近年來(lái)，波司登這個(gè)20多年羽絨行業(yè)第一的品牌，也曾經(jīng)歷轉型艱難。

　　同大多數傳統品牌一樣，波司登曾在短時(shí)間內門(mén)店從原本的8300多家陡然增長(cháng)到13000多家，粗放擴張之后面臨的是大量貨品積壓，導致?tīng)I業(yè)收入連續兩年下跌，凈利潤連續三年下跌。

　　但是，近年以來(lái)不斷努力轉型的波司登終于迎來(lái)轉機，實(shí)現營(yíng)收和凈利潤的雙增長(cháng)。其公布的財年中期報告顯示，截至2016年9月30日止6個(gè)月時(shí)間內，波司登實(shí)現營(yíng)業(yè)收入25.67億元，與去年同期相比增長(cháng)0.11%，實(shí)現凈利1.57億元，同比增幅20.3%。

　　梳理渠道、關(guān)閉低效門(mén)店，波司登的轉型在曲折中前行，終于迎來(lái)業(yè)績(jì)春天。

　　一方面由于零售渠道升級，如電商沖擊和百貨衰落；另一方面也受到用戶(hù)消費偏好改變影響，不少鞋服傳統企業(yè)跟波司登一樣也都經(jīng)歷著(zhù)轉型之痛。但波司登經(jīng)歷連續兩年營(yíng)收下滑之后扭轉了頹勢，其轉型的方法可能值得一些身處“不轉型就會(huì )死”的服飾品牌們的借鑒。無(wú)論是集團對旗下品牌作了梳理和淘汰，還是意識到了品牌建設和消費者體驗的重要性，并通過(guò)推出迪士尼系列以及與曾任職于奢侈品品牌Prada和另一輕奢羽絨品牌Moncler的國際級設計師的合作，提高品牌調性，俘獲年輕市場(chǎng)。

　　不過(guò)，轉型并不在一朝一夕，也并沒(méi)有一條萬(wàn)能的法則，只有在自身的經(jīng)驗上反復修正，方能找準方向。但問(wèn)題是，風(fēng)云變幻的零售行業(yè)，并不會(huì )停留等待。

“四季化”戰略調整

　　“今年受拉尼娜氣象影響天氣寒冷，可以說(shuō)是羽絨服的大年�！币晃粯I(yè)內資深人士告訴記者，自家羽絨服今年相比去年銷(xiāo)售同比翻了整整一倍。

　　對于羽絨服這樣季節性極強的品類(lèi)來(lái)說(shuō)，上半年往往以新貨的訂貨生產(chǎn)以及反季節清理庫存的銷(xiāo)售為主。因此，作為一個(gè)“看天吃飯”的品類(lèi)，上半年對于羽絨服公司常為銷(xiāo)售淡季。

　　為此，波司登在2009年提出以羽絨業(yè)務(wù)為核心的“多品牌化”、“四季化”、“國際化”的發(fā)展戰略進(jìn)行轉型。通過(guò)多品牌戰略應對ZARA和H&M等快消市場(chǎng)及奢侈品市場(chǎng)的侵襲，并豐富和填補上半年的銷(xiāo)售。2009年，波司登全資收購擁有波司登男裝品牌的公司，發(fā)展自有男裝品牌，實(shí)現四季化的第一步。其后，更花了3億元在倫敦中心商區開(kāi)設海外旗艦店，開(kāi)始國際化路線(xiàn)。

　　此后波司登更是進(jìn)一步在收購兼并上大展拳腳，先是通過(guò)合資公司方式拿下美國街頭潮流品牌洛卡薇爾（Rocawear）的中國代理權，接著(zhù)自創(chuàng )女裝品牌瑞奇，2011年至今又通過(guò)擴股增資、收購品牌的方式拓展女裝、童裝市場(chǎng)，通過(guò)持有摩高、杰西、邦寶等品牌股份的方式拓展業(yè)務(wù)。

　　然而，“由于羽絨服與其他服裝的從生產(chǎn)到備貨周期到市場(chǎng)運作等完全不同”業(yè)內人士告訴記者。也正因為此，波司登在非羽絨服領(lǐng)域的準備相對不足，因此，這些戰略并沒(méi)有得到預期的效果，一定程度上還分散了有限的營(yíng)銷(xiāo)資源。但難得的是，面對激烈的女裝市場(chǎng)競爭，波司登當機立斷，在2012年和2014年分別砍掉了洛卡維爾休閑裝和瑞琦女裝等發(fā)展雞肋的品牌，最終剩下杰西、邦寶、摩高三個(gè)品牌。

