李寧在成立25周年時(shí)，重新啟用“一切皆有可能”的廣告語(yǔ)，這代表李寧品牌的回歸，標志著(zhù)李寧公司由體育裝備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+運動(dòng)生活體驗”提供商的戰略轉變。

　　經(jīng)歷了5年的蟄伏，2017年的李寧銷(xiāo)售業(yè)績(jì)正在接近當年曾經(jīng)的“巔峰”。

3月22日，李寧公司在香港發(fā)布了2017年財務(wù)報告。2017年李寧集團收入達到88.74億元人民幣，比2016年同期上升11%，其中毛利為41.76億元，比2016年的37.05億元上升13%。但是權益持有人應占凈利潤為5.15億元，同比下滑19.91%。盡管與2010年銷(xiāo)售收入94.79億元的巔峰數據相比，還有差距，但從2016年和2017年的整體表現看，李寧正在重新回歸到正軌。

　　過(guò)去的5年對于李寧而言，是失去的5年，在這5年中，李寧遭遇了品牌戰略的失誤，遭遇了巨大的庫存壓力和艱苦的去庫存，遭遇了第一品牌拱手讓給安踏，遭遇了持續三年的虧損。經(jīng)過(guò)漫長(cháng)的調整和變革，2015年李寧公司終于扭虧為盈，并連續三年保持增長(cháng)和盈利。但是和競爭對手安踏相比，無(wú)論是營(yíng)業(yè)額還是凈利潤，還有市值都已經(jīng)不在一個(gè)起跑線(xiàn)上，對于李寧而言，真正回到巔峰時(shí)的品牌之路其實(shí)還很漫長(cháng)。

　　對于李寧在過(guò)去幾年的表現，李寧公司回復《商學(xué)院》記者表示，2015年李寧公司重新步入新一輪發(fā)展元年，迎來(lái)品牌新生，重啟“一切皆有可能”品牌口號，標志著(zhù)李寧公司由體育裝備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+運動(dòng)生活體驗”提供商的戰略轉變，并在2015年實(shí)現扭虧為盈。而李寧持續以產(chǎn)品、渠道及零售運營(yíng)能力為依托打造李寧式體驗價(jià)值，實(shí)現盈利健康和可持續增長(cháng)。

　　品牌轉型失誤

　　受2008年北京奧運會(huì )的積極影響，2010年李寧銷(xiāo)售收入達到歷史最高的94.79億元，凈利潤11.08億元。

　　2010年李寧公司成立20周年，在這個(gè)時(shí)刻，李寧公司啟動(dòng)了一次重大的品牌重塑工程，放棄了使用10年之久的“一切皆有可能”的廣告傳播語(yǔ)，改為 “Make the change”——讓改變發(fā)生，這一品牌口號也被看作是李寧品牌精神的又一次升華——李寧全面擁抱“90后”。然而，這一全面的品牌更新并沒(méi)有受到市場(chǎng)的熱捧，而是飽受質(zhì)疑。

　　在品牌戰略專(zhuān)家，禾生品牌管理(北京)有限公司總經(jīng)理李文剛看來(lái)，李寧一系列迎合90后年輕受眾的品牌形象，不但失去了之前廣泛的70后、80后人群，而90后消費者也未必接受李寧。因此，李寧的品牌重塑戰略遭遇了全面的危機，一夜之間李寧的前一代產(chǎn)品都成了過(guò)氣的產(chǎn)品，定位70后、80后的老產(chǎn)品都成了庫存商品。

　　“品牌的年輕化不僅僅是口號化的叫賣(mài)，也不是簡(jiǎn)單的訴求這個(gè)品牌屬于哪個(gè)人群，用品牌屬于哪一個(gè)人群這種過(guò)于直白的方式區隔自己的目標受眾，顯得非常生硬和業(yè)余�！崩钗膭偺寡�。

　　除了品牌戰略出現了偏差，李寧的產(chǎn)品定位也出現了問(wèn)題。2008年以后，隨著(zhù)李寧品牌價(jià)值的全面提升，銷(xiāo)售收入僅次于耐克、阿迪達斯，李寧的產(chǎn)品定位開(kāi)始全面高檔化。李寧在2011年以后價(jià)格開(kāi)始全面提升，主流的產(chǎn)品單價(jià)從250元提升到390元以上，定價(jià)全面與耐克、阿迪達斯等國際一線(xiàn)品牌接軌。然而，消費者并不接受李寧的全面“高檔化”，全新定位的新產(chǎn)品遭遇了市場(chǎng)的排斥。

　　2012年李寧公司銷(xiāo)售額跌落到67.39億元，虧損創(chuàng )紀錄地達到19.79億元，危機全面爆發(fā)：品牌重塑失敗，產(chǎn)品定位失誤，渠道過(guò)度擴張，庫存高企，高管地震，全面裁員，一直順風(fēng)順水的李寧遭遇巨大的危機。

