全球消費品公司在擴張海外業(yè)務(wù)時(shí)，層層遞進(jìn)而冗雜低效的管理體系一直是地區業(yè)務(wù)發(fā)展到一定程度后繼續實(shí)現規�；�增長(cháng)的最大阻礙。所以，歐萊雅能在中國市場(chǎng)連續13年保持銷(xiāo)售額的雙位數增長(cháng)是驚人的。這家公司在管理上的一個(gè)明顯特征是，讓全球高管直接插手中國區的業(yè)務(wù)決策。

很多時(shí)候，這一點(diǎn)是被關(guān)心這家公司的消費者所忽視的。全球CEO保持一定頻率的訪(fǎng)華行為怎么看都更像是一場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)：一家消費品公司以此為噱頭，然后大張旗鼓地向市場(chǎng)傳達全球總部對該地區市場(chǎng)的重視——你能夠從那些千篇一律的新聞稿中發(fā)現的信息的確僅此而已，但這不是事實(shí)的全部。

在我多番接觸過(guò)的全球前幾大化妝品公司中，更普遍的做法是中國區負責人通過(guò)直接向總部CEO匯報所負責地區市場(chǎng)現狀的方式，從總部獲取決策，然后再由他回到中國落地執行。這個(gè)過(guò)程算不上太慢，但不夠直接。

而歐萊雅在深耕中國的20年時(shí)間里，其全球層面的高管直接插手地區業(yè)務(wù)的案例有很多，哪怕是1990年剛剛在陌生的中國市場(chǎng)開(kāi)啟業(yè)務(wù)時(shí)，其全球高管就聚集在了中國，手把手地教導當時(shí)對外資公司及消費品業(yè)務(wù)一無(wú)所知的新員工。這些新員工身上最一致的共同點(diǎn)，大概只有法語(yǔ)系畢業(yè)這一項。對法國公司歐萊雅來(lái)說(shuō)，能夠找到符合語(yǔ)言能力要求的員工已經(jīng)不是件容易的事。

當我在尋求埃森哲、睿意德等咨詢(xún)公司分析師的意見(jiàn)時(shí)，他們對歐萊雅這家公司在中國取得成功的判斷當中，出乎意料地對其全球高管的主動(dòng)直接參與給出了高度評價(jià)。這意味著(zhù)歐萊雅不是一個(gè)自上而下的傳統職業(yè)經(jīng)理人匯報體系，你完全可以從更簡(jiǎn)單的維度去衡量這件事——做好生意。

因為新市場(chǎng)與新市場(chǎng)之間即使存在差別，商業(yè)的路徑并不會(huì )有太大的不同：渠道策略、分銷(xiāo)能力、新品定位、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，新興市場(chǎng)與新興市場(chǎng)之間，有許多做生意的方法、潛在的風(fēng)險和問(wèn)題，往往十分相似。歐萊雅的全球CEO歷來(lái)保持每年前往最重要的幾個(gè)地區市場(chǎng)的頻率，然后親自去跟當地最重要的經(jīng)銷(xiāo)商談判、收集市場(chǎng)反饋和消費者信息。在亞洲地區，韓國和日本也是其每年固定會(huì )造訪(fǎng)的地區市場(chǎng)。

近兩年大熱的YSL美妝產(chǎn)品其實(shí)也是個(gè)有意思的案例——我在封面故事里并沒(méi)有具體提到這個(gè)品牌。因為它更多的是來(lái)自全球層面的決策，而非由中國團隊操作運營(yíng)。2016年下半年，在朋友圈大火的YSL星辰系列口紅，是由造假的中國微商推動(dòng)的。新品還未上市就先火了起來(lái)。這件事，當時(shí)著(zhù)實(shí)讓歐萊雅的中國團隊感到不明所以。

但這個(gè)由全球總部作出決策，進(jìn)而推向地區市場(chǎng)的品牌極其成功，以至于歐萊雅集團在2016年的財報數據中單獨披露了YSL的銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。財報中指出，YSL的銷(xiāo)售額首次突破10億歐元。同時(shí)，歐萊雅集團奢侈部門(mén)在YSL化妝品和香水的銷(xiāo)量提振下，銷(xiāo)售額同比上升6%至76.6億歐元。

歐萊雅中國目前一共有23個(gè)品牌，而這家公司具體操作每個(gè)品牌的商業(yè)體系有太多的故事可以說(shuō)。在某種程度上，全球總部的決策力其實(shí)是支撐歐萊雅最終走上美妝市場(chǎng)巔峰的關(guān)鍵環(huán)節之一。當然，這家具有決斷力，同時(shí)又十分謹慎的公司也犯過(guò)一些錯誤，好在它的應激反應非�？�，能夠迅速消解負面影響——這里面的故事，或許是另一篇文章的主題了。