又一個(gè)中國老牌服裝企業(yè)去了國際時(shí)裝周。

美東時(shí)間9月12日晚上，中國羽絨服品牌波司登在紐約時(shí)裝周主場(chǎng)舉辦了主題為“牖”的新品發(fā)布會(huì )�！半弧边@個(gè)生僻字是指開(kāi)在墻壁上的窗戶(hù)，為配合主題，波司登在秀場(chǎng)中造了一扇窗出來(lái)。窗外是中國山水畫(huà)，這些水墨圖案和牖字、龍等中國元素一同出現在了衣服上。

此次為波司登做造型的Law Roach是非裔美國人，經(jīng)過(guò)他手的波司登都變成了街頭風(fēng)格。波司登董事長(cháng)高德康坐在秀場(chǎng)前排，精神抖擻地看著(zhù)這一切。一個(gè)月前，他還在波司登與分眾傳媒的合作儀式上，嗓子已經(jīng)啞得說(shuō)不出話(huà)，但現在又打起了精神。

在現場(chǎng)，波司登主設計師朱琳表示：“我覺(jué)得作為剛來(lái)紐約的中國品牌，完全融入是不可能的，但至少融入了一大半�！�

去紐約走秀，聽(tīng)起來(lái)不像是波司登做的事。你過(guò)去對它的印象是什么？也許是嚴冬里的臃腫和厚重，再溫暖也不愿在開(kāi)春之后想起。由于設計保守，加上近年來(lái)Moncler、Canada Goose等外國品牌越來(lái)越多和潮流掛鉤，常自嘲為“米其林”的羽絨服大軍們穿它的原因從來(lái)都只有一個(gè)：太冷了。

但這一次，波司登想要甩掉固有包袱——這個(gè)做了40多年羽絨服的中國品牌在6月宣布，自己正積極轉型。

羽絨服品牌的四季夢(mèng)

波司登的確在前些年經(jīng)歷了艱難時(shí)刻。由于旗下非羽絨服飾發(fā)展不佳、庫存積壓，波司登近年來(lái)大量關(guān)店、頻繁剝離非羽絨服裝業(yè)務(wù)。從2013財年開(kāi)始業(yè)績(jì)連跌三年，店鋪數量也縮水至三分之一。

雖然通過(guò)清理羽絨服庫存主動(dòng)縮減門(mén)店數量、加大折扣力度、剝離非羽絨服業(yè)務(wù)，波司登的業(yè)績(jì)從2016財年開(kāi)始回暖，2018財年的集團利潤較上一年又增長(cháng)了30.3%。

然而從品牌角度去看，波司登在現有年輕化的零售市場(chǎng)中聲量漸小，隨著(zhù)新品牌倍出和老品牌的快速迭代，這個(gè)老牌羽絨服的形象顯得有些過(guò)時(shí)。

這是產(chǎn)品和渠道造就的雙重結果。近年來(lái)，由于一直在與清庫存作斗爭，導致波司登在市面上供應的大多是過(guò)時(shí)老款。而在業(yè)態(tài)豐富、品牌多樣的時(shí)尚購物中心紛紛崛起時(shí)，波司登也錯失了爭奪一線(xiàn)城市優(yōu)秀店鋪的機會(huì )。如今，它的大部分門(mén)店都老商業(yè)街區或非市中心的位置，離年輕客群的距離較遠。

通常來(lái)說(shuō)，大品牌在遭遇如此困境時(shí)往往會(huì )陷入船大掉頭難的問(wèn)題。波司登也不例外，2013財年，這個(gè)有著(zhù)42年積淀的大品牌在全國擁有超過(guò)14000家門(mén)店，旗下亦擁有數個(gè)品牌。

這些負累曾拖慢了它追上變化的步伐。

其實(shí)很多人并不知道，以羽絨服著(zhù)稱(chēng)的波司登集團不只賣(mài)這一種服飾。

2010年，為了擺脫羽絨服帶來(lái)的單季收益不穩定性，波司登決定進(jìn)軍非羽絨服品類(lèi)，并稱(chēng)之為“四季化產(chǎn)品”戰略。戰略提出后，波司登在短期內收購了多個(gè)男、女、童裝品牌，加速開(kāi)店促進(jìn)業(yè)績(jì)增長(cháng)。而正是因為這一決策，讓波司登背上了許多“包袱”，也埋下了此次轉型的伏筆。

