中國著(zhù)名奧運冠軍“體操王子”李寧退役后于1989年創(chuàng )立“李寧”同名運動(dòng)品牌，1990年李寧在廣東三水創(chuàng )立李寧有限公司，并于2004年在香港上市，上市后一直位于中國國產(chǎn)運動(dòng)品牌第一位，直到2011年才被安踏超過(guò)，居于第二。盡管2011年-2014年的轉型使李寧凈利潤大幅下滑，但自2015年起，李寧的經(jīng)營(yíng)情況已經(jīng)逐漸恢復，經(jīng)過(guò)28年的興衰沉浮，中國知名國產(chǎn)運動(dòng)品牌先驅李寧依舊居于中國運動(dòng)品牌前列。

李寧作為中國領(lǐng)先運動(dòng)品牌之一，集營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、設計、制造、經(jīng)銷(xiāo)及零售于一體，產(chǎn)品主要包括運動(dòng)及休閑鞋類(lèi)、服裝、器材和配件產(chǎn)品。公司主要采用外包生產(chǎn)和特許分銷(xiāo)商模式，截止2017年，李寧的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )為6262家，遍布全國31個(gè)省份及自治區。

李寧采取多品牌戰略，品牌組合包括自主研發(fā)設計的李寧主品牌和特許或第三方合資設立的品牌，涵蓋專(zhuān)業(yè)運動(dòng)、運動(dòng)休閑、運動(dòng)時(shí)尚、戶(hù)外運動(dòng)、童裝等領(lǐng)域，包括李寧主品牌、艾高、紅雙喜、樂(lè )途、凱勝及Danskin。

1.2 李寧簡(jiǎn)介：上市至今股價(jià)復盤(pán)

1.2 李寧簡(jiǎn)介：上市以來(lái)市盈率和市值情況

1.3 市場(chǎng)定位：聚焦國內中低端市場(chǎng)，定位二三線(xiàn)城市

中國香港及中國大陸的收入為李寧集團收入的主要來(lái)源：李寧2017年總營(yíng)收為88.74億元，在中國香港及中國大陸的營(yíng)收為86.34億元，占總營(yíng)收的97.3%，

李寧定位二三線(xiàn)城市：李寧的渠道主要分布在二三線(xiàn)城市，二三線(xiàn)城市網(wǎng)點(diǎn)數占總網(wǎng)點(diǎn)數的61%。

1.4 增長(cháng)驅動(dòng)力：李寧主品牌和五大品類(lèi)帶動(dòng)李寧收入增長(cháng)

李寧主品牌的收入增長(cháng)為集團收入增長(cháng)的主要動(dòng)力： 2017年李寧總營(yíng)收同比增長(cháng)11%，自2004年上市的年 化復合增長(cháng)率為13%；2017年凈利潤為5.15億元，自 2004年起的年復合增長(cháng)率為11%。其中李寧主品牌 2017年的營(yíng)收為88.19億元，同比增長(cháng)11%，其他品牌 營(yíng)收為0.55億元，同比增長(cháng)率為-39%。

五大品類(lèi)帶動(dòng)李寧收入增長(cháng)：跑步、訓練、籃球、運動(dòng)時(shí)尚和羽毛球為李寧品牌五大品類(lèi)，帶動(dòng)李寧零售增長(cháng)。

2.1 消費環(huán)境：國民消費能力逐年提升，紡織服裝零售額增速放緩

國民可支配收入及消費性支出逐年提升：2002年-2017年我國消費水水平逐年提高，人均可支配收入增速2002年及2007年較高，分別為13.4%、12.2%，消費性支出實(shí)際同比增速2009年最高為10.1%，2009年之后總體呈下降趨勢。

服裝鞋帽、針、紡織品類(lèi)零售額增速回暖：2000年-2007年，服裝鞋帽、針、紡織品類(lèi)零售額增速呈上升趨勢，增速較快，2007年曾觸及歷史最高25.5%，2008年-2009年下滑后，2010年回升到24.8%，2010年-2016年，增速整體放緩，2017年觸底回升，同比增速為7.8%。

