文背景和互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢的陳年能否崛起？傳統產(chǎn)業(yè)從業(yè)者在關(guān)注；陳年能否突破電商賣(mài)白菜的低價(jià)和規模模式困境，卓立于實(shí)體品牌之林，電商從業(yè)者同樣在關(guān)注。凡客和陳年，身上凸顯的是互聯(lián)網(wǎng)和傳統產(chǎn)業(yè)結合革命的所有焦點(diǎn)命題。

      陳年終于意識到，專(zhuān)注是多么重要。他決定為了專(zhuān)注于服裝，進(jìn)行公司結構變革。

      凡客這家從男士商務(wù)襯衫起家的公司，2011年上半年高歌猛進(jìn)，使得凡客SKU（庫存量單位）一度達到20萬(wàn)個(gè)，拖把、馬克杯、電飯煲等都有得賣(mài)；經(jīng)過(guò)一年在公司內部大刀闊斧的改革，SKU減少至6萬(wàn)個(gè)，專(zhuān)注于做服裝。

      在2011年前，凡客唯一需要思考的問(wèn)題是如何做足夠的貨，每次會(huì )議總結都是，因為斷貨少了多少銷(xiāo)售機會(huì )。不僅僅是凡客，2007年-2008年誕生的那一撥電商公司，在資本力量和互聯(lián)網(wǎng)人口紅利的雙重推動(dòng)下，順著(zhù)大勢飄了起來(lái)，把傳統企業(yè)二十多年的路壓縮在四五年里完成：融資，做大規模，在融資，做更大的規模。但是到2011年下半年，順風(fēng)順水的情形戛然而止。受全球經(jīng)濟疲軟的影響，電商失去了資本的助力，其粗放型管理、一味做規模的弊端暴露出來(lái)。

      因為2011年1、2月銷(xiāo)售形式喜人，陳年將“不管需要多少時(shí)間，努力做一家100億公司”的目標，修訂為“本年度做成100億的公司”。盲目樂(lè )觀(guān)，快速擴張非服裝品類(lèi)、擴充人員，在快快快的高壓下，人浮于事，動(dòng)作變形，做事質(zhì)量粗糙，個(gè)別品類(lèi)售罄率只有5%。2011年6月，庫存問(wèn)題凸顯，陳年提出降速調整，有些對IPO抱以極大希望的員工極力反對：我們剛融資2.3億美元，一上市錢(qián)不就來(lái)了嗎？陳年不悅：萬(wàn)一公司出事，你們還可以另找工作，我沒(méi)了信譽(yù)，沒(méi)法混了，只能偷偷摸摸待在家里寫(xiě)小說(shuō)了。他拉上公司總裁辦20余名高管，該年8月奔赴大連連開(kāi)三天自我批評與批評大會(huì )。會(huì )議得出“高層心思浮躁、基層驕橫腐敗”的結論。我追問(wèn)陳年具體的例子，他反問(wèn)我：“你不覺(jué)得那些人很驕橫嗎？”在這次采訪(fǎng)中，陳年幾次躲閃過(guò)數據等敏感問(wèn)題，與一年半前什么都敢說(shuō)的高調形象不一樣了。2011年3月，他問(wèn)我：“難道你看不到嗎？我們有永遠用不完的錢(qián)�！�

      從大連歸來(lái)后，陳年重新找回凡客的定位：一家專(zhuān)注于服裝的互聯(lián)網(wǎng)公司。過(guò)去凡客只有基礎產(chǎn)品事業(yè)部與新產(chǎn)品事業(yè)部?jì)纱蟛块T(mén)，各種產(chǎn)品——包括VT（凡客T恤）、帆布鞋、襯衫、拖把、電飯煲等——簡(jiǎn)單的分在這兩大部門(mén)下�，F在，凡客砍掉了電飯煲、拖把等無(wú)關(guān)服裝的雜亂品類(lèi)，將原有兩大事業(yè)部拆分為六大六小事業(yè)部，共19條產(chǎn)品線(xiàn)，原先獨立的銷(xiāo)售規劃中心與營(yíng)銷(xiāo)中心員工打散并入個(gè)大事業(yè)部里。另有四大生產(chǎn)中心、獨立的質(zhì)檢中心、數據中心及供應鏈管理部門(mén)。

      改革歷時(shí)一年，至2012年6月才結束�！叭绻�凡客上市了，我就不干有這么大的動(dòng)作�！标惸旮嬖V他的高管們。凡客過(guò)去一年暗潮洶涌，形勢險惡。暫停IPO，庫存積壓嚴重，裁員等負面消息不斷，如山一般壓過(guò)來(lái)。2012年下半年搬到廣渠門(mén)內大街雍貴大廈的凡客，氛圍冷靜了很多，不再像2011年在東三環(huán)樂(lè )成中心的時(shí)候那樣熱鬧。