在開(kāi)展非羽絨服裝業(yè)務(wù)前，波司登以羽絨服和貼牌代工業(yè)務(wù)為主。2007財年集團銷(xiāo)售額突破50億，自此進(jìn)入高速發(fā)展期。其實(shí)除波司登外，市面上常出現的雪中飛、冰潔和康博也是波司登集團旗下羽絨服品牌。2010財年這四個(gè)當家品牌占到中國羽絨服36.7%的市場(chǎng)份額，集團毛利率超過(guò)50%。

彼時(shí)的波司登和其他代工經(jīng)驗豐富的服裝企業(yè)一樣，想要突破不足以跟上時(shí)代發(fā)展的代工模式。通常為了充盈產(chǎn)品矩陣，許多企業(yè)選擇創(chuàng )作自主品牌和發(fā)展原創(chuàng )設計，但波司登選擇了收購，然而這條路只是看起來(lái)省事而已。

2009年，波司登以不高于6.5億元現金的價(jià)格收購了江蘇康博制衣，成立“波司登男裝”品牌。2011年又在此基礎上孵化出高端男裝品牌威德羅。女裝方面收購了美國潮牌洛卡薇爾（Rocawear）的大中華區業(yè)務(wù)、創(chuàng )立瑞琦，并成立休閑品牌摩高、收購蘭博星童裝公司。

從零售門(mén)店數字可以看到，波司登的非羽絨服門(mén)店數量在2011財年達到最高點(diǎn)，共1856家。波司登趁熱打鐵，收購了中高端女裝品牌杰西之后終于收手。

波司登男裝2015年廣告海報

那幾年的財報中，可以看到波司登為這些品牌構建的美好藍圖：“打造成為中國潮流品牌翹楚”、“成為國內休閑時(shí)尚服飾領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌”、“成為國內童裝領(lǐng)域的領(lǐng)先品牌”等目標和每個(gè)品牌每年開(kāi)上百家店的規劃，都體現了波司登向綜合性服裝品牌發(fā)展的信心。

2012年，負責波司登男裝業(yè)務(wù)的高曉東，也就是高德康之子，決定走國際化道路，以2005萬(wàn)英鎊（約2.4億港元）的價(jià)格買(mǎi)下倫敦繁華商區的一棟物業(yè)。該樓毗鄰著(zhù)名購物街牛津街，位置奇佳，波司登花費900萬(wàn)英鎊（約8000萬(wàn)元人民幣）將其改造為首個(gè)海外旗艦店，售賣(mài)羽絨服和“波司登·倫敦”系列男裝產(chǎn)品，還專(zhuān)門(mén)趕在倫敦奧運會(huì )期間開(kāi)業(yè)。

當時(shí)波司登對這家店的野心是——由此拓展至整個(gè)歐洲市場(chǎng)。為了達到這一目的，波司登和倫敦多家百貨商場(chǎng)洽談開(kāi)店事宜，還順手收購了一個(gè)英國連鎖男裝品牌Greenwoods。

波司登在國外風(fēng)風(fēng)火火地開(kāi)店，但國內已經(jīng)四面楚歌。深受集團重視的波司登男裝在高速發(fā)展兩年后走起了下坡路，而與之相對的是，那幾年的中國男裝市場(chǎng)正變得擁擠起來(lái)。

GXG 2011財年銷(xiāo)售額高達32億元、七匹狼在2012財年達到近35億元的近年來(lái)最高營(yíng)收、海瀾之家則憑借廣告和綜藝效應，營(yíng)收和利潤在2014財年均同比大漲70多個(gè)百分點(diǎn)，分別為123.38億元和23.74億元。

波司登男裝的業(yè)績(jì)卻從2012財年的691萬(wàn)元跌落至2015財年的276萬(wàn)元。外患與內憂(yōu)同來(lái)，英國造價(jià)不菲的旗艦店也業(yè)績(jì)不佳，在2017年初以英國脫歐造成的經(jīng)濟不穩為由關(guān)店，Greenwoods則在2017年9月走向破產(chǎn)。女裝、童裝業(yè)務(wù)也相繼遇阻，波司登陸續停止了部分品牌的運營(yíng)。

