選擇

　　在市場(chǎng)的前后夾擊中，李寧再度尋找新的定位。2010年6月30日，李寧宣布改變LOGO、進(jìn)行品牌重塑，打出“李寧，90后”的定位。

　　它的廣告風(fēng)格有了明顯不同。代言人林丹在新廣告中說(shuō) “不是我喜歡標新立異，只是我對一成不變不敢茍同”；普通年輕人說(shuō)“別老拿我和別人比較，我只想和自己一寸一寸較量”、“你們?yōu)槲野才诺穆�，總是讓我迷路”�?

　　為了希望吸引18至30歲的年輕人走進(jìn)店里，李寧公司要改頭換面，而不再是用榮譽(yù)和拼搏激起四五十歲的中年人的共鳴。在李寧公司的管理團隊看來(lái)，年輕人將成為中國體育用品市場(chǎng)的價(jià)值消費者主體。

　　此前，張志勇帶領(lǐng)的李寧公司管理團隊做過(guò)分析，中國的體育用品市場(chǎng)，最近三五年內，會(huì )往兩個(gè)方向分化：基礎市場(chǎng)，定位的是價(jià)格消費者；品牌市場(chǎng)，鎖定的是價(jià)值消費者。

　　價(jià)格消費者對于產(chǎn)品的實(shí)際功能很看重，其商業(yè)模式的核心驅動(dòng)力在于價(jià)值縱向整合，供應鏈短、供應速度快，不是靠高毛利，而是靠資金的流轉速度來(lái)盈利。價(jià)值消費者除了實(shí)際功能，還看重感覺(jué)，其商業(yè)模式在于打造品牌的溢價(jià)能力，包括品牌的文化內涵的積淀等等。

　　在李寧公司再度重塑品牌時(shí)，還有一個(gè)重要背景——中國傳統制造業(yè)面臨的新?tīng)顩r：從2009年之后，中國制造企業(yè)的勞動(dòng)力在整個(gè)產(chǎn)品價(jià)值中的比例，成本發(fā)生了明顯變化，制造業(yè)已經(jīng)奏響了告別“人口紅利”的序曲。

　　2010年年底時(shí)，張志勇在拜訪(fǎng)公司的供應商時(shí)了解到，東南沿海的供應商產(chǎn)能喪失嚴重，最多喪失30%-50%，即便工資漲了，也招不上來(lái)工人；到了內地，招到人，但是成本上升。而且，在未來(lái)三到五年內，供應商們預計，工廠(chǎng)的勞動(dòng)力成本每年將上漲10%-15%，換句話(huà)說(shuō)，5年后將翻一番。

　　同時(shí)，受開(kāi)店成本不斷攀升以及銷(xiāo)售收入放緩的雙重影響，經(jīng)銷(xiāo)商壓力加大。

　　對李寧公司來(lái)說(shuō)，在商業(yè)模式的選擇上，它要么堅持做品牌、把價(jià)值溢價(jià)提升、把定價(jià)提高，要么壓縮供應鏈、自己做直營(yíng)。

　　選擇做品牌運營(yíng)商，李寧公司需要給供應商增加人工費用，要給零售商增加扣點(diǎn)。這整個(gè)增加的成本里面，通過(guò)對零售端的消費者溢價(jià)能夠消化多少，而且品牌溢價(jià)不是一天就能做到的，這個(gè)節奏怎么把握，都是考驗張志勇們智慧的問(wèn)題。

　　此時(shí)，李寧公司在跑馬圈地時(shí)期形成的渠道特色，某種程度上成為公司品牌轉型的阻力。據公開(kāi)資料，李寧公司目前有129個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商及超過(guò)2000個(gè)分銷(xiāo)商。大部分分銷(xiāo)商規模都比較小，平均經(jīng)營(yíng)兩家店。其中，超過(guò)1700個(gè)分銷(xiāo)商僅經(jīng)營(yíng)一家店。

　　這些只經(jīng)營(yíng)單家門(mén)店的分銷(xiāo)商，在跑馬圈地時(shí)代曾給李寧公司立下汗馬功，10多萬(wàn)元就可以開(kāi)個(gè)店，店主本人兼任買(mǎi)手、陳列和庫房專(zhuān)員，他們幫助李寧將觸角伸到了大經(jīng)銷(xiāo)商無(wú)法觸及的地區，讓其以較低成本便可覆蓋三級以下城市。

　　現在他們中的很多門(mén)店開(kāi)始成為掣肘。張志勇說(shuō)，個(gè)體門(mén)店往往沒(méi)有詳細的分工，老板大多沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò) “陳列”、“買(mǎi)手”是怎么回事，他們不會(huì )主動(dòng)去研究買(mǎi)貨、研究每個(gè)板墻的貢獻是多少，研究物流的調配，他們沒(méi)有營(yíng)收規劃，也沒(méi)有分析消費群的工具，在諸如店面裝修、店面陳列和銷(xiāo)售策略方面，老板也不大愿意放權。

