但歐萊雅的收購路并不總是一帆風(fēng)順。

除了蘭蔻、美寶蓮、碧歐泉等聲名在外的品牌，它也不乏收購后失利的例子。

比如曾為國人所熟知的小護士和美即。

歐萊雅的收購魔咒？

小護士是一個(gè)定位于大眾市場(chǎng)的本土護膚品牌。

據AC尼爾森統計，2003年小護士在中國的品牌認知度為99%，市場(chǎng)份額為4.6%。而當時(shí)的歐萊雅由于缺乏低端產(chǎn)品線(xiàn)，在中國的市場(chǎng)占有率不到2%。垂涎大眾市場(chǎng)的它于2003年12月全資收購了小護士，完成了在華收購的第一例。

但此次“中外聯(lián)姻”并未成為佳話(huà)，2013年，小護士悄然退市。

2014年，歐萊雅又高調收購了美即的全部股份。

彼時(shí)的美即是國內市場(chǎng)占有率第一的化妝品面膜商，引領(lǐng)了“面膜快消化”的史詩(shī)。但在被歐萊雅收購后的半年內，美即凈利潤下降了75%，到了2016年回款更是不足2億，較2012年的巔峰時(shí)期整整下滑了90%。

這種結果顯然不是歐萊雅所希望的。

收購的理想與現實(shí)

1.提升公司銷(xiāo)售額與利潤

2.彌補產(chǎn)品線(xiàn)空白

3.內化被收購品牌的技術(shù)、產(chǎn)能

4.整合銷(xiāo)售渠道

歐萊雅對小護士、美即的收購，則主要是為了占領(lǐng)中國大眾市場(chǎng)、完善其中低端產(chǎn)品線(xiàn)的空白。

大企業(yè)在決定通過(guò)并購進(jìn)入某一新細分領(lǐng)域或是新市場(chǎng)時(shí)，會(huì )針對外部以及內部因素進(jìn)行評估，確保該市場(chǎng)有進(jìn)入的價(jià)值以及公司有能力可以協(xié)助產(chǎn)品發(fā)力。

而在分析收購是否可行時(shí)，通�？梢詮氖袌�(chǎng)現狀、財務(wù)回報、企業(yè)能力、潛在風(fēng)險四個(gè)方面進(jìn)行分析。

市場(chǎng)現狀方面，需分析目標品牌有何種產(chǎn)品、如何定位；品牌面向的消費者是誰(shuí)，是否有足夠體量；市場(chǎng)上存在哪些競爭者，競爭能力如何。

財務(wù)回報方面，需計算投資回報率（ROI）、盈虧平衡點(diǎn)（BEP）等指標，與收購的預設標準進(jìn)行比對。

企業(yè)能力方面，需進(jìn)一步結合收購者自身的因素，分析收購后品牌能否具有足夠的生產(chǎn)能力、品牌建設能力，以及足夠支撐品牌運營(yíng)的銷(xiāo)售渠道。

潛在風(fēng)險，則需判斷收購是否面臨潛在的政策、技術(shù)等風(fēng)險。

綜合四個(gè)維度，若評價(jià)利好，則收購是可行的。本文在此重點(diǎn)針對市場(chǎng)與能力進(jìn)行分析。而能力一欄，也可作為復盤(pán)大公司收購后舉措的標準，分析其收購后運營(yíng)的效率。

結合此框架，在收購小護士、美即前，歐萊雅的設想是：

但實(shí)際上，歐萊雅在收購后運營(yíng)時(shí)，于品牌建設與銷(xiāo)售渠道上都做得十分不足。

品牌建設上：

小護士本是一本土大眾品牌，但在被歐萊雅收購后，強行嫁接了法國高貴氣質(zhì)。

這種不明不昧的調性提升不僅使原有受眾困惑，而且無(wú)法被更高層次的消費者所接受。

美即也是如此，被拔高為“面膜哲學(xué)”的營(yíng)銷(xiāo)主打，不僅無(wú)法直擊消費者在補水、美白等細分功能上的痛點(diǎn)、令人不知所云，但這正是此時(shí)美即的競爭對手們所突出強調的。

此外，這種宣傳所暗含的高端路線(xiàn)與歐萊雅爭取大眾消費者的初衷本質(zhì)不符，消費者對這種品牌形象的改變也是不認同的。

另一方面，營(yíng)銷(xiāo)是品牌建設不可或缺的一環(huán)，但歐萊雅無(wú)一例外地削減了小護士與美即的營(yíng)銷(xiāo)費用。

尤其是2014年的面膜市場(chǎng)正在被韓后、御泥坊、一葉子等品牌輪番轟炸，在美即最需被注入資源的時(shí)候，維穩的歐萊雅卻選擇了營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)的讓位與保險性產(chǎn)品的推出。而這些，均被證明是無(wú)益于美即的品牌建設的。

