十年磨一劍，一個(gè)用品質(zhì)和口碑做了10年內功的國貨，又一次在雙11大戰中刷新了自己的高度。

2019年的天貓雙11，全棉時(shí)代火力全開(kāi)，在狂歡開(kāi)啟的41分，即以破億的戰報喜迎開(kāi)門(mén)紅，位居個(gè)護、嬰童用品等類(lèi)目榜top席位。

至11日12時(shí)，全棉時(shí)代的交易額突破4.03億元，僅12小時(shí)超越2018雙十一全天銷(xiāo)售額；最后，它還以6億的亮眼成績(jì)完美收官。

相信看到這樣的成績(jì)，李建全會(huì )萬(wàn)分欣慰，年過(guò)半百以后開(kāi)啟的第二次創(chuàng )業(yè)，終于如愿地看到自己想要的結果了。

回想起這十多年來(lái)坎坷的創(chuàng )業(yè)歷程，李建全的內心更加堅定了這樣一個(gè)信念：只管去努力和堅持，時(shí)間會(huì )回贈你想要的東西的。  

1、一次碰壁，開(kāi)啟一段新生

全棉時(shí)代的誕生，可以堪稱(chēng)一場(chǎng)美麗的“意外”。

 1991年，36歲的李建全開(kāi)始自己的第一次創(chuàng )業(yè)，即創(chuàng )辦了珠海穩健醫療有限公司，主要面向海外市場(chǎng)，生產(chǎn)醫用敷料等產(chǎn)品，而且取得不錯的成績(jì)。

但有一個(gè)問(wèn)題始終困擾著(zhù)他：醫用紗布裁剪后容易掉線(xiàn)而且還有絨毛產(chǎn)生，而手術(shù)時(shí)最怕就是有絨毛和線(xiàn)頭掉進(jìn)人體內部了。

怎么辦？有沒(méi)有產(chǎn)品既沒(méi)有線(xiàn)頭也沒(méi)有絨毛呢？崇尚科技革新的李建全立馬拍案投入數億資金研發(fā)相關(guān)技術(shù)。經(jīng)過(guò)兩年時(shí)間，他成功了，一項全新的“全棉水刺無(wú)紡布”技術(shù)破土而出，完全解決了他所擔憂(yōu)的問(wèn)題。

當李建全興奮地開(kāi)始批量生產(chǎn)全棉水刺無(wú)紡布時(shí)，一個(gè)新的問(wèn)題又出現了。那就是，這種新式的“無(wú)紡布”尚未獲得歐盟的認證許可，根本無(wú)法打入海外醫療市場(chǎng)。

無(wú)奈之下的李建全開(kāi)始轉變市場(chǎng)方向。這時(shí)候的他才發(fā)現：國內的衛生間廠(chǎng)家對這種產(chǎn)品很感興趣。而且，過(guò)去棉花大多數被用在做衣服、被子上，在日用品上用得比較少，但其實(shí)棉花在舒適性上非常有價(jià)值。也就是說(shuō)，日用消費棉制品蘊含著(zhù)巨大的商機。

2009年，李建全正式入局民用市場(chǎng)，全棉時(shí)代由此誕生。

2、力克重重困境，創(chuàng )造30億營(yíng)收成績(jì)

雖然日用消費棉制品有著(zhù)廣闊的市場(chǎng)藍海，但由于缺乏運營(yíng)經(jīng)驗，全棉時(shí)代在成立初期栽了不少跟頭。

首先，缺乏C端零售經(jīng)驗。全棉時(shí)代一開(kāi)始走的是線(xiàn)下渠道，主打策略是大量擴張門(mén)店，迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。但由于運營(yíng)經(jīng)驗不足，門(mén)店收益參差不齊，李建全不得不關(guān)閉大量虧損嚴重的門(mén)店。

其次，試水電商業(yè)務(wù)受挫。全棉時(shí)代從2011年就搭建了自營(yíng)B2C網(wǎng)站，并入駐天貓、唯品會(huì )等電商平臺。但第一年的成績(jì)慘不忍睹，電商渠道只有1000萬(wàn)元的銷(xiāo)售額，最終虧損了1500萬(wàn)元。

屢屢碰壁的李建全這時(shí)候開(kāi)始改變打法。

他先是摒棄大擴張的打法，改為聚焦大型購物中心，以300-500平方米的大店模式直營(yíng)，打造統一的高端品牌形象。

隨后再開(kāi)始將業(yè)務(wù)聚焦起來(lái)，把母嬰市場(chǎng)作為重點(diǎn)突破口，推出了嬰童和孕產(chǎn)服飾等產(chǎn)品。

