單峰認為，企業(yè)應當用IT練好管理內功，才能支撐企業(yè)進(jìn)一步擴張

　　廈門(mén)蓮岳路189號的七匹狼旗艦店里，經(jīng)常出現七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司董事長(cháng)周少雄的身影。每天處理完繁忙的公事，他總要到這個(gè)位于總部大樓一層的店里溜 達溜達，有時(shí)候他會(huì )根據不同的服飾建議店員調整店面陳設。每一次調整，都將通過(guò)七匹狼的線(xiàn)上和線(xiàn)下的系統傳遍大江南北的3000多家店里。

　　得益于有力的渠道拓展和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，七匹狼連續幾年都實(shí)現了高增長(cháng)，其2007年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入8.76億元、凈利潤8870萬(wàn)元，分別比2006 年增長(cháng) 79.6％和77.2％。在2008年經(jīng)濟低迷時(shí)期，七匹狼也實(shí)現了強勁的逆勢增長(cháng)，2008年營(yíng)業(yè)總收入16.5億元，凈利潤1.4億元，比2007年增長(cháng) 59.8％。2007年底七匹狼擁有專(zhuān)賣(mài)店(柜臺)1900多家，如今已經(jīng)突破3000家。

　　就在七匹狼一路高歌猛進(jìn)之時(shí)，周少雄卻做出一個(gè)出人意料的決定——放慢擴張�！捌髽I(yè)在高速發(fā)展時(shí)期，如果管理系統和信息系統跟不上，運營(yíng)的薄弱之處就會(huì )暴露出來(lái)。因此我們需要建系統練內功�！逼咂ダ荂IO單峰說(shuō)。前不久七匹狼的供應鏈管理系統完成了第一階段的實(shí)施，銷(xiāo)售和訂貨的效率大為提升，同時(shí)也將經(jīng)銷(xiāo)商管理納入可視化的軌道。

　　在福建，作為服裝集群的龍頭，七匹狼是最早通過(guò)品牌運營(yíng)和經(jīng)銷(xiāo)商渠道脫穎而出的企業(yè)。經(jīng)歷了前幾年的高速擴張后，周少雄認為只有加強后臺管理， 不斷地發(fā)揮管理的邊際效應，才能降低擴張的成本和風(fēng)險。H&M的供應鏈體系為周少雄所贊賞，這家歐洲零售業(yè)巨頭，信奉“時(shí)間、品質(zhì)和價(jià)格”的商業(yè)理念，竭力在效率和成本之間尋找平衡點(diǎn)。比起另一歐洲服裝業(yè)巨頭ZARA來(lái)，H&M因為成本控制得法，商品價(jià)格比ZARA便宜近1/3，因而吸引了更多的顧客。

　　但是，不要忘記，H&M和ZARA的管理模式是以直營(yíng)店為主，這樣可以加強對渠道終端的控制。作為目前還是以批發(fā)和加盟業(yè)務(wù)為主的七匹狼，如何效仿H&M？

　　轉變模式

　　和福建泉州晉江一帶的所有服裝企業(yè)一樣，七匹狼起初是通過(guò)發(fā)展區域經(jīng)銷(xiāo)商，通過(guò)它們對當地市場(chǎng)的了解和影響力，共同做大市場(chǎng)。隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展， 七匹狼逐漸發(fā)展為以批發(fā)業(yè)務(wù)、加盟業(yè)務(wù)為主，直營(yíng)店為輔的模式，直營(yíng)店的比例不到10％，目前不到300家，不過(guò)七匹狼還在不斷的增加直營(yíng)店的數量。

　　對于零售業(yè)而言，無(wú)論是以哪種模式發(fā)展，對終端的控制卻非常重要。而在經(jīng)銷(xiāo)商的模式下，當服裝批發(fā)給經(jīng)銷(xiāo)商，所有權就轉移到經(jīng)銷(xiāo)商那里了，門(mén)店管理、商品陳列，甚至打折促銷(xiāo)雖然是由七匹狼建議，但還是經(jīng)銷(xiāo)商主導，七匹狼曾經(jīng)很難對渠道終端有影響力。

　　但是七匹狼當年的成功之處在于品牌運營(yíng)，通過(guò)一系列電視廣告和電影等植入廣告，七匹狼的品牌形象逐漸深入人心，終端銷(xiāo)量也隨之不斷提升，這也為經(jīng)銷(xiāo)商帶來(lái)了豐厚的利潤。品牌的不斷強勢，使得七匹狼在經(jīng)銷(xiāo)商中的地位也越來(lái)越高，七匹狼在渠道中的話(huà)語(yǔ)權越來(lái)越強。