　　波司登創(chuàng )始人高德康曾在2015年接受媒體采訪(fǎng)時(shí)曾表示，計劃三年內將波司登羽絨服相對整體業(yè)務(wù)的占比從80%左右調整到60%甚至以下，“未來(lái)最好的是五五開(kāi)�！毕嘈挪ㄋ镜俏磥�(lái)還會(huì )在四級化上積極努力。從財報上可以看出，其品牌羽絨服依舊成為上半財年最大收入，相比去年的47.2%提高至56.5%，但目前全年數據部分尚未公布，有待觀(guān)望。

渠道和庫存，繞不開(kāi)的痛

　　和波司登一樣，許多傳統品牌都曾經(jīng)歷過(guò)這樣的惡性循環(huán)：在電子商務(wù)還未充分發(fā)展的年代，國內消費場(chǎng)景主要是百貨商場(chǎng)和街邊店，傳統品牌依靠渠道控制，粗放地擴張門(mén)店導致貨品積壓，接著(zhù)鋌而走險減少直營(yíng)擴張加盟，并鼓勵經(jīng)銷(xiāo)商三四線(xiàn)開(kāi)店以消化庫存，再到經(jīng)銷(xiāo)商、加盟商因“消化不良”卷入低價(jià)促銷(xiāo)的惡性競爭。如此，企業(yè)在極具膨脹的野心和隨之而來(lái)的困惑中拉扯。

　　相比ZARA這類(lèi)快時(shí)尚品牌只開(kāi)直營(yíng)店的扁平快模式，“品牌+批發(fā)”的經(jīng)營(yíng)模式很大程度上增加了服飾企業(yè)的管理成本，從而導致企業(yè)純利率的下降。改造渠道，進(jìn)入銷(xiāo)售終端，把控消費者心中的品牌形象對于傳統服飾行業(yè)的商家來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。

　　在波司登的商業(yè)架構里，除了羽絨服主業(yè)之外，貼牌加工管理業(yè)務(wù)占總收入的比重在非羽絨服業(yè)務(wù)之上。然而今年上半年，羽絨業(yè)務(wù)和非羽絨業(yè)務(wù)卻填補了貼牌加工管理業(yè)務(wù)因訂單流失下滑的缺口。財報期間，波司登的貼牌業(yè)務(wù)較去年同期下降30.8%。

波司登方面解釋?zhuān)�貼牌業(yè)務(wù)收入下跌的原因主要是由于越來(lái)越多貼牌加工客戶(hù)傾向找一些具備跨國生產(chǎn)能力的廠(chǎng)房，這逐步成為國際趨勢。而面對這新趨勢，波司登也積極應對，并已經(jīng)計劃在下一財年充分利用伊藤忠集團位于東南亞的生產(chǎn)廠(chǎng)房，大大加強跨國生產(chǎn)的能力，爭取跟多的貼牌加工訂單。

　　要想品牌升級，必先減輕負擔，除了批發(fā)外，品牌也在自身渠道上做著(zhù)調整。此次中期報告中的優(yōu)異表現的一大原因，便是得益于集團對渠道的梳理和庫存的消化，同時(shí)通過(guò)對羽絨服和非羽絨服業(yè)務(wù)的庫存量及銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )進(jìn)行控制和調整，減少不必要的庫存，從而提升了空間生產(chǎn)較高毛利的產(chǎn)品。

　　從其主營(yíng)業(yè)務(wù)羽絨服板塊來(lái)看，增加了直營(yíng)店鋪。截止到今年9月30日的6個(gè)月內，占羽絨服銷(xiāo)售額85.2%的主品牌波司登，專(zhuān)賣(mài)店數量增加了127家至438家，原本數目較多的第三方經(jīng)銷(xiāo)商則減少了32家。而羽絨服零售網(wǎng)點(diǎn)則減少了449家至4822家，其中自營(yíng)門(mén)店增加了95家至1789家，第三方經(jīng)銷(xiāo)商則減少了544家至3033家，自營(yíng)和經(jīng)銷(xiāo)零售網(wǎng)點(diǎn)分別占比為37.1%和62.9%。而在代理網(wǎng)點(diǎn)上的改動(dòng)則更大，減少了368家經(jīng)銷(xiāo)商，而增開(kāi)了229家集團經(jīng)營(yíng)的零售網(wǎng)點(diǎn)。

　　曾經(jīng)“激進(jìn)”的多品牌化擴張戰略，趨向保守。旗下品牌康博關(guān)閉了137家門(mén)店，并將逐漸退出羽絨服市場(chǎng)，但其會(huì )保留店鋪以清理余下庫存；另一品牌雪中飛則關(guān)閉了370個(gè)零售網(wǎng)點(diǎn)。在眾多羽絨子品牌中，只有品牌冰潔呈增長(cháng)態(tài)勢，共增102家。