芮勁松后來(lái)在采訪(fǎng)中表示，Moncler前設計師Fabio Del Bianco曾告訴過(guò)他，Moncler的品牌基因是“只做羽絨服”，這給了他很大啟發(fā)。的確，在真正準備好之前，曾過(guò)分依賴(lài)核心業(yè)務(wù)的品牌不該貿然闖入別人的領(lǐng)域，尤其是對于體量較大的品牌來(lái)說(shuō)。

要做到這一點(diǎn)并不容易。因為處于集團化運作的必要和風(fēng)險分攤，公司有時(shí)還是需要多品牌組合，來(lái)提升企業(yè)的價(jià)值儲備。波司登如今依然維持了部分收購計劃，2017財年期內，波司登收購了邦寶、柯利亞諾、柯羅芭三個(gè)品牌，加上之前的杰西，現在該集團旗下有四個(gè)女裝品牌和男裝品牌威德羅。此外，還開(kāi)設了家居生活館、增加了校服定制業(yè)務(wù)“颯美特”。

只是相較于此，集團如今想把更多精力放在羽絨服上。

波司登杭州大廈店

重歸老本行

這個(gè)以羽絨服為重的集中型戰略是從去年就提出的。為波司登提供一系列新戰略指導的是上海君智咨詢(xún)，雙方大約在去年7月開(kāi)始接洽。君智咨詢(xún)曾為多個(gè)民營(yíng)企業(yè)提供過(guò)戰略咨詢(xún)服務(wù)，例如飛鶴奶粉的“更適合中國寶寶體質(zhì)”、雅迪電動(dòng)車(chē)的“更高端的電動(dòng)車(chē)”、香飄飄奶茶的”小餓小困，喝點(diǎn)香飄飄“等，并沒(méi)有太多時(shí)裝產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗。

從過(guò)往案例去看，君智咨詢(xún)在為品牌提供建議時(shí)，擅長(cháng)打“競爭戰略”。這一方法是從美國營(yíng)銷(xiāo)戰略家杰克·特勞特的“定位”理念中孵化而來(lái)，即企業(yè)想在顧客心中建立地位，需要借助持續、簡(jiǎn)單的信息在顧客心智中立足、占據一個(gè)位置。最佳的效果就是讓顧客在心中把企業(yè)與某個(gè)詞劃上等號，例如腦白金和“送禮”、英特爾和“微處理器”。

這種策略對于易受傳統廣告影響的消費群體來(lái)說(shuō)比較受用，也吻合波司登想與“高端羽絨服”等同的期待。2017年11月，波司登確立了新戰略定位——全球熱銷(xiāo)的羽絨服專(zhuān)家。波司登集團高級副總裁芮勁松在一次媒體溝通會(huì )上表示，這意味著(zhù)要集中集團所有資源去發(fā)展羽絨服，并關(guān)停過(guò)去的大部分非羽絨服項目，“這幾乎就關(guān)掉了十多個(gè)億�！�

今年6月，波司登又在江蘇常熟總部正式宣布轉型，進(jìn)一步公開(kāi)關(guān)閉大部分非羽絨服品牌的計劃，它將重新把精力聚焦在羽絨服上，并要對產(chǎn)品進(jìn)行時(shí)尚化改造、升級品牌形象。

從經(jīng)營(yíng)份額上看，羽絨服的確是波司登當之無(wú)愧的主營(yíng)品類(lèi)。服裝業(yè)務(wù)占集團三分之二，而其中，羽絨服業(yè)務(wù)又一直占60%以上。2013財年是波司登羽絨服發(fā)展的巔峰，銷(xiāo)售額達到93.25億元，50.6%的毛利率也是近年最高，門(mén)店數量超過(guò)1.3萬(wàn)家。但從財報來(lái)看，這個(gè)好成績(jì)自第二年便迎來(lái)了下跌。2015財年和2013財年相比，門(mén)店數量減半至6599家，銷(xiāo)售額也直降近30億。