　　之后的幾年，李寧公司走上了艱難的調整之路。2013年李寧的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)滑落到58.24億元的規模，虧損3.92億元，專(zhuān)賣(mài)店的數量也從巔峰時(shí)期的8000多家縮減到2015年的5600多家，庫存積壓嚴重，連續多年虧損。直到2015年，持續虧損三年的李寧才開(kāi)始扭虧為盈，但是銷(xiāo)售收入與巔峰時(shí)期的2010年依然差距甚遠，對于李寧而言，一系列錯誤的戰略選擇讓自己走過(guò)了失落的5年，也讓這個(gè)中國運動(dòng)第一品牌在2012年的時(shí)候失去了第一的位置，拱手讓給安踏。

　　品牌重新回歸

　　經(jīng)歷了重大挫折的李寧公司在2015年，也就是李寧成立25周年之際重新啟用“一切皆有可能”的廣告語(yǔ)，這代表李寧品牌的回歸，標志著(zhù)李寧公司由體育裝備提供商向“互聯(lián)網(wǎng)+運動(dòng)生活體驗”提供商的戰略轉變。

　　在關(guān)鍵之道體育咨詢(xún)公司創(chuàng )始人張慶看來(lái)，李寧的調整之路大概經(jīng)歷了三個(gè)階段。第一個(gè)階段就是以李寧回歸公司為標志，2015年初李寧重新回到董事會(huì )，擔任總裁兼CEO全面接管李寧公司的管理事務(wù)。當時(shí)在整個(gè)公司業(yè)績(jì)下行的過(guò)程當中可以說(shuō)是穩定了公司的局面，并且對人員進(jìn)行了調整，找回了任用了一些對公司有更高忠誠度的老員工，穩定住軍心。

　　第二個(gè)階段就是把多品牌策略做了調整，聚焦回本地市場(chǎng)，聚焦回專(zhuān)業(yè)運動(dòng)市場(chǎng)。在這個(gè)階段，簽下了CBA聯(lián)賽的贊助權。在籃球、跑步、女子健身等專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域持續地開(kāi)始耕耘和發(fā)力�！拔矣X(jué)得是為他的正向現金流打下一個(gè)好的基礎，包括在渠道方面也進(jìn)行了優(yōu)化和調整，注重零售�！� 張慶強調。

　　第三個(gè)階段，李寧開(kāi)始發(fā)力數字營(yíng)銷(xiāo)，包括零售體驗的進(jìn)一步加強，還有就是品牌時(shí)尚化。例如：李寧在2018年2月在紐約時(shí)裝周上推出的主題為“悟道”體育時(shí)裝秀震撼了全場(chǎng)，令李寧品牌被時(shí)尚潮人“刮目相看”，借助紐約時(shí)裝周的轟動(dòng)效應，李寧股價(jià)一個(gè)月內大漲60億港元，這一系列的舉措讓業(yè)績(jì)開(kāi)始有了一個(gè)上行的趨勢。

　　從李寧2017年財報可以看到，李寧最大的一個(gè)調整就是專(zhuān)注和聚焦在李寧品牌上，其他品牌的貢獻進(jìn)一步弱化，比如終止與意大利品牌Lotto的合作，出售紅雙喜的股權等。顯然，從營(yíng)收和凈利的增長(cháng)來(lái)看，李寧的一系列專(zhuān)注于籃球和跑步，專(zhuān)注李寧品牌的策略收到了成效。

　　同時(shí)，李寧品牌更專(zhuān)注于專(zhuān)業(yè)運動(dòng)路線(xiàn)。在這個(gè)基礎上設計民族品牌時(shí)尚化這個(gè)品牌的調性，例如紐約時(shí)裝周上的體育時(shí)裝秀都是圍繞這個(gè)品牌調性去做的活動(dòng)和推廣。而在這個(gè)品牌的下邊則是新技術(shù)的使用、研發(fā)和設計，以及零售體驗和專(zhuān)業(yè)的贊助市場(chǎng)的投入。

　　在紐約時(shí)裝周上，李寧將各式各樣的運動(dòng)服烙印上中國的元素。模特或身穿中國國旗紅黃拼色的夾克，或穿著(zhù)印有“中國”和“李寧”等中文字樣的T恤、運動(dòng)衫。李寧在紐約時(shí)裝周上這種所謂時(shí)尚民族主義的設計風(fēng)格，反而贏(yíng)得了更年輕人群的認同，這說(shuō)明年輕的消費者對于本土品牌認同度是在提升的。當然，這需要在產(chǎn)品端有更酷的設計，更好的技術(shù)應用以及對于專(zhuān)業(yè)性的這種功能設計的體現。

　　“我們會(huì )加強產(chǎn)品的專(zhuān)業(yè)性和時(shí)尚性，將功能性及時(shí)尚潮流元素融入到產(chǎn)品設計方面，滿(mǎn)足不同消費群的喜好和需求，可以使消費者不論在任何場(chǎng)合都有合適的李寧產(chǎn)品�！崩顚幑�司這樣回復《商學(xué)院》。