      對陳年而言，事業(yè)部結構變革，是專(zhuān)注于服裝的第一步。由于責任變得集中，對原來(lái)的大多數中層骨干是利好。

      凡客副總裁周強原先向高級副總裁柯林麗匯報，現在直接向陳年匯報。他說(shuō)：“這當然是很好的機會(huì )，我獨立負責這么大一條產(chǎn)品線(xiàn)，盡管挑戰很大�！敝軓娦枰�一力帆布鞋這款明星產(chǎn)品的銷(xiāo)售規劃、設計、打樣、生產(chǎn)訂單以及后期的銷(xiāo)售，公司有基本的毛利率要求，在這條基準線(xiàn)上，他可以自主定價(jià)。在拆分前，銷(xiāo)售規劃、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)各自為政，在滯銷(xiāo)的時(shí)候就互相推諉責任：我怪你眼光不好，選產(chǎn)品能力不行；你怪他生產(chǎn)質(zhì)量不行；他怪我拍照上做得難看。原本也有銷(xiāo)售額、毛利率以及庫存周轉指標做考核，但因為各自為政，起不了效果。拆分事業(yè)部之后，像周強這樣的產(chǎn)品線(xiàn)負責人，從頭到尾就由他負責這三個(gè)指標的考核。

      副總裁陳熾曾經(jīng)負責VT開(kāi)發(fā)。這款產(chǎn)品是凡客最大的產(chǎn)品，2011年銷(xiāo)售1000萬(wàn)件�？膳c此同時(shí)，庫存也大量積壓。原因就是當時(shí)被大環(huán)境和數據給騙了，且拆分前的事業(yè)部職責不明確，大家就跟打雞血似地報生產(chǎn)計劃而無(wú)須負責結果。事業(yè)部拆分后，他在第五事業(yè)部負責Polo衫與羽絨服，壓力全在于消化庫存。由于責任集中，決策敏捷，及時(shí)踩剎車(chē)，2011年秋冬Polo衫售罄率在80%-90%之間。2011年P(guān)olo衫庫存在次年春夏消化掉，售罄率90%。2012年春夏Polo衫，平均單價(jià)80元，銷(xiāo)量一百多萬(wàn)件，售罄率90%以上。

      陳熾感慨犯病之后會(huì )更注意身體保健，他對庫存風(fēng)險的控制意識加強了，選品、進(jìn)貨更為謹慎、精細。假設每天都能賣(mài)出5000件Polo衫，原來(lái)會(huì )拍腦袋，這個(gè)不錯，我訂個(gè)兩萬(wàn)件，伯什么呢？現在則會(huì )分析，長(cháng)袖的能賣(mài)多少，短袖的能賣(mài)多少，大碼的能賣(mài)多少，小碼的能賣(mài)多少�？磶齑婕�中在哪種顏色哪種款式哪種碼數上，找出問(wèn)題。在做銷(xiāo)售規劃的時(shí)候，會(huì )先復盤(pán)前一季度的實(shí)際銷(xiāo)售情況。據員工說(shuō)，陳年以前很少主動(dòng)對別人說(shuō)：我是不是哪些事情做得不太妥當，咱們一起來(lái)復盤(pán)�，F在變了個(gè)樣。

      陳年為凡客踩下了剎車(chē)，要做專(zhuān)注于服裝的互聯(lián)網(wǎng)公司；凡客的新聞通稿寫(xiě)著(zhù)：快時(shí)尚互聯(lián)網(wǎng)消費品牌�？鞎r(shí)尚標桿企業(yè)是Zara，它走款多量少的路子，供應鏈從設計到出貨14天，訴求點(diǎn)就是“快時(shí)尚”，消費者每年進(jìn)店20多次，其他品牌6-7次。凡客在學(xué)習Zara嗎？如果要為這家公司在服裝界找參照系的話(huà)，優(yōu)衣庫或許才是，這家專(zhuān)門(mén)生產(chǎn)“兼顧時(shí)尚的基本款休閑服”（優(yōu)衣庫創(chuàng )始人柳井正語(yǔ)）的公司，款式簡(jiǎn)單，走量大。派代網(wǎng)總裁邢孔育認為凡客高速發(fā)展了這么長(cháng)時(shí)間，這種剎車(chē)對公司的成長(cháng)來(lái)說(shuō)是必要的。

      接受《商業(yè)周刊/中文版》采訪(fǎng)時(shí)，陳年梳著(zhù)光滑的偏分發(fā)型，敞著(zhù)黑色的夾克，露出黑色的T恤，手插在卡其色休閑褲的褲兜里。談不上服裝大亨式的潮流，但也不土。這位小個(gè)子的中年男人感慨道：“去年你采訪(fǎng)我的時(shí)候，我以為自己無(wú)所不往，凡客沒(méi)有極限�，F在我認為，要做一個(gè)長(cháng)遠、健康的公司，不容易�！�

      去年嘴里叼著(zhù)一根煙，對著(zhù)窗外樓下的Zara店和其他傳統服裝商頗有不屑的陳年，如今越來(lái)越多開(kāi)始了去向他們的學(xué)習。

當時(shí)陳年認為：和傳統服裝企業(yè)的老板坐下來(lái)談一談沒(méi)有必要，我們干的不是一件事，我搞不清楚現在的競爭對手是誰(shuí)。但在2012年，陳年有一半的時(shí)間花費在學(xué)習服裝行業(yè)上，他不斷拜訪(fǎng)那些傳統企業(yè)。7月，在安踏創(chuàng )始人丁志忠拜訪(fǎng)凡客之后，陳年迅速回訪(fǎng)安踏。安踏總部專(zhuān)門(mén)的質(zhì)檢中心和實(shí)驗室震撼了陳年，安踏的運動(dòng)鞋打樣之后，必須在中心通過(guò)檢測才能投入生產(chǎn)。他感嘆服裝需要這么多專(zhuān)業(yè)檢測設備，凡客必須在質(zhì)檢和研發(fā)上繼續投入，建立自己的耐磨度、色牢度等方面的品質(zhì)標準。他特別提到一個(gè)細節，耐克、阿迪的籃球鞋主要用于塑膠地板上穿，彈性是重要考核指標。而安踏的消費者只有1%用戶(hù)能在塑膠地板上打球，剩余都是在水泥地上。丁志忠更關(guān)心在水泥地上打球的孩子，如何才能不扭傷腳�！岸≈局易隽�16年企業(yè)，積累了足夠經(jīng)驗，我們凡客只有5年，必須以更開(kāi)放的心態(tài)，快速向積累了足夠經(jīng)驗的企業(yè)尋求合作�！标惸暾f(shuō)。

      凡客進(jìn)入服裝業(yè)，的確是以一種不知天高地厚的簡(jiǎn)單方式。在凡客的七名創(chuàng )始人中，只有一名出身于傳統服裝業(yè)——第一生產(chǎn)中心副總經(jīng)理劉浩。2007年7月，劉浩和負責采購的員工李寶芳拿著(zhù)兩款襯衣在江蘇尋找面料廠(chǎng)，找到相同面料之后，再分析襯衣結構，與加工廠(chǎng)談合作。2007年服裝行業(yè)外貿形勢好，工廠(chǎng)根本不接單，江蘇舜天總經(jīng)理告訴劉浩：我們已經(jīng)排到明年1月了，你要是現在下單，我們看看明年3月能不能給你做。凡客第一單四萬(wàn)件襯衣，找到無(wú)錫紅豆的工廠(chǎng)——當時(shí)號稱(chēng)全亞洲最大車(chē)間，黑壓壓的機器一字排開(kāi)，一眼看不到邊——劉浩托關(guān)系插單進(jìn)去，交納30%的預付款，出廠(chǎng)即結賬�！拔覀儺敃r(shí)想得簡(jiǎn)單，先做四萬(wàn)件賣(mài)到2008年春節再看情況，前怕狼后怕虎反而不一定能做起來(lái)�！�

      一開(kāi)始做襯衫，陳年會(huì )一拍腦袋，我這杰尼亞襯衫哪個(gè)細節不錯。模仿一下；或者這種扣子不漂亮，換另一種。設計師出身、互聯(lián)網(wǎng)帝裝品牌綠盒子CEO吳芳芳說(shuō)：“一點(diǎn)細節的改動(dòng)就會(huì )增加多少成本，陳年知道嗎？凡客要是一開(kāi)始有負責產(chǎn)品規劃的專(zhuān)業(yè)人士就好了�！�

      從某種意義來(lái)講，無(wú)知者無(wú)畏成就了凡客，做出顛覆線(xiàn)下服裝企業(yè)銷(xiāo)售模式的公司——面對電商大潮的沖擊，很多傳統服裝企業(yè)畏畏縮縮、猶猶豫豫，這兩年才將互聯(lián)網(wǎng)當作消化庫存的“下水道”。但缺乏專(zhuān)業(yè)人士也讓凡客在順風(fēng)順水走過(guò)三年之后，吃到苦頭。陳年承認“要找到優(yōu)秀的、知根知底的服裝專(zhuān)業(yè)人才很難”。王春煥說(shuō)：“如果直接挖高管過(guò)來(lái)，也不知能不能順利融合�，F在是找中層骨干，一步步填充至各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節�！�

      2011年下半年，凡客推出休閑襯衫，現已經(jīng)占到凡客襯衫銷(xiāo)量的70%。姜潮是2011年下半年推出的法蘭絨襯衫產(chǎn)品規劃主管，她收集了上萬(wàn)張格紋圖片，壓縮到100張，結合自己的原創(chuàng )設計，開(kāi)發(fā)法蘭絨面料。姜潮曾在倫敦學(xué)了三年時(shí)裝設計，她正是屬于中國服裝新設計力量里的一員，有海外留學(xué)背景，有足夠廣闊的設計視野。這位喜歡Alex-ander McQueen的設計師覺(jué)得凡客是有無(wú)限潛能的地方。她去過(guò)其他中國服裝公司，感覺(jué)人事關(guān)系特別奇怪，OK，你很優(yōu)秀，但是我們這里，你的同齡人都是從基層干起來(lái)的，做最基礎的事，你也必須這樣�！胺部徒o我很大空間，沒(méi)有說(shuō)你是個(gè)新人，就用條條框框來(lái)限制你。給我一張白紙畫(huà)畫(huà)，沒(méi)有法蘭絨襯衫這個(gè)品類(lèi)，就讓我做出來(lái)。這能體現我的個(gè)人價(jià)值�！苯�潮說(shuō)，“我每次跟陳年交流時(shí)，發(fā)現這是一個(gè)很有希望的公司，他思路清晰，一直能清楚地給出回答。任何一個(gè)下屬都希望他的領(lǐng)導非常有方向感，非常有控制能力。不是嗎？”

      類(lèi)似于姜潮這樣的人才越來(lái)越多。西班牙設計師川Aitor已為凡客誠品設計了三年帆布鞋。某日，為了確定街邊小店里和自己的設計作品一模一樣的帆布鞋是否是盜版，Aitor特意打電話(huà)問(wèn)同事：“凡客有代理商嗎？”他棕色的眼睛閃閃發(fā)光，心情復雜，暗爽與遺憾交織。每年春夏季或者秋冬季，Aitor所在的西班牙設計團隊提前半年做產(chǎn)品規劃，設定故事主題、流行顏色等。每年3月，Aitor就去香港、日本做市場(chǎng)調研，凡客規劃部門(mén)購買(mǎi)WGSN、Stylesight等流行趨勢分析公司的報告，5月定下規劃，5月底開(kāi)始做設計，7月初完成設計，設計部同事進(jìn)行審核，哪些款式可以打樣，哪些款式廢掉，哪些修訂。8月初，設計師去工廠(chǎng)參與開(kāi)發(fā)，打樣出來(lái)的樣品進(jìn)行調整。9月下旬，選樣，進(jìn)行最后一輪修訂。然后，下單量產(chǎn)。凡客的生產(chǎn)周期大概是60-90天，屬于國內鞋服行業(yè)平均水準，陳年希望部分產(chǎn)品未來(lái)育旨夠達到30天出貨的水準。

      凡客負責時(shí)尚女鞋的總監何飛，曾經(jīng)在國內女鞋品牌”ST&T”負責十來(lái)億的盤(pán)子。2010年7月，凡客就通過(guò)獵頭接觸他，直至2012年5月何飛加入凡客，獵頭感嘆這是跟蹤時(shí)間最長(cháng)的一個(gè)案子。何飛根據2009年以來(lái)的銷(xiāo)售數據梳理凡客女鞋的定位，最后確定為：跟低于2.5cm的平底女鞋。他說(shuō)現階段需要專(zhuān)注，凡客的供應鏈沒(méi)法支撐做中跟、高跟、超高跟的女鞋，他希望先把平底女鞋做成類(lèi)似年銷(xiāo)售1000萬(wàn)件VT的明星產(chǎn)品。目前，國內的女鞋市場(chǎng)容量大概是3700億元，國內最大的女鞋品牌百麗年銷(xiāo)售額200億元。何飛正在梳理供應鏈，希望做到大部分70天出貨，10%-20%的產(chǎn)品能快速響應，30天出貨。百麗有自己的工廠(chǎng)，供應鏈管理在國內數一數二，他們在意大利米蘭展覽上看到的女鞋款式，二十多天后就有相似的產(chǎn)品在國內上架售賣(mài)。

      喬布斯的思想遺產(chǎn)中，有一條是：初學(xué)者的心態(tài)（Beginner’ Mind）。陳年現在對此或許會(huì )怦然心動(dòng)，這句話(huà)出自日本禪者鈴木俊隆的書(shū)《禪者的初心》。不管怎樣，陳年看上去正努力培養一個(gè)服裝行業(yè)從業(yè)者的初心。有這樣一個(gè)細節頗有意思，凡客的品牌形象從前比較文藝，比較得瑟，比如：有春天，無(wú)所畏。如今有這么一句：這個(gè)冬天，希望你們也能喜歡那種味道，來(lái)自電熨斗哭泣的珠道。依然文藝，但已開(kāi)始專(zhuān)業(yè)。