　　而在非羽絨服業(yè)務(wù)上，財年上半年，波司登男裝一度下滑12%，但財報期內通過(guò)淘汰競爭力不足的店鋪，整體店鋪數目減少23家，業(yè)務(wù)收入略微上升了2.2%至1億元左右。摩高由于緊鎖政策，期內店鋪數目減少57家至187家，收入減少21.6%至1億元。杰西通過(guò)加強自營(yíng)店管理，加大對VIP客戶(hù)的維護以及零售渠道的優(yōu)化，收入上升6.7%至1.69億；而財報期間另一個(gè)完成收購的品牌邦寶收入約人民幣7630萬(wàn)元人民幣，截至9月30日共215家店。

　　產(chǎn)品升級，線(xiàn)上測款功能被放大

　　今年雙11波司登全網(wǎng)銷(xiāo)售破4.28億元，是去年的雙倍。

　　“今年迪士尼系列賣(mài)得特別好，”在趙學(xué)軍看來(lái)，2016年對于波司登的電商部分是一個(gè)分水嶺，同過(guò)去以傳統基礎款為主不同，如今其線(xiàn)上以新品做主導。趙學(xué)軍透露，從去年線(xiàn)上貨品結構新老款各占50%，“今年庫存占比減少，新款占比約70%”。而今年雙11的最終成績(jì)是超出團隊預計的，“原先根據往年售罄率預估旗艦店單店1.6億元左右”，最終旗艦店銷(xiāo)售額2.13億元，加上分銷(xiāo)商的全網(wǎng)銷(xiāo)售為2.92億元。而雙12的表現則延續了良好勢頭。

　　過(guò)去臃腫、保守的羽絨服設計逐漸被市場(chǎng)厭倦。隨著(zhù)H&M、ZARA、GAP這樣的快時(shí)尚品牌在中國受到歡迎，提供給消費者冬日帶來(lái)更多新面料的選擇，這也使得包括鴨鴨、雪倫、紅豆等羽絨服品牌集體走衰。

　　而波司登線(xiàn)上的新款占比提高，得益于對線(xiàn)上線(xiàn)下渠道的調整。據了解，波司登旗艦店雙11線(xiàn)下門(mén)店分倉發(fā)貨占比20%左右，相較去年在5~8%有了明顯提高，而明年將會(huì )在全國范圍鋪開(kāi)。而截至目前，已納入全渠道的包括16家零售公司，以及30家左右的直營(yíng)店。

　　減少不必要的庫存，同時(shí)也為毛利較高的新品以提升空間。中期報告中顯示，截至9月30日的6個(gè)月期間，波司登毛利由去年同期9.24億元上升9.4%至10.11億元，毛利率提升3.3個(gè)百分點(diǎn)至39.4%。

　　線(xiàn)上的另一個(gè)作用則是測款。趙學(xué)軍告訴記者，集團在產(chǎn)品上一方面嘗試推出年輕化產(chǎn)品；另一方面，在線(xiàn)上推出高鵝絨，滿(mǎn)足消費升級后市場(chǎng)對于高端產(chǎn)品質(zhì)量的需求。今年，憑借同迪士尼合作系列在線(xiàn)上線(xiàn)下打開(kāi)年輕化市場(chǎng)，由曾任職于奢侈品品牌Prada和另一輕奢羽絨品牌Moncler的國際級設計師操刀的高端系列，同時(shí)在符合高端市場(chǎng)需求的鵝絨系列又將觸角深入高收入人群。

　　而今年10月，波司登接入了策略性股東伊藤忠。據了解，伊藤忠集團將派駐具20至30年服裝行業(yè)經(jīng)驗的專(zhuān)業(yè)人士，波司登也可借此引入高競爭材料從而提升品牌的產(chǎn)品價(jià)值，并通過(guò)其尋求同歐美高增長(cháng)潛力的嬰童品牌進(jìn)的并購事宜。正如其在新商標上做的改變那樣，保留了原有的翅膀圖案，同時(shí)放大了英文名字，未來(lái)將提高品牌形象、強化自身品牌存在感的波司登，會(huì )推廣以市場(chǎng)為主導的銷(xiāo)售策略，或向更多國際化資源靠攏。

　　行業(yè)的競爭是殘酷的，只有在市場(chǎng)上樹(shù)立強大的品牌形象，真正同消費者建立強大的聯(lián)系，方能轉危為安，而對于波司登來(lái)說(shuō)，時(shí)間才是最大的挑戰。