波司登對這一下跌的解釋是，2013年中國服裝行業(yè)面臨十年來(lái)最大挑戰，生產(chǎn)、租金、原材料成本都有增加，又逢冬日氣溫異常偏高，羽絨服行業(yè)深受影響。自此，前一年的大量庫存成了后一年的心頭病，波司登為快速清減大量庫存，不得不主動(dòng)縮減門(mén)店數量、加大折扣力度。

這期間，波司登對旗下的四大羽絨服品牌幾經(jīng)調整，冰潔和康博最終成了山東、湖南和陜西等地的區域性品牌，體量越來(lái)越小。

等波司登終于剔除一身“淤血”之時(shí)，已經(jīng)是2016年。一波接一波的時(shí)尚潮流在服裝業(yè)掀起，來(lái)自國外的加拿大鵝、Moncler等高端羽絨服品牌在中國迅速積累知名度，一二線(xiàn)主流消費人群隨著(zhù)消費升級和時(shí)尚資源占領(lǐng)了上風(fēng)。這讓波司登真正地感到了緊迫。

 “我承認，之前把波司登做成功了，但是中間可能沒(méi)有管理好，里面出了一點(diǎn)問(wèn)題，” 高德康在媒體溝通會(huì )上說(shuō)，“現在回過(guò)頭來(lái)，我們要追求年輕潮流。我們想的都是年輕人要的，我們做的都是年輕人喜歡的�！�

這也是波司登如今努力融入更時(shí)髦、更高端的市場(chǎng)氛圍的原因，參加紐約時(shí)裝周只是一個(gè)開(kāi)始。據芮勁松透露，10月波司登將和國際設計師做聯(lián)名系列、11月成立國際羽絨服中心、進(jìn)入12月羽絨服銷(xiāo)售旺季后會(huì )和一群明星合作�！拔覀冞�會(huì )通過(guò)拍時(shí)尚雜志大片、入駐小紅書(shū)、開(kāi)設快閃店、拍創(chuàng )意視頻等方式去吸引主流人群�！�

他所指的主流人群是居住在一二線(xiàn)城市、對服裝設計感有較高要求、有一定消費實(shí)力的年輕人。而為了覆蓋這些人群，波司登會(huì )對現有門(mén)店進(jìn)行大幅度調整。

“三年后，現有門(mén)店中70-80%都會(huì )關(guān)掉，取而代之的是主流渠道和新型門(mén)店�！敝髁髑�道則是指購物中心、時(shí)尚百貨以及核心商圈。據他估計，今年會(huì )開(kāi)出900家符合要求的新店鋪。今年8月，波司登把第一個(gè)符合要求的門(mén)店開(kāi)在了2017年業(yè)績(jì)達77.6億元的杭州大廈。

杭州大廈新門(mén)店內售賣(mài)的產(chǎn)品是波司登的轉型之作，紐約時(shí)裝周發(fā)布的新品則是波司登當下時(shí)髦度最大化的呈現。

在波司登大秀的網(wǎng)絡(luò )直播間，有網(wǎng)友說(shuō)：“完了，波司登要漲價(jià)了�！币酝�波司登的價(jià)格都在幾百至一千多元之間浮動(dòng)。大秀之后，波司登已開(kāi)始在天貓旗艦店預售部分較為實(shí)穿的秀款，價(jià)格在2000至5000元之間。但芮勁松承諾，普通產(chǎn)品的價(jià)格水平不會(huì )有變化�！安ㄋ镜俏磥�(lái)雖然向中高端品牌形象發(fā)展，但一定不是用高價(jià)來(lái)做競爭�！�

為了配合這一路線(xiàn)，波司登與專(zhuān)攻主流渠道傳播的分眾傳媒建立了合作�！爸�前我們的新老媒體廣告投入是3000萬(wàn)至5000萬(wàn)，今年整個(gè)投放量要達到10個(gè)億�！避莿潘烧f(shuō)。

近年來(lái)借力國際時(shí)裝周扭轉品牌形象的方法已受到不少品牌的追捧，李寧、太平鳥(niǎo)、波司登等品牌也的確從中獲得了益處，這個(gè)高調的重新出場(chǎng)方式讓人注意到了品牌轉型的決心。但不可忽視的是，時(shí)裝周其實(shí)無(wú)法解決服裝品牌要面臨的老問(wèn)題，一旦新產(chǎn)品和新渠道無(wú)法實(shí)現很好的配合，這些通過(guò)砸錢(qián)造的勢將很容易流于營(yíng)銷(xiāo)，而無(wú)法反映在系統的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)里。

