內外陷困境

去年，國產(chǎn)老牌羽絨服企業(yè)波司登度過(guò)了40周歲的生日，今年，則是它上市的第10年。時(shí)間坐標所刻下的莊重紀念儀式，要么讓人心里喜悅，要么讓人心里五味雜陳。對于波司登創(chuàng )始人、董事長(cháng)高德康來(lái)講，儀式的滋味恐怕是后者。

去年夏天，波司登公布的年報（截止2016年3月）延續了過(guò)去三年的疲態(tài)，業(yè)績(jì)繼續下滑，收入約57.87億元，同比下滑8%，關(guān)店1328家。前年，它似乎被迫刷新了中國零售的一項記錄，關(guān)店的數量達到5106家。

依靠羽絨服，高德康苦心搭建了一個(gè)戰艦，但他不滿(mǎn)足于此，而是希望發(fā)展非羽絨的服裝品類(lèi)以及國際業(yè)務(wù)，將波司登打造成一個(gè)航空母艦。

而在今年2月，船只漏水，國際化又出現敗筆，波司登在英國倫敦開(kāi)設的首家海外旗艦店正式關(guān)閉。

2012年，倫敦奧運會(huì )開(kāi)幕前一天，這家投資將近3500萬(wàn)英鎊的店鋪正式營(yíng)業(yè)。當年稍晚些時(shí)候，高德康還在牛津大學(xué)做了一場(chǎng)演講。在這場(chǎng)被某些媒體譽(yù)為“首次出現中國民營(yíng)企業(yè)家的身影，中國品牌登堂入室轉型高端”的演講中，高德康說(shuō)：“倫敦奧運會(huì )剛剛過(guò)去，每個(gè)人都知道百米短跑冠軍是閃電俠博爾特，但在座的誰(shuí)知道法國或是肯尼亞的百米冠軍是誰(shuí)？同樣的道理，波司登絕不愿意在取得中國服裝的領(lǐng)導地位后止步不前，而放棄自己的理想和雄心�！�

他又說(shuō)：“想象一下生活在上海的年輕人，在日常消費選擇上和在座諸位有什么不同？吃麥當勞、喝可口可樂(lè )或者星巴克，穿耐克鞋，玩魔獸爭霸的網(wǎng)絡(luò )游戲，去H&M或ZARA買(mǎi)衣服。如果波司登不是一個(gè)國際名牌，很可能不會(huì )出現在他們的衣櫥里，就像現在它還沒(méi)有成為你們的服裝首選一樣�！�

但曾經(jīng)的領(lǐng)先者、開(kāi)創(chuàng )者如今內外交困。

恥辱與羽絨

“波司登”是高德康于1992年想出的品牌名字，他的解釋是，自己承接來(lái)料加工的品牌“秀士頓”是美國城市休士頓，聯(lián)想到美國一個(gè)溫度常年較低的城市波士頓，那里有哈佛、麻省理工等知名大學(xué)，于是利用諧音，取名“波司登”。一來(lái)，這個(gè)名字洋氣，他想著(zhù)中國消費者可能會(huì )接受，二來(lái)，他也是希望波司登有一天能進(jìn)入美國市場(chǎng)。

1976年，江蘇省常熟縣白茆公社山?jīng)艽宥�大�?4歲年輕人高德康，因不甘貧困，帶著(zhù)11位農民成立了縫紉組，用8臺縫紉機開(kāi)始了創(chuàng )業(yè)。他的裁縫技術(shù)來(lái)自父親的傳授。這個(gè)作坊式的縫紉機組沒(méi)有自己的產(chǎn)品，只給別人做一些來(lái)料加工的活兒。

三年后，高德康正式成立一家服裝廠(chǎng)，但憑借聲譽(yù)拿到了來(lái)自上海一家服裝廠(chǎng)的訂單。為了廠(chǎng)子的生存，他做采購、做縫紉、做快遞員�？恐�(zhù)一輛自行車(chē)，他白天送貨，奔波往返于上海、昆山等地。在一些媒體報道里，他絕對是個(gè)騎行高手：從村里往返上海購買(mǎi)原料，遞送成品，每天騎行200公里。

讓高德康一直無(wú)法忘卻的屈辱，是有一次自行車(chē)爆胎，無(wú)奈只好扛著(zhù)百斤重的成衣去擠公交時(shí)，車(chē)上城里人聞著(zhù)他一身汗臭味，將他推下車(chē)，嘴里還諷刺罵著(zhù)他“鄉巴佬”。被人鄙視的經(jīng)歷刺中了高德康的內心，他發(fā)誓要脫貧致富，過(guò)上好日子，把廠(chǎng)子開(kāi)到城市去。

