過(guò)去的半年時(shí)間，百麗與天貓互動(dòng)頻頻，在這個(gè)過(guò)程中擦出了不少火花。

雖然能否形成燎原之勢尚未可知，但百麗認為，通過(guò)線(xiàn)上線(xiàn)下的前沿探索，可以從全新的維度讓零售回歸本質(zhì)，回歸到用戶(hù)體驗與服務(wù)優(yōu)化上。

新零售變革離不開(kāi)這三點(diǎn)

2016年，馬云提出新零售。對于這三個(gè)字，百麗國際執行董事李良首先認為，新零售最早提出時(shí)更像一個(gè)方向性的概念。如今，經(jīng)過(guò)業(yè)界同仁不同維度的探索，它的概念在不斷演進(jìn)和豐富，應該從開(kāi)放創(chuàng )新的視角去看待它。

其次，新零售也是方法論。零售前面的“新”字，給了大家一個(gè)機會(huì )，它告訴企業(yè)必須要用新的眼光去審視傳統的零售，要懂得從第一性原理去思考，哪些零售環(huán)節可以做得更好。

最后，在新零售的實(shí)踐上，每個(gè)公司都要結合自己的場(chǎng)景，結合自己的核心競爭能力，設計出屬于自己的新零售解決方案，推進(jìn)系統的升級與變革。

新零售絕不是一劑萬(wàn)能藥，而是一個(gè)賦能者，它要附著(zhù)在——或者說(shuō)增強在企業(yè)原有的核心競爭能力之上。

百麗的優(yōu)勢在于自身的商業(yè)系統非常強大，百麗有2萬(wàn)家店，8萬(wàn)名店員，能夠做到貼近用戶(hù)。同時(shí)還有一個(gè)快速迭代和快速反應的商業(yè)系統，也一直在打造數據化的驅動(dòng)引擎。

就實(shí)踐經(jīng)驗來(lái)說(shuō)，百麗認為，傳統企業(yè)新零售轉型能否成功，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

1. 領(lǐng)導層的決心。

新零售要想獲得成功，一定要改變企業(yè)原有的組織結構和利益鏈條。百麗在這一點(diǎn)上做得比較堅決，無(wú)論是引入高瓴的戰略控股，還是推進(jìn)全流程數據化，從上到下都展現出了非常大的決心。

2. 人才。

新零售需要既懂零售，又懂技術(shù)的跨界人才。高瓴與百麗聯(lián)姻后，百麗擁有了強大的吸引力，有幸吸引了很多業(yè)內非常頂尖的外部人才，同時(shí)邊戰邊學(xué)，也激發(fā)了原有人才的潛力。

3. 機制保障。

在這個(gè)方面，百麗的新零售和電商，以及相關(guān)技術(shù)和人才，從內部定位自己就是個(gè)賦能者，核心的任務(wù)是幫著(zhù)激活線(xiàn)下等傳統鏈條，線(xiàn)上和線(xiàn)下利益統一且一致，是推進(jìn)新零售變革的組織機制的前提。

突破點(diǎn)在于為業(yè)務(wù)做增量

有決心，有方法，有人才，只是具備了新零售的基礎。下一步，要選擇一個(gè)突破點(diǎn)。

對百麗來(lái)說(shuō)，就是要做業(yè)務(wù)增量。因為再好的方法，如果不能對業(yè)務(wù)產(chǎn)生積極影響，尤其是無(wú)法帶來(lái)增量，就看不到一個(gè)閉環(huán)的效果，價(jià)值會(huì )大打折扣。

百麗從去年開(kāi)始轉型，其中一個(gè)重要的方面就是完善電商系統，尤其是直營(yíng)電商。一年來(lái)，已經(jīng)形成了一個(gè)一體化的電商系統，實(shí)現了貨品、會(huì )員、服務(wù)的“三通”。

從年初到現在，百麗在天貓等直營(yíng)平臺上的增長(cháng)勢頭良好，同比增長(cháng)達到百分之四五十。

要知道，百麗的體量很大，實(shí)現高速增長(cháng)絕非易事，且這個(gè)增量是在基本實(shí)現線(xiàn)上線(xiàn)下同款同價(jià)前提下的高質(zhì)量增長(cháng)。

所以，一旦線(xiàn)上增量能力做起來(lái)，同時(shí)再理順價(jià)格體系和貨品，就會(huì )更好地推進(jìn)線(xiàn)上線(xiàn)下的統一。

另外，百麗還進(jìn)行了為線(xiàn)下終端賦能的工作。百麗有龐大的線(xiàn)下門(mén)店和導購人員，且產(chǎn)品不是標準品，而這支龐大的線(xiàn)下隊伍，是為客戶(hù)提供良好體驗的有力保證。

但原來(lái)終端的銷(xiāo)售人員，很多時(shí)間和精力浪費在瑣碎的工作上。所以，百麗幫助銷(xiāo)售人員學(xué)會(huì )運用先進(jìn)的數據化工具，先為其減負，然后再賦能，最終提高效率。

不僅是合作，更像是共創(chuàng )

百麗從2009年開(kāi)始參加天貓的首屆“雙11”，印象中那次天貓“雙11”的GMV(商品交易總量)大約只有5000萬(wàn)，百麗做了200萬(wàn)，占4%。