　　在剝離掉對主業(yè)幫助不大的Lotto、紅雙喜等品牌后，李寧也謹慎地進(jìn)行了一些新的品牌的收購，比如選擇境外的包括瑜伽品牌的收購，而這些收購都是和李寧聚焦的籃球、跑步、女子健身等這幾個(gè)專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)密切相關(guān)聯(lián)的品牌，這樣的品牌的引入，對李寧的品牌專(zhuān)業(yè)化將會(huì )起到一個(gè)強化的作用。

　　重塑童裝品牌

　　隨著(zhù)二孩政策的出臺，以及追求品質(zhì)的80后、90后父母成為消費市場(chǎng)的主力軍，童裝已經(jīng)成為鞋服市場(chǎng)的香餑餑，不僅是匹克、安踏、361度，李寧也一直希望在童裝市場(chǎng)建立自己的品牌優(yōu)勢。

　　2017年，李寧一個(gè)大動(dòng)作就是發(fā)力童裝市場(chǎng)。對原有李寧KIDS進(jìn)行品牌重塑，升級為李寧YOUNG，同時(shí)鎖定3-14歲的青少年為目標消費群，針對不同年齡段，設定兩條產(chǎn)品線(xiàn)：3-6歲的好奇孩童和7-14歲的活力少年，將服鞋產(chǎn)品涵蓋范圍擴為跑訓、籃球和運動(dòng)時(shí)尚等品類(lèi)。

閃光點(diǎn)體育咨詢(xún)公司創(chuàng )始人劉翔表示，李寧之前選擇和合作伙伴一起開(kāi)發(fā)童裝，但從銷(xiāo)售和市場(chǎng)反應來(lái)說(shuō)并不好，打折銷(xiāo)售是清理庫存的表現。定位從3-14歲兒童也更加精準，因為0-3歲兒童對運動(dòng)童裝的需求并不多。此次李寧獨自重塑童裝品類(lèi)，顯然是看到了童裝市場(chǎng)的大好前景。

　　“在過(guò)去一段時(shí)間，我們看到包括361度、安踏在童裝領(lǐng)域都是做的風(fēng)生水起，但是李寧由于戰略決策的失誤，沒(méi)有做好體育童裝這個(gè)業(yè)務(wù)。采用授權的方式與派克蘭帝合作做童裝，這是一個(gè)很大戰略失誤。這么好的一個(gè)市場(chǎng)一定要自己親自來(lái)做才有機會(huì )獲得成功，當然亡羊補牢，李寧決定把這個(gè)品牌拿回來(lái)自己做，挑戰和機會(huì )并存�！睆垜c評價(jià)。

　　事實(shí)上，由于李寧之前的童裝是授權經(jīng)營(yíng)的模式，合作伙伴在投入力度,資金實(shí)力,以及對運動(dòng)童裝市場(chǎng)的了解上都不夠，這直接導致李寧童裝渠道的落后。顯然，李寧意識到這個(gè)問(wèn)題，也不再放任自己在火熱的童裝市場(chǎng)無(wú)所作為，此次出面重塑童裝品類(lèi)，而且上升到公司戰略層面。接下來(lái),將看到李寧在童裝市場(chǎng)的攻勢，大規模開(kāi)店和發(fā)力電商渠道。

　　“隨著(zhù)二孩開(kāi)放和消費升級，我國的童裝規模不斷擴大且保持較高的增長(cháng)。我們看好運動(dòng)童裝在整個(gè)童裝市場(chǎng)的份額和發(fā)展空間，也會(huì )根據自身品牌的運動(dòng)屬性和運動(dòng)產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢，掌握新興消費者的個(gè)性需求變化，建立消費者認知甚至認同，以提升市場(chǎng)競爭力�！崩顚幑�司負責人表示。

　　據了解，2017年，李寧YOUNG業(yè)務(wù)在全國26個(gè)省份開(kāi)設173個(gè)新形象店鋪。李寧YOUNG在原有授權合同結束后，于2018年1月1日正式推出。目前原李寧KIDS近400家店也轉至李寧YOUNG，后期李寧公司將對這些店鋪進(jìn)行升級改造。

　　據悉，原授權方開(kāi)設的李寧KIDS店多集中在二三線(xiàn)城市，重新規劃和布局后，借助集團平臺資源，會(huì )加強一線(xiàn)城市形象店和零售標桿店的建設，但渠道重心依然延續二三線(xiàn)市場(chǎng)穩固發(fā)展的策略。未來(lái)陸續將KIDS店鋪，翻新升級為YOUNG的新形象。

　　“李寧能否延續母品牌的成功的做法，在專(zhuān)業(yè)性跟時(shí)尚度方面去發(fā)力，當然童裝市場(chǎng)有它自身的一些運載內在的規律，我只能說(shuō)挑戰是非常的大，機會(huì )也是存在的�！眲⑾璞硎�。