專(zhuān)注和專(zhuān)業(yè)是產(chǎn)品領(lǐng)域，要想產(chǎn)品最終成功，戰爭最終拿下，必須控制優(yōu)質(zhì)的供應鏈。陳年希望能將線(xiàn)上品牌數據采集與分析能力，和線(xiàn)下品牌對產(chǎn)品的把控與工人的管理結合在一起。

      中國服裝品牌歷來(lái)有庫存積壓的積弊，2012年上半年，包括安踏、361度、特步、匹克等在內的國內42家上市類(lèi)服裝紡織企業(yè)存貨總量高達483億元�？看�理商體系做起來(lái)的服裝品牌，采取預銷(xiāo)售制，為了沖擊銷(xiāo)量增長(cháng)會(huì )逼代理商訂購更多的貨，這靠著(zhù)庫存積累做出的銷(xiāo)量增長(cháng)，井非是實(shí)際終端消費的銷(xiāo)量增長(cháng)�；仡�2011年的庫存積壓，陳年說(shuō)：“傳統服裝企業(yè)比我們更瘋狂，他們還是計劃經(jīng)濟，反應更慢，沒(méi)有建立起快速反應的機制�！�

      負責帆布鞋、休閑鞋以及運動(dòng)鞋的產(chǎn)品總監晏飛原先在李寧和安踏工作。在前東家做大型營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，需花費三到四個(gè)月來(lái)準備，協(xié)調6000多家門(mén)店做同一件事，在北上廣能保證好的效果，到二、三線(xiàn)城市就走樣了。至于實(shí)時(shí)數據反饋，“可能你看到上個(gè)月的數據都覺(jué)得很幸福，上個(gè)星期的數據是不可能看到的”。在凡客，當天數據在第二天上午就能看到。

      在調整公司內部架構的時(shí)候，陳年讓以前分管呼叫中心的高級副總裁姜曉怡負責數據中心，根據歷史數據和未來(lái)可能性對事業(yè)部的產(chǎn)品規劃做評估，起到預警作用。陳年稱(chēng)“數據中心擦亮了他的眼睛”。這是一項繁復的工作，一開(kāi)始各部門(mén)有各自的數據，對數據中心不屑，我能把自己的數據搞清楚，不信你能搞出什么名堂出來(lái)。按我的方式算，增長(cháng)50%；結果你算成20%，當定不對。由于系統不一致，數據口徑不統一，數據自心一開(kāi)始要干的事是建立數據字典，按同一口徑說(shuō)話(huà)。有部門(mén)找到姜曉怡，前兩天剛進(jìn)了貨影響售罄率，你計算的時(shí)候不能把這批貨算進(jìn)去。姜曉怡說(shuō)，這不是你說(shuō)了算，也不是我說(shuō)了算，全公司必須統一�！罢f(shuō)極端一點(diǎn)，哪怕我給的數據是錯的，那就錯到底，得有一個(gè)統一的標準做判斷�！�

      2011年9月后，陳年將事業(yè)部和生產(chǎn)中心拆分，希望前者專(zhuān)注產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)與銷(xiāo)售，后者專(zhuān)注在與供應商的溝通和生產(chǎn)上。事業(yè)部不直接接觸供應商，下訂單給生產(chǎn)中心，再由生產(chǎn)中心下訂單給供應商，事業(yè)部對訂單合同核價(jià)，簽字之后才能作數。這同時(shí)還可以互相制衡，解決潛在的貪腐問(wèn)題。

      拆分之后，雙方有配合。比如做法蘭絨襯衫時(shí)，凡客獨立的生產(chǎn)中心在產(chǎn)品規劃前期就介入，和規劃主管姜潮所在部門(mén)共同確定面料開(kāi)發(fā)多少花型、多少布種，不同的磨毛效果，起絨幾寸，最后選中幾款基礎布底，再打樣衣、水洗，確定下來(lái)。加工廠(chǎng)必須在指定的面料供應商采購，以免不同供應商做出來(lái)的面料手感、顏色有差異。為了確保板型的統一，由一家工廠(chǎng)先出紙樣，反復試穿之后確定板型，將6個(gè)尺碼的紙樣交給另一家工廠(chǎng)照著(zhù)裁剪。這過(guò)程中，生產(chǎn)中心與姜潮會(huì )有沖突，不理解她為什么要增加撞色、三壓線(xiàn)等設計，為什么要把衣服洗得皺皺的。這給工人增加負擔，又增加成水。她需要從頭到尾給他們梳理一遍，產(chǎn)品規劃、設計理念究竟是怎樣的。