如果今年“雙11”百麗還能占4%的比例，那恐怕需要賣(mài)出八九十億。從這一點(diǎn)來(lái)看，天貓的增長(cháng)速度是很快的。

今年的“6·18”，百麗先拿了100多家店和天貓一起做線(xiàn)上和線(xiàn)下的互動(dòng)，從線(xiàn)上引流去線(xiàn)下，效果很不錯。

9月，借助集團大促上新的機會(huì )，天貓新零售跟百麗的新零售部門(mén)一起探討了一個(gè)方案。最終百麗1000多家店，5000多名導購參與進(jìn)來(lái)，使用釘釘加手淘等工具，去拉線(xiàn)下的粉絲。

記得當時(shí)需要設立一個(gè)拉新的目標，因為只有三四十天的時(shí)間，百麗的團隊說(shuō)先做個(gè)幾十萬(wàn)。但最終在40天的時(shí)間里，新增了168萬(wàn)的粉絲。

這不僅創(chuàng )造了百麗集團的會(huì )員增速紀錄，也在與天貓新零售合作的品牌中獨占鰲頭。

所以，今年“雙11”期間，百麗拿出10000門(mén)店與天貓新零售進(jìn)行合作是一件水到渠成的事兒。

百麗跟天貓的合作還有一點(diǎn)很有意思，那就是二者并不是一個(gè)純粹的甲方和乙方，更像一個(gè)共創(chuàng )的模式。

大家一起來(lái)對一個(gè)全新的東西進(jìn)行探討，互相站在對方的角度，最終聚焦在用戶(hù)的角度，去落實(shí)怎么創(chuàng )造用戶(hù)價(jià)值，怎么提高效率。

年輕人在哪，百麗就應該在哪

年輕人對時(shí)尚潮流最敏感，尤其是新的00后這一代，他們天生就是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的原住民，在他們眼里不分線(xiàn)上和線(xiàn)下，只分有趣和無(wú)趣。他們獲取信息的能力很強，也更樂(lè )于主動(dòng)選擇。

百麗希望，年輕人在的場(chǎng)所，百麗都應該在，都應該服務(wù)好他們。

比如，百麗旗下的體育用品零售運營(yíng)和服務(wù)商滔搏(Topsports)，一年賣(mài)幾千萬(wàn)件的衣服和鞋，與中國最活躍的運動(dòng)愛(ài)好者建立了聯(lián)系。為了尋找更多與年輕消費者共鳴互動(dòng)的機會(huì )，滔博還建立了專(zhuān)業(yè)的電競團隊。

另外，從內部來(lái)說(shuō)，百麗通過(guò)流程再造，把能夠流程化、自動(dòng)化的都交給技術(shù)，從而把更多的資源向產(chǎn)品創(chuàng )意傾斜，多傾聽(tīng)消費者的聲音，更好地服務(wù)包括年輕人在內的消費者。

百麗目前還在嘗試在鞋內設置芯片，來(lái)捕捉消費者試穿鞋子之后的反應。

“譬如有一款鞋子試穿的人很多，但銷(xiāo)量不好。

店員表示，消費者穿上鞋子后，后面的帶子太長(cháng)會(huì )掉下來(lái)，后來(lái)設計師按照反饋及時(shí)修改。

最后，這款鞋子成為今年春季NO.1的款式，創(chuàng )造了單品千萬(wàn)級的銷(xiāo)售。 ”

這其實(shí)是百麗在C2M模式上的一次局部嘗試。

鞋子并非標品，腳是一個(gè)很復雜的3D形體，真正要衡量起來(lái)可能超過(guò)十個(gè)維度。但百麗做了二十幾年的鞋子，積累了豐富的數據。所以百麗目前已在一些品牌中增加了鞋子的維度，并開(kāi)始逐步做定制服務(wù)。

當然，要想真正實(shí)現C2M，還需要整個(gè)供應鏈體系的升級再造。

除此以外，在新零售推進(jìn)的過(guò)程中，百麗一直在考慮如何增強自己的核心能力，在時(shí)尚行業(yè)中做到更強。

最近，百麗引進(jìn)了73小時(shí)和initial這種新的設計師品牌，原有團隊做創(chuàng )意，我們幫助他們做更好的零售管理。所以，未來(lái)時(shí)尚、創(chuàng )意如何與數據技術(shù)擦出火花，是我們的重要課題。

百麗目前有三大業(yè)務(wù)板塊，除了鞋類(lèi)業(yè)務(wù)，還有體育業(yè)務(wù)和服飾業(yè)務(wù)，特別是體育業(yè)務(wù)發(fā)展勢頭良好，連接了廣泛的運動(dòng)愛(ài)好者。

未來(lái)，百麗想打造一個(gè)真正聚焦客戶(hù)，且以數據為驅動(dòng)力的時(shí)尚和運動(dòng)相結合的平臺。

阿里有一句話(huà)——因為相信，所以看見(jiàn)。百麗相信這個(gè)方向，所以今后推進(jìn)新零售也會(huì )義無(wú)反顧。

來(lái)源：新零售商業(yè)評論