除此以外，為了打造良好口碑和服務(wù)質(zhì)量，李建全還始終堅持在線(xiàn)上線(xiàn)下保證產(chǎn)品的品質(zhì)、價(jià)格一致性，從來(lái)不會(huì )打價(jià)格的利差去忽悠消費者。

幾頓操作后，全棉時(shí)代迎來(lái)新生，逐步從眾多同行中脫穎而出。2012年，其線(xiàn)上銷(xiāo)售額達2000萬(wàn)元；2013年，其線(xiàn)上銷(xiāo)售額達7000萬(wàn)元。

在品牌和產(chǎn)品受到越來(lái)越多人的了解和認可后，全棉時(shí)代的線(xiàn)下渠道也順勢發(fā)力，業(yè)績(jì)迎來(lái)了轉機。2014年，全棉時(shí)代銷(xiāo)售額接近4億元，實(shí)現了轉虧為盈。

更為關(guān)鍵的是，在母嬰領(lǐng)域大獲成功后，李建全還持續求新，在用戶(hù)和產(chǎn)品類(lèi)型上尋求雙突破。一是請來(lái)新生代偶像王俊凱代言，使產(chǎn)品年輕化；二是逐步弱化母嬰標簽，把業(yè)務(wù)擴大開(kāi)來(lái)。

目前，全棉時(shí)代SKU達2萬(wàn)個(gè)，已經(jīng)形成“全棉全品類(lèi)”業(yè)態(tài)，其消費群體年齡集中在25-35歲之間，其中女性用戶(hù)占到85%。

從連年虧損到轉虧為盈，再到如今年盈利近30億，全棉時(shí)代力克重重困難，成功地完成了自己的突圍。

3、十年磨一劍，李建全靠的是什么？

54歲后，李建全二次創(chuàng )業(yè)，轉戰零售端成立全棉時(shí)代。如今，十年時(shí)間過(guò)去了，當年毫不起眼的“棉花”已經(jīng)做成了一筆年營(yíng)收近幾十億的大生意。

十年時(shí)間，李建全是如何做到的呢？

首先，能堅持、能扛。

第一年，李建全一口氣開(kāi)了20多家店，虧了3000多萬(wàn)；第二年，繼續開(kāi)了17家店，接近4000萬(wàn)；第三年，第四年，全棉時(shí)代累計虧損達2億。

李建全壓力非常大，因為每次開(kāi)會(huì )，他都受到董事會(huì )的批評。但他賭定一個(gè)結果，只要經(jīng)營(yíng)規模跟上去了，到一定量級后，就會(huì )有規模效應。

直到2014年，全棉時(shí)代才實(shí)現盈利，李建全終于松了一口氣。敢問(wèn)，沒(méi)有絕對的堅持和能扛，全棉時(shí)代能挺過(guò)來(lái)嗎?

其次，與時(shí)俱進(jìn)，追求創(chuàng )新。

無(wú)論是以前做醫用敷料類(lèi)產(chǎn)品，還是現在做日用品類(lèi)產(chǎn)品，從李建全身上，我們都可以看到這樣的品質(zhì)：與時(shí)俱進(jìn)，追求創(chuàng )新。

比如，改革醫用敷料類(lèi)產(chǎn)品。比如，在2011年即試水電商。再比如，在母嬰賽道做到第一后，轉向全品類(lèi)發(fā)展。

還有，始終為消費者著(zhù)想。

剛做電商時(shí)候，全棉時(shí)代請來(lái)一位運營(yíng)專(zhuān)家來(lái)授課，專(zhuān)家建議跟隨一些品牌的做法，將線(xiàn)上線(xiàn)下產(chǎn)品和定價(jià)做得不一樣，例如將線(xiàn)上產(chǎn)品包裝做漂亮一點(diǎn)，質(zhì)量差一點(diǎn)，價(jià)格定高一點(diǎn)后再來(lái)打折。

李建全痛斥這種觀(guān)點(diǎn)，認為這完全是在欺騙消費者。他還說(shuō)：“一個(gè)企業(yè)或者一個(gè)品牌，不管你賺不賺錢(qián)，即使你虧本，也不能在消費者喪失信用�！�

如果要論李建全為啥取得如今成就的話(huà)，這一點(diǎn)可能就是最核心的一點(diǎn)了。