2.2 行業(yè)格局：運動(dòng)鞋服行業(yè)市場(chǎng)規模較大，集中度較高

中國運動(dòng)鞋服行業(yè)市場(chǎng)規模逐步提升：2012年-2017年，我國運動(dòng)鞋服行業(yè)市場(chǎng)規模逐步提升，年復合增長(cháng)率為8.79%。2017年我國運動(dòng)鞋服市場(chǎng)規模為2121.48億元，同比增長(cháng)12.5%。

運動(dòng)鞋服板塊增速居于中國服裝行業(yè)各子版塊前列：運動(dòng)鞋服市場(chǎng)規模增速自2014年后維持穩定，并居于中國服裝行業(yè)各子板塊前列。

我國運動(dòng)服飾行業(yè)集中度不斷上升：我國運動(dòng)鞋服市場(chǎng)的集中度逐年提高，到2017年，CR5和CR10分別為53.9%和68.95%。

2.3 競爭格局：中國市場(chǎng)內各運動(dòng)鞋服品牌表現分化

各品牌表現分化：2012年安踏、李寧、361度和特步的市場(chǎng)占有率下滑，2013年-2017年，安踏市占率在7.0%8.0%范圍內呈上升趨勢，李寧、361度和特步均維持在4.0%-5.5%的范圍內。2017年，阿迪達斯和耐克的市場(chǎng)占有率分別為19.8%和16.8%，而位于第二第三的安踏和李寧分別為8.0%和5.3%。

3 李寧發(fā)展歷程的四個(gè)階段

李寧的發(fā)展分為四個(gè)階段：

1990年-2003年為李寧發(fā)展開(kāi)端，1990年李寧公司成立，到2003年，李寧的營(yíng)收和歸母凈利潤分別為12.76億元、0.94億元。

2004年李寧上市，2004年-2010年為李寧營(yíng)收和歸母凈利潤穩定增長(cháng)的階段，營(yíng)收和歸母凈利潤的年復合增長(cháng)率為31%、42%，2010年李寧的營(yíng)業(yè)收入和歸母凈利潤達到頂峰，分別為94.85億元、11.08億元。

2011年-2014年公司為公司的轉型期，營(yíng)收和歸母凈利潤持續下滑，2012-2014年公司連續虧損三年，總虧損達30億元。

2015年至今，公司營(yíng)業(yè)收入和歸母凈利潤逐步恢復，營(yíng)收和歸母凈利潤的年復合增長(cháng)率分別為12%、507%。

4.1 興的秘訣：四大因素鑄就李寧的崛起

服裝行業(yè)高速發(fā)展：中國社會(huì )消費品零售額及服裝鞋帽針織品零售額快速提高，1990年-2003年社會(huì )消費品零售總額的同比增長(cháng)率由2.5%提升到了9.1%，1994年達到峰值30.5%。2003年，服裝鞋帽針織品零售額同比增速為13.8%。

中國重回奧運會(huì )，體育產(chǎn)業(yè)由計劃經(jīng)濟轉向市場(chǎng)經(jīng)濟：1979年中國奧委會(huì )會(huì )籍恢復，國家提出了以?shī)W運會(huì )為核心的體育發(fā)展大戰略。1993年，國家體委發(fā)布《關(guān)于深化體育改革的意見(jiàn)》，中國體育產(chǎn)業(yè)自此由計劃經(jīng)濟開(kāi)始轉向市場(chǎng)經(jīng)濟，中國體育產(chǎn)業(yè)逐漸走向職業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化、商業(yè)化和市場(chǎng)化，運動(dòng)鞋服市場(chǎng)需求加大。

