我們注意到網(wǎng)紅經(jīng)濟比同行要早一些，當時(shí)“網(wǎng)紅”在大家印象中還只是個(gè)網(wǎng)絡(luò )紅人的概念，沒(méi)有所謂的“孵化平臺”，更別說(shuō)像今天形成三足鼎立的局面。作為ODM起家服裝品牌集團，匯美切入這一領(lǐng)域只是選擇了特別的時(shí)機和我們所獨有的模式。 

于是，“魔范電商”就誕生了。 

今天（8月21日），集團內部孵化的網(wǎng)紅創(chuàng )業(yè)項目“魔范電商”正式宣布獲得 A 輪數千萬(wàn)的融資。

這個(gè)誕生于匯美內部的創(chuàng )業(yè)項目，獲得融資后將獨立運作，接下來(lái)將全權交棒給團隊，讓他們可以飛得更高。時(shí)至今日，魔范前進(jìn)的一小步，不僅為行業(yè)樹(shù)立了一個(gè)小有成績(jì)的創(chuàng )業(yè)案例、一個(gè)創(chuàng )新模式的樣板，也為匯美集團內部的品牌合伙人樹(shù)立了新的標桿。 

前前后后的過(guò)程中，我們經(jīng)歷了的一些思考、試錯拿出來(lái)和大家分享。 

魔范電商的誕生

簡(jiǎn)單回顧一下魔范的誕生歷程。 

2014年底，網(wǎng)紅經(jīng)濟還沒(méi)火爆市場(chǎng)的時(shí)候，賽富亞洲找來(lái)我們公司做調研，當時(shí)被研究的公司就是現在的“如涵電商”。從那時(shí)起，匯美開(kāi)始關(guān)注以社群經(jīng)濟為導向的電商新形態(tài)——網(wǎng)紅電商。 

當時(shí)，兩種關(guān)于網(wǎng)紅經(jīng)濟的想法在內部PK：

第一種，與擁有流量的成熟網(wǎng)紅合作，推出合作款，以市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的方式推廣茵曼品牌；

第二種，孵化網(wǎng)紅，找有潛力或已具備爆發(fā)能量的網(wǎng)紅合作，與網(wǎng)紅深入合作成立新品牌。 

由于后者的想法需要有合適的網(wǎng)紅合作為基礎（關(guān)鍵是大家“對味”），重新搭建團隊的成本投入較高，就先采納了前者的聯(lián)名合作做了一些嘗試。 

嘗試的效果現實(shí)并不理想。當時(shí)，雖然找了氣質(zhì)與茵曼品牌相符的網(wǎng)紅進(jìn)行合作，但每個(gè)網(wǎng)紅都有他們獨立的氣質(zhì)，氣質(zhì)背后即是網(wǎng)紅代表的品牌調性，即使氣質(zhì)相近也很難做到完全代表茵曼品牌。 

事實(shí)證明，這種嘗試更像一次市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，而沒(méi)有真正汲取到網(wǎng)紅經(jīng)濟內核最精華的部分。 

魔范網(wǎng)紅品牌  謝夢(mèng) dreamy

2015年，網(wǎng)紅項目開(kāi)始在內部成立，以創(chuàng )業(yè)模式運作，也就是現在的“魔范電商”正式被提上日程。項目的負責人逸飛，她自己也有豁出去的勇氣，通過(guò)家人、身邊朋友籌了一筆資金，開(kāi)始走上創(chuàng )業(yè)路。

對于魔范來(lái)說(shuō)，正式走上網(wǎng)紅品牌孵化道路的契機，是遇到了DREAMY 的創(chuàng )始人謝夢(mèng)。 當時(shí)，謝夢(mèng)已經(jīng)在微博上有了一定人氣（微博粉絲達到百萬(wàn)級），擁有自己的淘寶店，每年銷(xiāo)售上百萬(wàn)元。

但是，當時(shí)她也遇到不少煩心事，比如粉絲最終要認的是“謝夢(mèng)”這個(gè)人，還是“謝夢(mèng)”這個(gè)品牌？除此之外，還有很多產(chǎn)品上的問(wèn)題，設計、品控、運營(yíng)等等，想想都頭大。而魔范與謝夢(mèng)的合作，就是基于這樣的雙方需求和互補之下展開(kāi)的。 

作為一個(gè)全新探索的項目，在集團內部必然存在各種質(zhì)疑，甚至會(huì )議論為什么魔范可以一路開(kāi)綠燈。

從內心來(lái)講，我一開(kāi)始看中的是魔范這個(gè)團隊的老大—逸飛，她自2013年7月進(jìn)入匯美，以前自己做過(guò)記者，后來(lái)轉型做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，到匯美后經(jīng)歷了品牌項目經(jīng)理、品牌市場(chǎng)負責人，再到到魔范項項目負責人的多個(gè)身份轉變。時(shí)常到了深夜兩三點(diǎn)還在談工作的事情，一些團隊里面認為難以解決的問(wèn)題，到她手上她總會(huì )想盡一切辦法奔著(zhù)目標跑，這股勁我看在心里。