　　為了加強對渠道終端的管理，七匹狼期望將直營(yíng)零售的理念融入到批發(fā)模式和加盟模式中，將原有的批發(fā)為主的管理模式向直營(yíng)零售的管理模式轉變。批發(fā)模式以庫存管理為核心，而零售直營(yíng)模式則以門(mén)店與商品的計劃管理為核心，相比起來(lái)，直營(yíng)模式能實(shí)現更精細的管理、更快的反應。

　　在以前的批發(fā)模式里，七匹狼門(mén)店的補貨總是需要各個(gè)每晚打烊后查看日報表，并輔助定期的門(mén)店巡查才能知道補貨數量，補貨相對被動(dòng)和緩慢。最重要的是，如果不能及時(shí)了解銷(xiāo)售數據，企業(yè)后臺難以對市場(chǎng)做出快速反應。

　　改造為零售直營(yíng)模式之后，七匹狼總部對于每個(gè)店的補貨建議、促銷(xiāo)時(shí)間、價(jià)格都能即時(shí)通過(guò)系統建議。比如什么時(shí)候補貨、什么時(shí)候打折促銷(xiāo)、促銷(xiāo)的折扣率多 少、店鋪如何裝修陳列等細節，都通過(guò)七匹狼位于廈門(mén)的總部傳遞到各經(jīng)銷(xiāo)商、加盟商以及直營(yíng)店中。從管理上來(lái)說(shuō)，零售直營(yíng)模式更為主動(dòng)。

　　但是，僅僅從批發(fā)模式轉為零售直營(yíng)模式，并不能全面提升供應鏈效率。要對市場(chǎng)進(jìn)行快速靈活反應，需要對供應鏈每個(gè)環(huán)節都進(jìn)行精細化控制，包括從生產(chǎn)——制造——銷(xiāo)售的每個(gè)環(huán)節的重新梳理和流程優(yōu)化。在沒(méi)有實(shí)現全價(jià)值鏈的優(yōu)化配置之前，周少雄選擇了放慢增長(cháng)腳步。

　　延伸供應鏈

　　細心的加盟店主發(fā)現，2008年夏天以后，收貨出錯的情況大大減少了。他們不用再來(lái)來(lái)回回地把弄錯的貨退回。在這以前，七匹狼采用的是手工裝貨，紙箱上總是手寫(xiě)的款號、件數、客戶(hù)號等參數，但是經(jīng)常出現混款混色混碼交貨；或者交貨數量異常，主要體現在數量短少，箱外標示不規范，書(shū)寫(xiě)潦草，到貨時(shí)也沒(méi)有裝箱清單，更談不上自動(dòng)數據分析，輔助決策。

　　這些貨物的混亂出錯，始于供應鏈上游的外協(xié)工廠(chǎng)。這些年，七匹狼逐漸把生產(chǎn)作為獨立核算單位而剝離，將制造外包給外協(xié)工廠(chǎng)。目前七匹狼擁有 100多家外協(xié)工廠(chǎng)，除了在七匹狼發(fā)源地的晉江只保留了一家自己的2000多人的工廠(chǎng)之外，其它所有的生產(chǎn)都由外協(xié)工廠(chǎng)來(lái)完成。100多個(gè)外協(xié)工廠(chǎng)之前在交貨上并不規范，但不同的外協(xié)工廠(chǎng)如果配合得不夠好，出錯就會(huì )影響發(fā)貨效率和客戶(hù)滿(mǎn)意度。僅2007年6月至2008年4月，因為較為嚴重的收貨出錯造成的客戶(hù)投訴抱怨就有82起。

　　看看H&M是怎么做的吧。H&M沒(méi)有一家自建的工廠(chǎng)，由全球200多家供應商完成生產(chǎn)，通過(guò)貫徹到全球的IT運營(yíng)平臺，H&M能以很低的成本做到對時(shí)尚的快速反應，這其中是H&M對全球資源的靈活配置。H&M在產(chǎn)品領(lǐng)域的優(yōu)勢是對于貨品預測階段的組織和控制，100多位設計師關(guān)注全球流行趨勢和特征，吸收流行元素，并通過(guò)門(mén)店終端系統，快速傳達消費采購特征，組織生產(chǎn)。在嚴密的系統下，H&M保障了從流行預測——設計——生產(chǎn)——貨品反饋——銷(xiāo)售階段的低成本快速反應。

　　2008年夏天，七匹狼實(shí)施了用于改善工廠(chǎng)掃描包裝流程的GSP(Generic Scan Pack System)系統，將原來(lái)的手工包裝改為電腦掃描包裝，并且通過(guò)訂單數據導入功能可方便快捷得獲得訂單數據，通過(guò)訂單的拆分和合并功能，實(shí)現靈活的訂單管理�！把b箱流程由手工改為電腦掃描裝箱后，準確度能達到100％，時(shí)間大大縮短，外協(xié)工廠(chǎng)之間彼此配合更好了�！逼咂ダ切畔⒅行膮菛|煜介紹。