李寧率先搶占新興市場(chǎng)，是中國自有運動(dòng)品牌先驅?zhuān)褐袊�福建晉江又稱(chēng)“鞋都”，在這里誕生了包括安踏、特步、361度、喬丹、匹克、鴻星爾克、德?tīng)柣?/a>、等成百上千家運動(dòng)企業(yè)，這些企業(yè)合稱(chēng)為“晉江系”。早期的“晉江系”以為跨國公司OEM生產(chǎn)運動(dòng)鞋為主，直到90年代起受到李寧品牌接連贊助奧運會(huì )火遍大江南北的影響，一批制鞋廠(chǎng)才紛紛成立或開(kāi)始發(fā)展自有品牌。以安踏為例，安踏成立于1991年，但1991年-1999年一直以海外代工為主要發(fā)展方向，直到1999年簽約孔令輝作為形象代言人開(kāi)始品牌營(yíng)銷(xiāo)才正式轉向品牌批發(fā)階段，晉江體育用品業(yè)也自此才進(jìn)入品牌時(shí)代。而李寧1989年開(kāi)起先河創(chuàng )立品牌后開(kāi)始把李寧二字印在衣服上，1990年成立李寧公司之后就一直以“李寧”品牌為主要發(fā)展動(dòng)力，無(wú)論是成立還是上市時(shí)間，李寧都走在了目前國內幾個(gè)大運動(dòng)品牌的前面，是當之無(wú)愧的國產(chǎn)運動(dòng)品牌先驅。

依靠賽事贊助成為民族運動(dòng)品牌：李寧從1990年開(kāi)始活躍在國內外運動(dòng)賽場(chǎng)上，1992年李寧成為首個(gè)出現在奧運會(huì )上的國產(chǎn)體育用品品牌，李寧自此成為中國運動(dòng)品牌的開(kāi)創(chuàng )者。而后李寧又拿到了1996年、2000年、2004年奧運贊助，其中2000年悉尼奧運會(huì )上的“龍服”和“蝶鞋”還被評為“最佳領(lǐng)獎裝備”。國內外各種類(lèi)型的賽事贊助提高李寧國內外聲譽(yù)和運動(dòng)專(zhuān)業(yè)化形象，使李寧成為家喻戶(hù)曉的國產(chǎn)運動(dòng)鞋服品牌。

贊助國內外專(zhuān)業(yè)賽事：李寧贊助了大量國內外賽事和比賽隊伍，領(lǐng)域包括籃球、足球、網(wǎng)球、田徑、網(wǎng)球、羽毛球、撐桿跳、標槍等，范圍涵蓋亞洲、南美洲、歐洲、非洲。與NBA合作以及和NBA球星的簽約使李寧在國際籃球賽事上的地位進(jìn)一步提高。

包攬中國金牌夢(mèng)之隊：直到2009年，李寧已經(jīng)與中國五支金牌夢(mèng)之隊——中國乒乓球隊、中國體操隊、中國跳水隊、中國射擊隊和中國羽毛球隊簽約。

李寧品牌的營(yíng)銷(xiāo)支出占收入百分比領(lǐng)先于國產(chǎn)品牌：2017年以前，李寧的營(yíng)銷(xiāo)支出占收入百分比高于競品品牌，在2013年曾觸及峰值24.2%。

國產(chǎn)運動(dòng)公司擴張上市潮：2001年，北京申奧成功，2004年李寧率先在香港上市，而后“晉江系”的鴻星爾克、安踏、 特步、361度、喜得龍等品牌相繼上市。國內運動(dòng)品牌加速擴張。2008年，讓國內運動(dòng)鞋服市場(chǎng)規模增長(cháng)達到43.98%， 李寧、安踏、特步、361度的營(yíng)收同比增長(cháng)分別為53.8%，45.3%，110.1%，253.1%。北京奧運會(huì )的成功舉辦讓國內運動(dòng)品牌對未來(lái)表示樂(lè )觀(guān)，各品牌加速擴張開(kāi)店。