后面，陸續的集團對魔范賦能了一部分紅人資源、供應鏈、前期團隊搭建、渠道資源等，從零開(kāi)始輔導。項目發(fā)展過(guò)程中，我更多站在外圍看內部。

我在集團內部和其他合伙人也這么講，一個(gè)項目成敗與否，除了土壤（母公司）賦能以外，最重要還是看這個(gè)項目的負責人，人才是至關(guān)重要的因素。 

圖 / 魔范CEO 張瑩璇（逸飛）

2016年，魔范正式成立，定位為“新生代時(shí)尚品牌管理平臺”，并在創(chuàng )立的同一年就被廣東省移動(dòng)經(jīng)濟協(xié)會(huì )評選為“最具商業(yè)價(jià)值紅人經(jīng)濟平臺”。我記得那一天，逸飛特別高興，她把獎牌拍得美美的，在微信發(fā)給我，告訴了我這個(gè)消息。

經(jīng)過(guò)近兩年的沉淀，魔范已經(jīng)涉及時(shí)尚、美妝、運動(dòng)、母嬰等多個(gè)領(lǐng)域，成功孵化了MuscleDog、第九片海、北冥有漁等10余個(gè)品牌，現有品牌的庫存周轉率、售罄率、復購率等均優(yōu)于同行水平。

而這次獲得融資后，魔范將更靈活、獨立地發(fā)展。 

值得一提的是，魔范的核心團隊非常年輕，多為90后、甚至00后。我了解到，魔范團隊成員中很多核心管理層自己籌集了上百萬(wàn)的資金，從打工者的角色變成這家公司的股東。我從這個(gè)舉動(dòng)看到的是，這個(gè)團隊對于魔范今后的發(fā)展有著(zhù)很大的信心和熱情。 

思考一：紅人經(jīng)濟的未來(lái)趨勢走向

如上所述，魔范的誕生并非偶爾。 

1、網(wǎng)紅經(jīng)濟誕生的背景，實(shí)際上就是打破了原來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)流量機制，進(jìn)行重新分配。作為典型的服裝品牌，匯美從ODM起步，近二十年的服飾品牌經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗，供應鏈、運營(yíng)、團隊等方面有了一定的基礎，抓住大勢所趨下的網(wǎng)紅經(jīng)濟，也是順趨勢而為。這是企業(yè)必須具備的敏感性。 

2、我個(gè)人對于網(wǎng)紅的理解更傾向于“知識型網(wǎng)紅”，單靠臉只能火一時(shí)，隨著(zhù)時(shí)光的流逝人也會(huì )慢慢變老，而網(wǎng)紅的“知識”就是對粉絲輸出的內容，是吸引和維護粉絲的關(guān)系紐帶。 

3、魔范區別與其他網(wǎng)紅平臺的最大優(yōu)勢是“網(wǎng)紅品牌化”。這才能將網(wǎng)紅的爆發(fā)力持續維持下去。有了這樣合作的前提，其他網(wǎng)紅想來(lái)魔范也好，大家一致是以品牌化運作的方式進(jìn)行，用團隊力量取代個(gè)人推動(dòng)品牌發(fā)展。 

思考二：創(chuàng )業(yè)環(huán)境變了，條件也變了

18年前，老方兜里揣著(zhù)200塊錢(qián)來(lái)到廣州這個(gè)城市，之后一步一坎的創(chuàng )立了匯美集團。不像現在的創(chuàng )業(yè)者擁有令人稱(chēng)羨的創(chuàng )業(yè)環(huán)境和土壤。

如今，更多創(chuàng )業(yè)者的經(jīng)歷和魔范創(chuàng )始人逸飛類(lèi)似：接受過(guò)好的教育，從普通職員，一路歷練成企業(yè)中層、高層。他們的閱歷和起點(diǎn)都要高于當初白手起家的老方們，而機會(huì )面前，人人平等。 

回想匯美提出合伙人計劃時(shí)，我列了三個(gè)標準： 

熱愛(ài)，對于你從事的行業(yè)有著(zhù)發(fā)自?xún)刃牡臒釔?ài)和持續不斷的熱情；

一定的資金能力，能夠支持你起步，或在關(guān)鍵時(shí)刻令你游刃有余；這一點(diǎn)我認為尤為關(guān)鍵，一個(gè)項目的負責人認準了這個(gè)項目，一定要有“賭出去”的勇氣。魔范的CEO，她也不是天生的“富二代”，而是自己通過(guò)各種渠道籌集了一大筆資金押在這個(gè)項目上，她堅信一定要成，我還有什么理由認為這件事不能干？