　　李寧公司決定優(yōu)勝劣汰其中500-600家實(shí)力較弱的分銷(xiāo)商：讓129家大經(jīng)銷(xiāo)商中最有實(shí)力的一批直接收購、直營(yíng)，并購掉那些單店月收入低于7萬(wàn)元、低于周邊地區店鋪的散兵游勇；或者讓這些散兵游勇中的強者大魚(yú)吃小魚(yú)，由其中比較好的分銷(xiāo)商做大規模。

　　張志勇認為，一旦整合完成，分銷(xiāo)商的規模效益還能增加。如果只做一家店，一旦成本上升，它的壓力就很大；但是有了規模后，承受的能力就不一樣，但是有了規模，就需要有專(zhuān)業(yè)的買(mǎi)手、物流配送、零售更加專(zhuān)業(yè)化。

　　這是一個(gè)艱難的取舍，而且副作用已經(jīng)顯現：出于對未來(lái)的不確定，很多經(jīng)銷(xiāo)商在簽訂來(lái)年訂單的時(shí)候選擇了保守。2010年12月，李寧公司宣布2011年第二季度訂貨會(huì )訂單結果，考慮到李寧公司調整2011年給經(jīng)銷(xiāo)商的批發(fā)折扣率，此次訂單金額按照批發(fā)出貨計算較2010年同期甚至下降約6%。

　　上述訂單結果一公布，李寧股價(jià)應聲下跌，這期間，摩根大通、美國資本集團大幅減持李寧股份。

　　冒險

　　李寧公司包括張志勇在內的管理層仍堅持淡定，表示這些負面影響都在預料之中。

　　整合經(jīng)銷(xiāo)商，短期一定會(huì )對公司的銷(xiāo)售產(chǎn)生一定影響；李寧公司希望找到價(jià)值消費者，產(chǎn)品新的定價(jià)可能會(huì )與當下的消費人群有不合拍；既有的消費人群可能會(huì )覺(jué)得李寧跟他原來(lái)要的感覺(jué)不一樣，這類(lèi)消費者可能會(huì )減少。

　　張志勇們一直強調的是，“關(guān)鍵問(wèn)題是我們要不要做這樣的改變，如果要，就必須要堅持”。

　　耐克、阿迪兩家跨國巨頭已經(jīng)將它們的強勢延伸到李寧最重要的二、三線(xiàn)陣地。國內本土對手也都覬覦著(zhù)李寧的市場(chǎng)份額。

　　安踏高層曾表示，目前二至四線(xiàn)城市的銷(xiāo)售占安踏整體銷(xiāo)售額超過(guò)八成，未來(lái)3至5年內，公司目標客戶(hù)群仍將定位于中等偏下收入水平的中國大眾，計劃這期間超過(guò)耐克和阿迪達斯在中國市場(chǎng)的份額。361°、特步高層紛紛表示，其在二、三線(xiàn)，三、四線(xiàn)城市的開(kāi)店步伐不會(huì )放緩。

　　張志勇誓言，他對李寧公司變革風(fēng)險控制的底線(xiàn)是市場(chǎng)份額。但外界依然擔憂(yōu)，李寧公司面臨著(zhù)現實(shí)的嚴峻問(wèn)題。

　　李寧希望成為耐克、阿迪達斯一樣的跨國大牌，但在現實(shí)中，李寧公司在其意向目標群眼中仍然是一個(gè)國內品牌；品牌的重塑又交織著(zhù)銷(xiāo)售渠道的變革，李寧可能是既丟掉了消費者、又喪失了經(jīng)銷(xiāo)商的“雙輸”。

　　它需要時(shí)間，趕在跨國巨頭向下滲透蠶食其既有根據地之前，在品牌魅力上與它們比肩；同時(shí)，它還不能被虎視眈眈的本土對手趕超。

　　它同樣需要時(shí)間，說(shuō)服公司的投資者，堅持和自己站在一起。因為這場(chǎng)變革注定將會(huì )讓公司的既得收益受到影響，并且需要持續大量的資金投入，李寧公司將從高收益期轉變?yōu)榇笸顿Y期。

　　張志勇曾算了一筆賬：李寧的品牌重塑從執行來(lái)看，最容易執行的是每一季的廣告創(chuàng )意；相對容易執行的是產(chǎn)品，產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)周期是12-18個(gè)月，其中服裝更快一些契合新的品牌定位；速度最慢的零售店更新?lián)Q代，7000多家零售店，按照以往的速度，就算一年改1000家，也需要6-7年的時(shí)間。

　　他希望能“加速一些”，5年內把所有零售店的更新?lián)Q代搞定。不知道，李寧公司的股東方、投資機構能否有足夠的耐心？