即使2016年歐萊雅幡然醒悟，為美即重金買(mǎi)下了Papi醬的首支廣告，但此時(shí)的市場(chǎng)早已瓜分殆盡，不是美即巔峰時(shí)的江湖。

銷(xiāo)售渠道上：

征伐市場(chǎng)，唯快不破。無(wú)論是小護士、美即，還是其他績(jì)效優(yōu)異的品牌，我們都可從其背后窺見(jiàn)強大且忠誠的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )。

然而，收購后的歐萊雅不僅未給予小護士更多支持，反而將小護士的自有渠道分配給旗下另一品牌卡尼爾所用。這種抽血式“借力”，使得小護士元氣大傷而在與美即經(jīng)銷(xiāo)商的協(xié)作中，歐萊雅也未變得更加高明�；靵y的渠道定價(jià)使整個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )人心渙散，遲遲無(wú)法統一的利潤分成更是加劇了歐萊雅與供應商間的矛盾。

除此，像歐萊雅這樣的大公司，往往會(huì )在收購后對被收購品牌的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )按其“軍規”進(jìn)行整合。但大公司“制度標準”的另一面，是受?chē)栏竦膶蛹壟c流程束縛，反應遲緩、決策保守。銷(xiāo)售渠道溝通的新方式，延滯了集團內部問(wèn)題處理速度。在矛盾不斷發(fā)酵的情況下，小護士與美即的經(jīng)銷(xiāo)商大量流失，品牌黯然退場(chǎng)便由此成了必然。

收購后運營(yíng)之變

有了前車(chē)之鑒，如今的歐萊雅已改變其收購策略…

1.尊重品牌基礎，放松控制

從為被收購品牌“打造高級法式包裝，然后推向國際市場(chǎng)”的復制化整合，轉為更加尊重品牌多元化、更加尊重原有品牌傳播基礎。

小護士已“逝”，但美即的故事還在繼續。

在前段日子召開(kāi)的美即15周年慶典上，歐萊雅中國副總裁、大眾化妝品部總經(jīng)理杜涵泰表示：“美即首先是本土的，再是全球的�！苯�(jīng)歷了提調風(fēng)波的美即戰略，終于撥亂反正了。

大公司收購品牌的初衷，是為集團補充更多元的內涵與產(chǎn)品線(xiàn)，但在收購后的整合中，大公司又通常不愿放棄自己的控制欲，把被收購者變成另一個(gè)“自己”。但實(shí)際上，每一個(gè)可跑出的品牌都有自身的發(fā)展邏輯。比起差強人意的模板化改造，更好的做法是為它們的進(jìn)一步成長(cháng)留足空間。

隨著(zhù)消費多元化的到來(lái)，歐萊雅愈發(fā)需要容納不同特色品牌與產(chǎn)品的能力。通過(guò)放棄對品牌的控制、以獲得對市場(chǎng)的控制，的確是更好的選擇。

2.更多的資源，更多的支持

快消品自帶低忠誠度屬性，尤其是在中國，市場(chǎng)主要靠營(yíng)銷(xiāo)驅動(dòng)。在講究資源分配的時(shí)代，集團可分配多少資源給品牌幾乎決定了品牌的前景。

家大業(yè)大的歐萊雅曾令美即遇冷，但杜涵泰說(shuō)道，今后歐萊雅將持續把更多資源投入到美即品牌中，使其繼續保持中國面膜品類(lèi)領(lǐng)導者的地位。

歐萊雅今年已先后完成了面向Pulp Riot、Nanda，以及Logocos Naturkosmeti1k等品牌的收購，靠收購來(lái)打造差異化、緊跟市場(chǎng)趨勢，從而在使產(chǎn)品相互補充的同時(shí)平衡風(fēng)險向來(lái)是歐萊雅擅長(cháng)的。

將目光聚焦到歐萊雅已公開(kāi)的收購后策略，可發(fā)現，無(wú)論是建立專(zhuān)有實(shí)驗室還是為被收購品牌鋪開(kāi)更多銷(xiāo)售渠道，當下的歐萊雅在用更多能量的投入、更好地詮釋“賦能者”的角色。

Kr8的一點(diǎn)建議

回歸歐萊雅收購初衷，通過(guò)收購買(mǎi)斷來(lái)進(jìn)入新市場(chǎng)以完善旗下產(chǎn)品線(xiàn)，并非是大企業(yè)的唯一選擇。

近期可以看到在中國，越來(lái)越多的大企業(yè)通過(guò)成立CVC以及孵化器等方式來(lái)做該方向的布局。

這不僅可以使大公司承擔較低的風(fēng)險，還可以使其以較低成本來(lái)了解一個(gè)全新市場(chǎng)或是一個(gè)品牌，而目標企業(yè)，也可在保有更多自主權的情況下，獲取更多資源，互利互惠。