　　七匹狼總部的陳設將通過(guò)線(xiàn)上和線(xiàn)下的系統傳達到全國3000多家店

　　目前已有最核心的30家外協(xié)工廠(chǎng)在應用這套系統，它們完成了七匹狼的生產(chǎn)訂單之后，從流水線(xiàn)下來(lái)裝箱時(shí)，每一件都需要掃描，如果掃錯了商品，系統會(huì )自動(dòng)提示，這樣一方面會(huì )減少外協(xié)工廠(chǎng)的裝箱的錯誤率，另一方面七匹狼也能很快獲得工廠(chǎng)的裝箱數據，同一時(shí)間七匹狼總部就能根據貨物數量預留倉庫�；�于GSP系統，七匹狼可以及時(shí)獲得產(chǎn)銷(xiāo)管理、倉庫庫存管理的數據，從而能更合理地安排生產(chǎn)計劃，調度外包生產(chǎn)資源。GSP系統實(shí)現對外協(xié)工廠(chǎng)的良好管控后，再也沒(méi)有發(fā)生過(guò)投訴。

　　不僅僅是上游工廠(chǎng)的協(xié)調，單峰追求的是生產(chǎn)、渠道和終端消費者這三方面融合的供應鏈整體效率。在渠道終端，擁有3000多家專(zhuān)賣(mài)店(柜)的七匹狼，逐漸完善的供應鏈系統正在企業(yè)運營(yíng)中發(fā)揮作用。

　　在2009年3月剛結束的七匹狼服裝春季訂貨會(huì )上，剛剛上線(xiàn)的品類(lèi)計劃模塊令周少雄更加清晰地看到了七匹狼非常細分的訂貨數據，這對服裝業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

　　“我們期望找到可行的方式實(shí)現零售業(yè)的OTB(Open to buy)機制，即把有限的預算資金動(dòng)態(tài)分配到可以產(chǎn)生最大利潤或最大市場(chǎng)份額的商品采購上”。單峰坦言品類(lèi)計劃是打造OTB的基礎之一。 OTB，是指可以根據預測的營(yíng)業(yè)額、資金和商品周轉率等，來(lái)制定各項商品的采購計劃。

　　在品類(lèi)計劃里，呈現了商品的各種款式、顏色、風(fēng)格、定價(jià)、銷(xiāo)售情況等各種歷史數據，讓七匹狼總部能夠在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)初期，就對市場(chǎng)的布局、各個(gè)渠道的銷(xiāo)售指標有全盤(pán)的規劃，指導七匹狼的開(kāi)發(fā)團隊和買(mǎi)手按照這個(gè)模式去開(kāi)發(fā)，并幫助各渠道建立訂貨規劃。

　　而在品類(lèi)計劃應用之前，商品的各種數據雜亂地分散在各部門(mén)的不同系統里，七匹狼無(wú)法規范化地分析商品的各項指標，經(jīng)銷(xiāo)商常常憑感覺(jué)訂貨，營(yíng)銷(xiāo)和商品團隊也難以在一致性的基礎上審查訂單數據。這樣，一方面經(jīng)銷(xiāo)商們無(wú)法獲知更準確的流行趨勢分析而選擇對路的商品，另一方面也不能在終端體現七匹狼公司引導而開(kāi)發(fā)的商品。品類(lèi)計劃實(shí)現后，打通了各類(lèi)數據的流動(dòng)，并可以隨時(shí)分析分享。隨著(zhù)時(shí)間發(fā)展，商品指標和營(yíng)銷(xiāo)指標歷史數據將逐漸完善，總部和經(jīng)銷(xiāo)商就有更多的訂貨依據，為順暢計劃、開(kāi)發(fā)和訂貨流程奠定了基礎。

　　七匹狼還考慮到上下游合作伙伴的信息化的延伸。對于下游的經(jīng)銷(xiāo)商，七匹狼有個(gè)專(zhuān)門(mén)的團隊負責到各個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商的店鋪或者專(zhuān)柜，幫助他們安裝POS系統，甚至幫助加盟商去規劃和檢查他們的系統。至于上游的工廠(chǎng)，七匹狼不僅僅將會(huì )把系統復制到100多個(gè)外協(xié)工廠(chǎng)，甚至將制造的上游——面料廠(chǎng)商也納入部署系統的陣營(yíng)，以了解面料的生產(chǎn)情況和庫存情況。

　　在單峰的規劃里，下一步將著(zhù)重商業(yè)數據的挖掘�！斑@是提升供應鏈效率的重點(diǎn)之一，只有對數據做到精確的掌握和分析，精細化管理才能得到更好地提升�！