李寧依舊為國產(chǎn)運動(dòng)品牌第一位，追趕并重新超越阿迪達斯：在整個(gè)行業(yè)加速擴張國外品牌入侵市場(chǎng)的情況下，李寧 依舊領(lǐng)先于國產(chǎn)運動(dòng)品牌，2010年，李寧以9.7%的市占率超過(guò)9.5%的阿迪達斯，躍居第二，比占13.8%的耐克低 4.1%，安踏、特步、361度的市占率分別為8.2%，5.8%，6.0%。

經(jīng)銷(xiāo)渠道擴張及同店增長(cháng)共同帶動(dòng)李寧營(yíng)收增長(cháng)：2004年-2010年，李寧的渠道擴張主要通過(guò)經(jīng)銷(xiāo)渠道的增加，經(jīng)銷(xiāo)渠道的個(gè)數從2272個(gè)提升到了7333個(gè)，年復合增長(cháng)率為21.6%；經(jīng)銷(xiāo)渠道的同店收入遠高于直營(yíng)渠道的同店收入，擴張經(jīng)銷(xiāo)渠道帶來(lái)的快速收益加劇了李寧的經(jīng)銷(xiāo)渠道擴張戰略，2008經(jīng)銷(xiāo)渠道同店收入及直營(yíng)同店收入增長(cháng)率達到的峰值，分別為53.1%，48.4%。

2004年-2010年，雖然李寧的存貨周轉天數下降，但應收賬款周轉天數上升，經(jīng)銷(xiāo)商的銷(xiāo)售能力沒(méi)有與經(jīng)銷(xiāo)渠道的擴張同步提升，為李寧的后期發(fā)展帶來(lái)了隱患。

4.2 衰的教訓：三大因素導致李寧連續虧損，被安踏超過(guò)

行業(yè)規模增速下降：經(jīng)過(guò)了2008年的奧運熱，運動(dòng)鞋服行業(yè)規模增長(cháng)速度自2011開(kāi)始下滑，2013年行業(yè)規模減小。

安踏市場(chǎng)占有率超過(guò)李寧，國外運動(dòng)品牌市場(chǎng)占有率超過(guò)國內：2011年，李寧的市占率被安踏超過(guò)并自此位居其后，同時(shí)國外運動(dòng)品牌的市場(chǎng)占有率自2011年以后開(kāi)始遙遙領(lǐng)先于國內品牌。

李寧庫存積壓，渠道收縮：2011年-2014年，李寧店鋪經(jīng)銷(xiāo)渠道庫存積壓，導致過(guò)季商品占比變高，經(jīng)銷(xiāo)商只能加大折扣力度，導致業(yè)績(jì)下滑，經(jīng)銷(xiāo)商盈利能力下降，經(jīng)銷(xiāo)渠道個(gè)數由8255個(gè)降低到了5626個(gè)。同時(shí)頻繁的打折將李寧拉入了低端品牌的境地，影響了品牌形象。李寧及國內其他運動(dòng)品牌庫存大面積積壓的原因：

1)粗放的經(jīng)銷(xiāo)渠道的弊端凸顯：2010年以前，國內體育用品公司大多仿照耐克和阿迪達斯采用“輕資產(chǎn)”運營(yíng)模式，將生產(chǎn)和銷(xiāo)售外包,自身專(zhuān)注于設計研發(fā)和市場(chǎng)推廣，以擴張分銷(xiāo)渠道為增長(cháng)方式。李寧長(cháng)期以來(lái)采取“直營(yíng)門(mén)店+加盟門(mén)店”的模式，并加速擴張經(jīng)銷(xiāo)渠道，2010年經(jīng)銷(xiāo)渠道就從2004年的2526個(gè)提升到了7333個(gè)，而直營(yíng)渠道個(gè)數卻只從351個(gè)提升到了582個(gè)。這種方式在缺乏對供應鏈及零售端有效管理的情況下，以分銷(xiāo)商為主導容易導致品牌與顧客缺少交流，對市場(chǎng)變化難以快速反應。