喝茅臺酒、穿波司登、買(mǎi)格力空調

因此，任何品牌的革新都無(wú)法一蹴而就。芮勁松深知這一點(diǎn)，波司登的羽絨服市場(chǎng)份額已掉落至4%。它的自救之路顯然還很漫長(cháng)。

何況在中國，本土品牌的外來(lái)競爭者正來(lái)勢洶洶。以羽絨服行業(yè)來(lái)說(shuō)，今年冬天，加拿大鵝將在中國開(kāi)店、Moncler也會(huì )開(kāi)設一系列快閃店發(fā)布Genius系列，這兩個(gè)在主流人群中知名度極高的國際品牌將會(huì )讓競爭更為激烈。

好在競爭者也有利于做大蛋糕。芮勁松表示，這兩個(gè)品牌拔高了羽絨服品類(lèi)的價(jià)值，也正是由于越來(lái)越多的品牌出現，才讓中國羽絨服市場(chǎng)有1500-2000個(gè)億的規模�！叭绻�未來(lái)幾年能把波司登做成領(lǐng)導品牌，市場(chǎng)份額增長(cháng)到20-30%是非常有可能的�！避莿潘扇缃褚廊徽J為，“渠道和產(chǎn)品很重要，但最重要的是品牌在消費者心中是怎樣的高度，這是市場(chǎng)份額占比的決定性要素�！�

這個(gè)“大品牌概念”一直根治于波司登的品牌基因，也是創(chuàng )始人高德康堅持的管理傳統。1976年創(chuàng )立品牌之初，高德康是江蘇常熟一村莊內的裁縫，帶著(zhù)11個(gè)村民用8臺縫紉機制衣開(kāi)啟了羽絨服事業(yè)。1994年企業(yè)改制后，便以波司登之名開(kāi)始做生意。首選的售賣(mài)渠道是北京王府井、沈陽(yáng)中心、南京新百等那個(gè)時(shí)代的高端商場(chǎng)。

在那個(gè)物質(zhì)還較為匱乏的年代，波司登就做了許多在1990年代屬于高端渠道的營(yíng)銷(xiāo)，例如在飛機上做廣告、在上海外灘做了1080米的戶(hù)外廣告、在中央電視臺投放廣告等。波司登那些年的廣告語(yǔ)也十分高昂，“創(chuàng )世界名牌、揚民族志氣”、“世界品牌、民族驕傲”、“世界名牌、全球榮耀”�！�

直到今天，波司登依然偏愛(ài)營(yíng)造氣派的企業(yè)形象。在位于江蘇常熟的波司登總部，現代化裝修的大樓有20多層，樓后還修有假山和瀑布。樓內設有專(zhuān)門(mén)的黨建館，品牌檔案館有沉浸式體驗，走近不同展廳會(huì )有環(huán)繞式背景樂(lè )響起。還有一個(gè)參照哈佛商學(xué)院教室內景的“哈佛講堂”，這是高德康2006年在哈佛商學(xué)院演講歸來(lái)后第二年建造的。

高德康說(shuō)，他在1992年就規劃了這棟樓的建設，“當時(shí)我就想，波司登一定要有個(gè)大氣的總部�！�

他是個(gè)“蘇南模式”下典型的代表人物，曾借助鄉鎮政府組織資源謀求迅速發(fā)展。的確，在過(guò)去的20年間，高品質(zhì)羽絨服產(chǎn)品和1990年代累積起來(lái)的品牌聲譽(yù)成了波司登生存的依靠，高德康也因此充滿(mǎn)了底氣。

他總記著(zhù)格力董事長(cháng)董明珠的一句話(huà)：“喝茅臺酒、穿波司登、買(mǎi)格力空調�！边@讓他更堅信了波司登在中國羽絨服行業(yè)的地位。

但顯然，他們誰(shuí)都不應該活在過(guò)去的榮耀之中。