      事業(yè)部與生產(chǎn)中心有時(shí)會(huì )發(fā)生沖突。對事業(yè)部來(lái)說(shuō)，最重要的考核指標是銷(xiāo)售額、毛利率、庫存周轉率；對生產(chǎn)中心來(lái)說(shuō)，最重要的考核指標是質(zhì)檢合格率、及時(shí)到貨率。事業(yè)部希望越晚下單越好，根據銷(xiāo)售情況調整數量。而生產(chǎn)中心則希望早點(diǎn)給規劃，工廠(chǎng)得排期，越大規模的工廠(chǎng)計劃性越強。矛盾就出在這里，第一生產(chǎn)中心副總經(jīng)理劉浩談好了，結果事業(yè)部說(shuō)，銷(xiāo)售不太好，訂單要往后推。事業(yè)部與生產(chǎn)中心有關(guān)成本、交貨期限的爭論，最終會(huì )交到負責數據中心的姜曉怡領(lǐng)導的規劃小組給裁決。他們希望通過(guò)提升供應鏈管理水平，讓凡客變得更健康，擺脫中國服裝業(yè)庫存積壓的瘤疾。凡客將質(zhì)檢前置之后，供應商的貨分撥到凡客分布在北京、上海、廣州、西安、武漢、成都6個(gè)倉庫的周期縮短了5天。

      負責供應鏈的助理總裁賈加說(shuō)，原先的供應鏈管理是事業(yè)部下的小部門(mén)，現在上升到中心的地位。生產(chǎn)中心負責對配套的供應商實(shí)現強有力的控制，但是在現代化管理里需要用軟件系統來(lái)支持，賈加主管的供應鏈就扮演這種角色：將成功的經(jīng)驗固化下來(lái)成為標準的軟件系統。他們的軟件終端在供應商處，有些供應商已經(jīng)經(jīng)過(guò)阿迪達斯等國際品牌的培訓，只需半天的講解就能明白如何操作。有些供應商就天天打電話(huà)來(lái)問(wèn)該怎么用，這需要凡客引導他們成長(cháng)。

      拿Zara、優(yōu)衣庫等服裝行業(yè)的標桿企業(yè)說(shuō)事很容易，但要做到它們的品牌溢價(jià)、產(chǎn)品不斷創(chuàng )新及兩周左右的供應鏈管理，對陳年來(lái)說(shuō)，將是史無(wú)前例的挑戰。成則中國快時(shí)尚企業(yè)的崛起，敗則沉淪在中國服裝企業(yè)土鱉群之中。

      2012生7月，陳年去日本拜訪(fǎng)東麗（Toray）公司，它的中國分公司是凡客面料供應商之一。在東麗展示區，陳年按照過(guò)去的日常經(jīng)驗用力去拿自行車(chē)、羽毛球拍。這些用碳纖維制成的產(chǎn)品的重量，顛覆了他的認知。這家公司是優(yōu)衣庫的戰略合作伙伴，優(yōu)衣庫的高速發(fā)展有賴(lài)于與東麗合作推出一系列采用有科技含量的新面料的產(chǎn)品，例如搖粒絨、heattech、silky、dry男士功能內衣以及ultra light down輕型羽絨服。

      “陳年讓韓寒為凡客打廣告，這種做法是上世紀90年代款式簡(jiǎn)單的休潤服品牌，為了宣傳品牌，就講文化精神。像Zara、H&M就是直接訴求時(shí)尚，為消費者提供好看的衣服，講究搭配；優(yōu)衣庫就是造服于人，適合所有人穿的休閑裝�！庇^(guān)潮時(shí)尚網(wǎng)主編葉琪崢說(shuō)，“如果你問(wèn)設計師，他肯定會(huì )告訴你，服裝是按色彩來(lái)分的，黃色系、藍色系、紅色系，服裝講究搭配。凡客現在還像一個(gè)開(kāi)架取貨的超市，將所有的品類(lèi)堆在一塊�！被�本款服裝誰(shuí)都能做，如果沒(méi)有為品牌注入與眾不同的靈魂，僅僅依靠低價(jià)是做不長(cháng)久的。這方面已有好例子。在臺灣，一家名叫Lativ的線(xiàn)上服裝品牌，同樣走低價(jià)、高品質(zhì)的基本款路子，2011年銷(xiāo)售額是40億新臺幣（折合人民幣8億多），沖擊了臺灣優(yōu)衣庫的銷(xiāo)售。

      2011年9月5日凡客法蘭絨襯衫上架，定價(jià)129元——一個(gè)謹慎考慮了成本與毛利率的價(jià)格。由于市場(chǎng)反應度不錯，決定擴大規模。10月是凡客四周年感恩季，法蘭絨襯衫價(jià)格調整至68元，不到一個(gè)月時(shí)間，大部分花型售罄。談到這里，這款襯衫的規劃主管姜潮強調：“這是感恩價(jià)、新用戶(hù)體驗價(jià)�！彼�不希望讓人產(chǎn)生凡客法蘭絨襯衫就只值68元一件的感覺(jué)。她在上海地鐵車(chē)廂里，每天早晨就會(huì )看到至少兩三個(gè)乘客穿著(zhù)凡客法蘭絨襯衫，花型是她親自選的、款式是她親自設計的，那些三壓線(xiàn)或者領(lǐng)子相拼的細節是她獨有的，一眼就能看出來(lái)是她的設計。

