凡客自建物流體系“如風(fēng)達”

　　電商競爭已經(jīng)推進(jìn)到最后一公里從倉庫到家門(mén)口，它們必須更快、更貼心，不惜代價(jià)，保持微笑。在這個(gè)簡(jiǎn)單道理的背后，其實(shí)行業(yè)外的人很難知道，這需要電商們的大手筆投入。試想一下，在用戶(hù)提交訂單之后，如何在面積達到幾萬(wàn)平米、存放有數以萬(wàn)件商品的庫房里，快速找到訂單里的商品并且最終將其送到客戶(hù)手中?一個(gè)高效的信息管理系統必不可少。

　　在這方面，凡客的物流體系無(wú)疑是成功的�！拔覀兊陌l(fā)展是和凡客同步的�！狈部妥杂信渌推放迫顼L(fēng)達總經(jīng)理李紅義說(shuō)。的確，從2007年末成立，凡客的銷(xiāo)售收入從0躍增到去年的20個(gè)億，其CEO更預測2011年的目標是60個(gè)億;可以作為印證的則是如風(fēng)達人數的增加：從最初的15個(gè)人，到高峰時(shí)將近一萬(wàn)人的龐大團隊。

　　從外部來(lái)看，如風(fēng)達龐大的配送團隊將是一筆巨大的支出，而且自建物流的人力成本顯然要高于把配送外包。以如風(fēng)達為例，其不僅要給配送員繳納社保，還有針對每個(gè)人的入職、輪換以及在職培訓，培訓期間每天補貼30塊錢(qián)。此外每個(gè)配送員的服裝、車(chē)輛等等也都是如風(fēng)達購置的，租用站點(diǎn)也需要資金。而據李紅義透露，如風(fēng)達4月份還要給每個(gè)配送員配置GPS以及手持GDA，其站點(diǎn)也要購置自動(dòng)分揀系統。僅以手持GDA一項，目前每臺售價(jià)就高達三四千元，僅此一項凡客就要多投入3000萬(wàn)元左右。

　　凡客為何要投入巨資打造自有物流體系?因為與傳統快遞員求快、求量不同，如風(fēng)達所追求的是每一單配送的“質(zhì)”，即消費者對網(wǎng)上購物最后一環(huán)的體驗�！耙�給顧客試穿、猶豫甚至提出疑議等留出足夠的時(shí)間”，一名如風(fēng)達配送員如此說(shuō)道。能這么做的前提，則只能是如風(fēng)達只送凡客貨物，其所有的配送站點(diǎn)、配送員都直屬如風(fēng)達。

　　顯然，凡客是要努力致力于提高用戶(hù)的體驗度，此舉無(wú)疑在增強了用戶(hù)黏性的同時(shí)，也為行業(yè)樹(shù)立了一個(gè)新標準!其實(shí)從另一方面來(lái)看，凡客的做法也是值得肯定的，因為打造一個(gè)好的標準，不單純只是能增強用戶(hù)體驗、減少退貨率，其更隱深的意義是：凡客的品牌形象與美譽(yù)度也將全面提升，真正成為一個(gè)來(lái)自B2C的“快時(shí)尚”品牌。

　　六、成立六大六小事業(yè)部，總計19條產(chǎn)品線(xiàn)，使產(chǎn)品結構做到精細化管理

　　今年6月，凡客確立了六大六小共12個(gè)事業(yè)部，和19條產(chǎn)品線(xiàn)的公司架構。前不久，又調整成了11個(gè)事業(yè)部。比如之前一個(gè)人既要負責針織衫又負責羽絨服，現在則細分由不同人員專(zhuān)人負責。事業(yè)部的調整一方面提高了公司運營(yíng)效率，同時(shí)也讓陳年能更直接的了解公司運營(yíng)情況。陳年坦言凡客此前做錯了很多東西，因此“不得不一點(diǎn)點(diǎn)做對的東西來(lái)還債”。

　　從之前的兩個(gè)事業(yè)部到五個(gè)事業(yè)部，再到六大六小共12事業(yè)部，從簡(jiǎn)單地追求銷(xiāo)售額到三個(gè)更具理性的硬指標毛利率、售罄率和庫存周轉率，從二百余家供應商中砍掉一半，從虧損經(jīng)營(yíng)到公司的平均毛利達到40%多……陳年給凡客動(dòng)了一次傷筋動(dòng)骨的大手術(shù)。

　　分析人士認為，凡客削減供應商、調整組織結構，主要出于兩方面考慮：一、讓各部門(mén)各司其職，事業(yè)部擁有更多權利，將壓力分給事業(yè)部;二、優(yōu)化供應鏈，減少庫存，因為庫存是動(dòng)態(tài)的，即使目前庫存問(wèn)題無(wú)解，也要從減少庫存方面著(zhù)手，否則庫存只會(huì )越來(lái)越厲害。