2)經(jīng)銷(xiāo)門(mén)店缺乏管理、零售能力低：國內運動(dòng)品牌為求擴張采取大力壓貨的方式，銷(xiāo)售方式只是將產(chǎn)品批發(fā)到經(jīng)銷(xiāo)商手上，而很少關(guān)注從經(jīng)銷(xiāo)商到消費者的層面，李寧的經(jīng)銷(xiāo)店鋪形象陳舊，銷(xiāo)售水平低，門(mén)店形象及零售能力缺乏統一的規劃和引導，導致在行業(yè)規模增速下降或者消費者傾向轉變的時(shí)候缺乏競爭力。

3)運動(dòng)品牌對于市場(chǎng)的過(guò)度預判：2008年的迅猛增長(cháng)讓國產(chǎn)運動(dòng)品牌對市場(chǎng)需求過(guò)度預判增加了過(guò)多庫存。

國外品牌為何超過(guò)國內：

1.國內運動(dòng)品牌營(yíng)銷(xiāo)力度大、設計研發(fā)投入少，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重：2011年，國內6大品牌投入廣告的費用高達49.77億元，但投入到研發(fā)的費用卻僅有9億元，遠低于營(yíng)銷(xiāo)費用，而阿迪達斯和耐克已經(jīng)有幾十年的研發(fā)歷史和渠道經(jīng)驗，科技性和品牌口碑更受消費者信任；

2.價(jià)格戰消耗品牌形象：國內品牌采取價(jià)格戰，頻繁打折，影響了品牌形象，難以擺脫“便宜但品質(zhì)低”的固有印象，為清理庫存大幅打折甚至將品牌定位帶入低端行列；

3.國內運動(dòng)品牌定位三四線(xiàn)城市，國外品牌定位一二線(xiàn)城市，從一二線(xiàn)向下滲透易，從三四線(xiàn)向上遷移難：這一點(diǎn)在經(jīng)歷品牌重塑的李寧身上體現得尤為明顯，國產(chǎn)運動(dòng)品牌在沒(méi)有設計研發(fā)能力、沒(méi)有好產(chǎn)品的情況下強行拔高的定位轉型之路行不通。

品牌重塑戰略：2010年，李寧將LOGO變?yōu)橐浴袄顚幗徊鎰?dòng)作”為原型的更加靈動(dòng)的新LOGO；將自2002起用的口號“一切皆有可能”改為“讓改變發(fā)生”；將消費人群定位為“90后”，品牌定位為“時(shí)尚、酷、全球視野”，大幅提高產(chǎn)品價(jià)格，意圖進(jìn)軍高端市場(chǎng)；推出一系列以“90后李寧”為主題的廣告，并將這一主題滲透到了銷(xiāo)售渠道中。

李寧品牌重塑原因：

1.原來(lái)受李寧個(gè)人形象吸引、見(jiàn)證李寧輝煌的消費者消費能力隨著(zhù)年齡的增長(cháng)逐漸減弱，品牌亟需吸引新生代客戶(hù)群；

2.經(jīng)過(guò)了2008年的蓬勃增長(cháng)，李寧的野心走向了國際化，為實(shí)現這一目標李寧需要提升品牌定位和價(jià)格。

定位偏差，品牌重塑戰略未能達到預期效果：李寧的主要消費者群體為見(jiàn)證了李寧輝煌的“70后”“80后”，對廣為人知的口號“一切皆有可能”和初始Logo的擯棄以及鋪天蓋地的“90后李寧”的廣告直接拋棄了“80后”“70后”的忠實(shí)客戶(hù)，同時(shí)由于“90后”群體并不了解李寧和李寧這個(gè)品牌的故事，生硬的品牌轉型并沒(méi)有吸引到“90后”客戶(hù)群；大幅度提價(jià)又拋棄了原來(lái)有利的二三線(xiàn)定位和高性?xún)r(jià)比優(yōu)勢，在價(jià)格上直接與阿迪達斯、耐克爭鋒，產(chǎn)品的質(zhì)量和口碑卻無(wú)法與這些國際品牌相比，導致消費者大量流失，強行拔高定位的李寧并沒(méi)有因此走向“國際化”，卻使品牌定位陷入了尷尬的境地，為之后的“滑鐵盧”埋下了伏筆。