產(chǎn)品不能人人都喜歡，要有一定的個(gè)性，有一類(lèi)忠實(shí)的粉絲，定位小眾反而能做的更大。 

這類(lèi)人才往往在某一個(gè)方面擁有專(zhuān)注力、執行力，但從經(jīng)理人到創(chuàng )業(yè)者的轉變，則不能靠著(zhù)一個(gè)優(yōu)點(diǎn)或幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)，就能完全勝任。最大的轉變在于思維方式，這考驗著(zhù)創(chuàng )業(yè)者的視野、學(xué)習能力、管理能力等。 

通過(guò)魔范的實(shí)例，我對正在經(jīng)歷如此轉型的創(chuàng )業(yè)者們總結了一些建議（供大家參考）： 

1. 做好產(chǎn)品。產(chǎn)品是1，其他是不斷加零的過(guò)程。不然會(huì )很累的，這是最基礎的點(diǎn)；

2. 做減法。把一個(gè)點(diǎn)做好，才能做更好的點(diǎn)；

3. 誠信。企業(yè)和創(chuàng )始人的信譽(yù)是緊密結合的，當你有好的口碑，很多資源會(huì )向你傾斜，一旦失去信譽(yù)，就無(wú)法彌補回來(lái)的；

4. 把控戰略，擁有不斷學(xué)習的能力。有些布局是著(zhù)眼于當下，有些是十年五年；

5. 公司健康要大于公司估值。有時(shí)候錢(qián)會(huì )害人，迷惑創(chuàng )業(yè)的初衷。創(chuàng )業(yè)初期錢(qián)多反而是壞事，很多條件是靠自己創(chuàng )造的，而不是被給予和幫助的。 

思考三：“魔范”成功經(jīng)驗的再復制

從提出匯美合伙人計劃開(kāi)始，匯美的價(jià)值，就不再局限于一個(gè)服裝品牌，而是一個(gè)提供創(chuàng )業(yè)土壤的培育平臺。匯美是一個(gè)大的平臺，就像我早期規劃的，匯美未來(lái)就是一片土壤，是水、是空氣，以多元化的品牌、產(chǎn)品、團隊為基礎，形成匯美時(shí)尚生態(tài)圈，吸引更多有能力的項目、人才加入其中。

作為一個(gè)新項目的提出，有人問(wèn)我，為什么會(huì )有堅定的賦能和支持。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題并不復雜。 

每個(gè)項目的提出、落地，到最后得到驗證，都會(huì )經(jīng)過(guò)不同的發(fā)展階段，每個(gè)階段需要匹配的資源是不同的，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的過(guò)程，作為孵化平臺要把握好度，有的放矢才是最好的幫助，否則適得其反。 

例如，我對魔范一開(kāi)始的要求是，不要求多，先做成幾個(gè)成功案例，摸索出的經(jīng)驗，可以逐步復制到其他的合作對象，和早期的網(wǎng)商一樣，要走的穩走的健康，做減法。 

我堅持的是，不能讓新項目的創(chuàng )業(yè)者形成依賴(lài)心理，給思路和方向即可，還要給一定的試錯空間，讓他們自己發(fā)揮更大的能力。在這個(gè)發(fā)揮的過(guò)程中，可能會(huì )犯錯，但犯錯后總結的經(jīng)驗就是他們最好的財富。 

早期，魔范在匯美的供應鏈的體系下運作，但網(wǎng)紅模式下的供應鏈機動(dòng)性很強，當時(shí)匯美已經(jīng)到一定的體量了，像茵曼就計劃性比較強，供應鏈資源并不匹配。之后，我們重新梳理了思路，利用集團的行業(yè)優(yōu)勢，幫助魔范搭建了更匹配網(wǎng)紅模式的供應鏈資源。當然，這期間經(jīng)歷很多的試錯。 

在擴大匯美時(shí)尚生態(tài)圈的進(jìn)程中，好壞項目都有發(fā)生。好的項目要在關(guān)鍵時(shí)刻扶持，讓它更好，可以有很大的想象空間，不好的則果要斷淘汰。

 未來(lái)，我更看好以“服務(wù)經(jīng)濟”為根本的創(chuàng )業(yè)項目。匯美也會(huì )建立以服務(wù)經(jīng)濟為后續創(chuàng )業(yè)發(fā)展的一些機會(huì )，新增一塊以服務(wù)經(jīng)濟為項目主體的新領(lǐng)域。