　　就目前的一些列數據指標來(lái)看，凡客現在已經(jīng)達到了預期的計劃，例如第一事業(yè)部目前的毛利率能夠維持在42%、43%，這個(gè)事業(yè)部大概能為凡客貢獻總收入的20%左右。

　　七、凡客立足于互聯(lián)網(wǎng)，全力打造“高質(zhì)潮牌”形象

　　現如今，隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)以及其衍生的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的廣泛普及，人們對于網(wǎng)絡(luò )愈發(fā)產(chǎn)生依賴(lài)。凡客作為一個(gè)線(xiàn)上消費品牌，依托于中國互聯(lián)網(wǎng)零售的日趨成熟，改變了很多國人的消費觀(guān)，尤其是以85后年輕一代消費者的觀(guān)念改變更為顯著(zhù)。

　　在國內銷(xiāo)售額屢創(chuàng )新高的ZARA、H&M等外資快時(shí)尚品牌屢屢登上質(zhì)監部門(mén)黑榜，讓業(yè)界對快時(shí)尚服裝“款式潮質(zhì)量差”問(wèn)題頗感頭痛的背景下，國內最大互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚品牌凡客誠品CEO陳年，在第七屆中國網(wǎng)上零售年會(huì )上發(fā)表了一篇題為《做一個(gè)好品牌需要多少年》的演講，陳年指出，國內整個(gè)B2C平臺的競爭還是停留在非常非常簡(jiǎn)單的價(jià)格戰上，并沒(méi)有形成真正的核心競爭力;五年時(shí)間凡客證明了，在互聯(lián)網(wǎng)上可以誕生一個(gè)成規模的服裝品牌，這取決于產(chǎn)品，尤其是服裝的時(shí)尚度。

　　談及凡客成立五年對電商的影響，陳年表示凡客模式證明了在互聯(lián)網(wǎng)上做品牌的可能性，而這其中最重要的發(fā)展秘密就是產(chǎn)品。他認為，凡客發(fā)展中每一步都離不開(kāi)找到正確的產(chǎn)品，比如最初的襯衫，到08年做POLO，08年下半年做休閑褲。而T恤和帆布鞋這兩個(gè)產(chǎn)品的時(shí)尚度，則把凡客誠品的用戶(hù)層徹底改變得更年輕。

　　陳年指出，互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢在于能夠更好地展示時(shí)尚度，比如“在T恤這個(gè)時(shí)尚度方面，全球化的品牌里面，相對來(lái)說(shuō)做的比較好的是優(yōu)衣庫，但是大家去優(yōu)衣庫店里面看一下就會(huì )發(fā)現，其實(shí)每個(gè)店面主力展示的只能是部分的款式，而且放在柜臺上用戶(hù)群一用就亂了，在凡客即使做兩千款圖案，因為有互聯(lián)網(wǎng)展示的優(yōu)勢，所以它也可以讓用戶(hù)特別清晰的看到這個(gè)圖案的時(shí)尚度�！蓖瑫r(shí)淘寶賣(mài)家對產(chǎn)品細節的展示，對整體時(shí)尚度的展示，也超過(guò)了傳統的小店。

　　的確，互聯(lián)網(wǎng)在中國的發(fā)展與廣泛普及給了凡客一個(gè)機會(huì )，在這種大背景下，凡客抓住了這個(gè)機遇，但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，凡客通過(guò)自身發(fā)展的同時(shí)也進(jìn)一步促進(jìn)了國內電子商務(wù)領(lǐng)域的成熟�，F在凡客的消費群體是以85后的年輕人為主，能夠從以ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等外資快時(shí)尚品牌為主導的市場(chǎng)里分得一杯羹，這本身就很能說(shuō)明問(wèn)題。

　　結語(yǔ)：

　　凡客CEO陳年曾講過(guò)：“數據分析細加工和打造快時(shí)尚柔性供應鏈這兩點(diǎn)，經(jīng)過(guò)幾年的時(shí)間發(fā)展，將可能成為凡客的核心競爭力�！闭�如陳年所說(shuō)，歷經(jīng)一年多的改革，我們看到凡客正在逐步像預期盈利目標靠近，同時(shí)也在努力擺脫其留給公眾的單一一家平臺電商的印象。其實(shí)不論調整內部架構也好、優(yōu)化打造柔性供應鏈也好，其目的是致力于打造成為一家全產(chǎn)業(yè)鏈的自有品牌電商，而全產(chǎn)業(yè)鏈則意味著(zhù)凡客牢牢抓住了每一件產(chǎn)品從生產(chǎn)到銷(xiāo)售中間所有環(huán)節的可控性，這種可控性對比其他大多數服裝品牌的優(yōu)勢無(wú)疑是巨大的�；�于此我們有理由相信，凡客作為一家大型現代電子商務(wù)企業(yè)，其最終的道路必將是回歸商業(yè)本質(zhì)、實(shí)現盈利目標。