安踏何以趕超李寧：

1.安踏渠道結構更加扁平化：李寧的經(jīng)銷(xiāo)商由大區分區向下延伸，而安踏由分公司的銷(xiāo)售營(yíng)運部統一控制，同時(shí)安踏對于重要的加盟店會(huì )選擇入股，有的甚至能達到51%的入股水平，因此安踏對加盟商和經(jīng)銷(xiāo)商的控制力較其他國產(chǎn)運動(dòng)品牌更強，對市場(chǎng)的反應速度更快，零售能力更強，2014年李寧的庫存周轉天數及應收賬款周轉天數分別為108天、71天，而安踏分別為57天、35天；

2.安踏轉型迅速：安踏率先完成由品牌批發(fā)商到品牌零售商的轉型，采取全價(jià)值鏈管理模式。安踏集團董事局主席丁世忠對于安踏的轉型總結了以下四點(diǎn)：“一是信息化，通過(guò)ERP系統、SAP軟件，實(shí)現全國大部分安踏專(zhuān)賣(mài)店的信息統一；二是由過(guò)去的加盟商訂貨改為單店訂貨；三是把零售標準覆蓋到全國每一家店；四是回歸創(chuàng )業(yè)的企業(yè)文化，帶著(zhù)高管走遍中國所有的地級市，去做零售落地的推廣，了解終端的各種問(wèn)題”；

3.安踏品牌定位相對清晰：安踏自有品牌一直以來(lái)保持大眾化定位，2009年通過(guò)收購Fila進(jìn)軍了中高端市場(chǎng)。而李寧品牌定位卻一直搖擺，尤其是2010年品牌的轉型，嚴重影響了李寧的品牌形象，迷惑了消費者對品牌風(fēng)格的認識。

李寧的應對：1.優(yōu)化渠道結構：CEO金珍君為了避免對經(jīng)銷(xiāo)渠道的過(guò)度依賴(lài)，加強李寧對市場(chǎng)的感知能力，直接接觸消費者，而采取了強化直營(yíng)渠道的策略。直營(yíng)店的數量從2012年的631個(gè)提升到了2014年的1202個(gè)，累計增加了571個(gè)，累計增長(cháng)率為90%；

2.李寧品牌重新定位中低端，專(zhuān)注五大核心業(yè)務(wù)：李寧重新將品牌定位調整到以高性?xún)r(jià)比為優(yōu)勢的中端市場(chǎng)，并在中端市場(chǎng)占有超過(guò)30%的市場(chǎng)份額。同時(shí)，將主要精力集中到五大業(yè)務(wù)上，提升李寧專(zhuān)業(yè)化形象；

3.新建快速反應的業(yè)務(wù)模式：為了提高零售能力和庫存管理效率，李寧采取了創(chuàng )新的供貨模式并建立了快速反應的零售業(yè)務(wù)平臺，李寧優(yōu)化了訂貨、補貨和存貨調配系統，并根據每天零售店的銷(xiāo)售情況預測需求，合理調配存貨，并調整供應鏈的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)向和產(chǎn)量。

李寧有所好轉但仍然虧損：2012年-2014年，李寧的庫存金額分別下降了17%，15%，5%，庫存結構得到了優(yōu)化，新品銷(xiāo)售額和占總銷(xiāo)售比提升，售罄率和零售同比也隨之提升，銷(xiāo)售情況逐漸好轉，但依然沒(méi)有擺脫虧損的狀態(tài)。李寧仍然需要改變。