      優(yōu)衣庫也有法蘭絨襯衫，賣(mài)199元一件。凡客屢次拉上優(yōu)衣庫，試圖挑起雙方之間的價(jià)格戰，對方不搭理它。王春煥羨慕蘇寧和京東的價(jià)格戰，有一個(gè)旗鼓相當的競爭對手是好事。但有業(yè)內人士指出，服裝業(yè)如果強調價(jià)格戰，味道就不對，消費者想買(mǎi)性感、好看、時(shí)尚，不是買(mǎi)白菜，你說(shuō)你的衣服要沒(méi)有優(yōu)衣庫潮流，購買(mǎi)層次根本就不一樣，再便宜又有何用？

      品牌溢價(jià)是凡客正在思考的問(wèn)題，如何從賣(mài)產(chǎn)品到賣(mài)品牌？受限于低價(jià)的品牌形象，當消費者消費能力增長(cháng)的時(shí)候，會(huì )拋棄掉這個(gè)品牌嗎？凡客商務(wù)襯衫主力消費者介于22-28歲之間，消費能力更強的28歲-35歲的消費者占比15%。凡客商務(wù)襯衫分為99、129、199、299、399元等不同價(jià)格。低端襯衣以CVC做面料，不用熨燙，一抖就筆挺了。中端襯衣用50支、60支的全棉，需要熨燙。高端襯衣則用100支、120支的全棉。

      但是，問(wèn)題在于如何讓用戶(hù)知道。理論上，線(xiàn)上網(wǎng)站能容納無(wú)限的SKU，但展示位置資源有限，沒(méi)有好的推廣，再好的產(chǎn)品也會(huì )淹沒(méi)在那上百頁(yè)的產(chǎn)品列表里。

      凡客做過(guò)調查，很多人對凡客的第一印象是便宜。在我采訪(fǎng)的時(shí)候，陳年以及員工們都再三強調，凡客追求做“高性?xún)r(jià)比”的品質(zhì)。這讓人想起優(yōu)衣庫，柳并正曾經(jīng)力排眾議，在報紙打出“終止低價(jià)”的廣告，向日本消費者解暉“優(yōu)衣庫是一個(gè)高品質(zhì)的服裝品牌”，扭轉“優(yōu)衣庫是便宜貨”的形象。優(yōu)衣庫特別請來(lái)紐約的建筑設計師，從店面裝修、貨品陳列等進(jìn)行徹底的改變，開(kāi)了優(yōu)衣庫第一家大店，面積達650坪以上，陸續開(kāi)進(jìn)了各大城市的商業(yè)中心。原來(lái)的優(yōu)衣庫是開(kāi)在路邊的、250坪以下的店面。

      2011年，凡客即嘗試過(guò)“風(fēng)尚男裝”的獨立頻道，銷(xiāo)售更高價(jià)格、更時(shí)尚的男裝，但不太成功，沒(méi)把量做出來(lái)，它還在探索中。凡客要成為一流甚至超一流的服裝品牌，不是改造一個(gè)頻道，或拆分幾個(gè)事業(yè)部的事，而是需要有能力為這個(gè)品牌注入靈魂。凡客的確一直在努力，記者觀(guān)察到，產(chǎn)品設計和品牌部門(mén)越來(lái)越有時(shí)尚氣質(zhì)，當然，電商部門(mén)還是顯得很苦逼。

      我對陳年說(shuō)：“凡客要想成為真正的互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚服裝品牌，你首先得革自己的命，你的形象和生活方式、內心感覺(jué)，可能都要進(jìn)行顛覆性的創(chuàng )新或者改變。你都革命了，你的員工、設計師們能不革命嗎？”陳年嘿嘿一笑：“這個(gè)，很難，得慢慢來(lái)�！�

      葉琪崢說(shuō)：“陳年本人的形象如果不變也沒(méi)關(guān)系，但是，凡客需賈一個(gè)總設計師，服裝品牌都會(huì )有設計總監，把握整體風(fēng)格。但在中國找這種人很難，雖然凡客有一些不錯的年輕設計師，但總體來(lái)說(shuō)，凡客還沒(méi)有進(jìn)入時(shí)尚這個(gè)圈子�！弊詈�(jiǎn)單的一種表現，如果時(shí)尚媒體不關(guān)注凡客，或者對凡客不屑一顧，陳年凈是被互聯(lián)網(wǎng)電商記者圍繞，離平庸也就不遠了。

      “如果我不能改變，我應該能夠找到改變它的人�！标惸暾f(shuō)。