4.3 復蘇的原因：轉型“互聯(lián)網(wǎng)+運動(dòng)生活體驗提供商”

行業(yè)回暖，李寧復蘇：經(jīng)過(guò)了行業(yè)形態(tài)的“關(guān)店潮”，主要運動(dòng)品牌營(yíng)收和凈利潤逐漸回暖。市場(chǎng)回暖，李寧逐步復蘇，應收賬款周轉天數及庫存周轉天數在行業(yè)內下降明顯。

創(chuàng )始人李寧回歸：2014年底，沒(méi)能逆轉李寧局勢的職業(yè)經(jīng)理人金珍君黯然退任，創(chuàng )始人李寧回歸，擔任CEO，李寧回歸后，將公司口號由“讓改變發(fā)生”改回“一切皆有可能”，確立“提供李寧品牌體驗價(jià)值”的目標，公司由體育裝備提供商轉型為“互聯(lián)網(wǎng)+運動(dòng)生活體驗提供商”；開(kāi)通微博，與消費和密切互動(dòng)，加強了用戶(hù)黏性；重啟多品牌戰略，獲得Danskin在中國大陸和澳門(mén)地區的獨家經(jīng)營(yíng)權，推出自營(yíng)品牌李寧YOUNG，并與小米合作推出新一代智能跑鞋。?李寧回歸的意義：

1.穩定軍心：經(jīng)歷了連續虧損的李寧亟需穩定軍心，一直陪伴著(zhù)公司的創(chuàng )始人兼靈魂人物李寧是最佳人選；

2.李寧具有體育人優(yōu)勢：作為昔日的“體操王子”，李寧擁有作為體育人得天獨厚的資源和見(jiàn)解；

3.提升管理層決策的執行力：空降的職業(yè)經(jīng)理人面對中國傳統本土運動(dòng)企業(yè)李寧可能有水土不服的風(fēng)險，使職業(yè)經(jīng)理人的決策缺乏執行力，難以保證各部門(mén)合作運營(yíng)效率，李寧的創(chuàng )始人身份以及長(cháng)期以來(lái)對于公司和行業(yè)的了解可以使李寧公司的決策執行力提高。

李寧回歸后公司向“互聯(lián)網(wǎng)+運動(dòng)生活體驗提供商”轉型：以產(chǎn)品、渠道、零售運營(yíng)能力為三大支柱，輔以多維度的營(yíng)銷(xiāo)策略，致力于提供與數字化結合的李寧體驗式價(jià)值。

采取一系列舉措優(yōu)化渠道結構、提升渠道效率：

1.執行單店差異化策略：李寧明確了店鋪分類(lèi)，將店面分為綜合店和品類(lèi)店，根據品類(lèi)屬性提供靈活的購買(mǎi)體驗，

2.加強對經(jīng)銷(xiāo)商的支持和管控：截止2018年中，李寧核心品牌重點(diǎn)經(jīng)銷(xiāo)商共計31家，李寧通過(guò)對核心經(jīng)銷(xiāo)商的塑造和管理，把握了經(jīng)銷(xiāo)渠道的信息反饋，為其他經(jīng)銷(xiāo)商做出參照；

3.優(yōu)化渠道結構：李寧關(guān)閉虧損店鋪，改造低效店鋪，推進(jìn)商店位置優(yōu)化和擴面整改，著(zhù)力于開(kāi)盈利能力強、具有體驗概念的大型店鋪，提升終端運營(yíng)效率；

4.全渠道布局：開(kāi)拓線(xiàn)上銷(xiāo)售渠道，完善線(xiàn)上線(xiàn)下一體化運營(yíng)模式，為消費者帶來(lái)全渠道購物體驗。電商收入及收入占比逐年提高，2017年電商收入同比增長(cháng)30.7%，電商收入占總收入的19.31%。

渠道結構的優(yōu)化和效率的提升帶來(lái)李寧周轉情況改善：2015-2017年李寧的庫存周轉天數由104天改善到79天，應收賬款周轉天數由69天改善到51天。

打造零售運營(yíng)閉環(huán)：強化零售運營(yíng)結構，提升商品規劃、產(chǎn)品研發(fā)、貨品銷(xiāo)售組合、店面銷(xiāo)售、尾貨處理、現金回流六個(gè)方面的零售運營(yíng)能力。

建立精準快速的商品研發(fā)上市、供給及銷(xiāo)售體系：

1.改革商品運營(yíng)模式：結合市場(chǎng)調整長(cháng)、短生命周期的產(chǎn)品組合，針對南北市場(chǎng)差異進(jìn)行產(chǎn)品設計、組貨、折扣等一系列精細化管理；

2.加強單店的零售運營(yíng)管理：完善精準快速的供應機制，建立以消費者需求為導向的單店訂貨模式，細化品類(lèi)店的運營(yíng)服務(wù)標準，升級智能化店務(wù)管理系統；

3.改善店鋪形象提升店鋪展示能力：根據不同市場(chǎng)開(kāi)發(fā)不同形象的店鋪，滿(mǎn)足不同消費者的消費需求；

4.加強培訓提升終端銷(xiāo)售人員業(yè)務(wù)能力：通過(guò)李寧培訓體系進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下一體化培訓機制提升“中國李寧服務(wù)+”的銷(xiāo)售、服務(wù)水平。

庫齡狀況優(yōu)化：2015年公司存貨金額由2014年的14.18億元降低到11.29億元并基本維持穩定，2015-2017年，公司12個(gè)月以上存貨占比由28%降低到14%，7-12個(gè)月存貨占比由17%降低到11%。

公司盈利能力提升：2015-2017年，毛利率由45.0%提升到47.1%，凈利率由0.2%提升到5.8%。

同店和訂貨會(huì )情況好轉：2018年上半年整體同店銷(xiāo)售取得高單位數增長(cháng)；特許經(jīng)銷(xiāo)商于訂貨會(huì )的李寧品牌產(chǎn)品訂單(不包括李寧YOUNG)連續19個(gè)季度取得按年增長(cháng)。李寧2018年二三四季度訂貨會(huì )均實(shí)現同比10%-20%低段增長(cháng)，于2018年6月份舉辦的2019年第一季度訂貨會(huì )獲得高單位數增長(cháng)。

贊助體育賽事提升李寧專(zhuān)業(yè)化形象，聚攏消費者：李寧自主舉辦了“3+1”街頭籃球賽，聚集熱愛(ài)籃球的年輕人并傳播李寧的體育精神。2017年李寧10公里路跑聯(lián)賽分別在廣州、昆明、重慶、上海、寧波、西安和深圳等14個(gè)城市舉辦，參與人數近4萬(wàn)人。

國際時(shí)裝周為李寧帶來(lái)爆炸式的關(guān)注度，將“潮流”“國際化”“李寧”“國貨”等標簽與李寧聯(lián)系起來(lái)，改變過(guò)往消費者對李寧的認識，強調了李寧國產(chǎn)運動(dòng)品牌形象：2018年2月，李寧以“悟道”（國人之心悟，為人之正道）為主題在紐約時(shí)裝周辦了一場(chǎng)秀，成為國內第一家登上時(shí)裝周的運動(dòng)品牌。秀款大量運用“中國李寧”和“中國風(fēng)”的元素，產(chǎn)品不乏對過(guò)去經(jīng)典運動(dòng)服致敬的設計。紐約時(shí)裝周期間，李寧的百度指數迅速上升，遠超安踏、耐克和阿迪達斯，#中國李寧#的微博話(huà)題討論量達到7800萬(wàn)。2018年6月，李寧以“中國李寧”為主題參加巴黎時(shí)裝周，再次強調了李寧作為中國本土品牌的潮流和國際化。