1984年，高德康開(kāi)始為上海一家羽絨服做貼牌生產(chǎn)。那時(shí)羽絨服流行才10年，樣式臃腫，顏色單調，并不被市場(chǎng)看好，加工羽絨程序復雜，許多企業(yè)都不愿接這樣的生意�！暗谝淮巫鲇鸾q服，我就感覺(jué)潛力巨大�！备叩驴嫡f(shuō)。

他開(kāi)始調整經(jīng)營(yíng)方向，一邊繼續承接訂單業(yè)務(wù)，一邊潛心研究羽絨服的相關(guān)生產(chǎn)知識。慢慢地，他掌握了從生產(chǎn)、加工到制作羽絨服的技術(shù)�？恐�(zhù)之前的資本積累，他決定進(jìn)軍羽絨服行業(yè)。

注冊“波司登”品牌，是高德康創(chuàng )業(yè)歷史上一個(gè)重要拐點(diǎn)，自此，他邁出了打造羽絨服品牌的第一步。1994年，波司登羽絨服正式面市銷(xiāo)售。

四年后，高德康決定實(shí)施多品牌戰略，先后成立了“雪中飛”、“冰潔”、“康博”等多個(gè)面向不同消費者，不同價(jià)位的子品牌。這種羽絨服品牌矩陣加上代理商的渠道幫助，波司登迅速成為中國羽絨服行業(yè)老大。2006年，全球三分之一的羽絨服產(chǎn)自波司登，次年，波司登在港股上市。

已成為歷史

在常熟波司登展覽室里，擺著(zhù)一輛破舊的二八自行車(chē)、兩臺古董級的裁縫機、出差的保險單、賬務(wù)結算表等高德康早期創(chuàng )業(yè)時(shí)的象征物。另外，還有幾件值得紀念的羽絨服，一件紅色的是波司登史上銷(xiāo)售冠軍，2006年賣(mài)了1035976件；一件暗藍色的是銷(xiāo)售亞軍，2007年賣(mài)了890497件。

但這些都是歷史。波司登自2012年公司業(yè)績(jì)達到頂峰，營(yíng)收93.25億元，凈利10.79億元；此后業(yè)績(jì)逐年大幅下滑。

實(shí)際上，為確保波司登的影響力，高德康早在危機來(lái)臨之前就搶先一步。

2009年正是zara、優(yōu)衣庫等快時(shí)尚以及電子商務(wù)在中國爆發(fā)的臨界點(diǎn)。高德康看到新趨勢對于波司登這種產(chǎn)品單一，且主要依靠一萬(wàn)多家門(mén)店的品牌帶來(lái)的沖擊。也就是在這種情況下，波司登提出了“四季化、國際化、多品牌化”的轉型戰略。

所謂四季化，也可以稱(chēng)作非羽絨戰略，是去拓展羽絨服之外的服裝品類(lèi)。它實(shí)際上與多品牌戰略有重疊之處。除了自創(chuàng )品牌外，波司登從2009年開(kāi)始，先后收購了多家男裝、女裝以及童裝企業(yè)。但高德康的這些舉措成效不大。

2012年，高德康終止了與美國街頭潮牌洛卡薇爾的合作。2014年，波司登放棄了自創(chuàng )女品牌瑞琦。公司稱(chēng)：“集團計劃終止盈利能力不濟的服裝品牌，讓集團資源集中于核心業(yè)務(wù)上�！弊罱�，波司登還發(fā)布公告，準備出售旗下休閑男裝品牌摩高。

據《中國經(jīng)營(yíng)報》報道，2010 年戰略開(kāi)始實(shí)施時(shí)，高德康給出的承諾是“未來(lái)三到五年，將旗下非羽絨服業(yè)務(wù)占整體銷(xiāo)量的比例提升至 30%”，成為一個(gè)“綜合性服裝品牌”。但目前波司登非羽絨業(yè)務(wù)占比僅為17.6%。

高德康的國際化戰略，曾吸引了無(wú)數眼球。要知道，中國紡織服裝的國際化，大多是“孔雀東南飛”的思路，那是受制于國內較高的生產(chǎn)成本，而將工廠(chǎng)遷到東南亞的舉措。倫敦的旗艦店開(kāi)張后，作為人大代表的高德康也曾在兩會(huì )上遞交提案，希望國家在政策層面給予支持。

實(shí)際上，倫敦旗艦店有其特色。它非羽絨服定位，而是主打高端男裝，對標的是奢侈品牌 Hugo Boss，完全英國設計。除此之外，在意大利、紐約等地，波司登也以兼并等手段做過(guò)嘗試。

高德康認為，倫敦店的形象對波司登品牌也有加分作用，可以在國際和國內將形成一個(gè)互動(dòng)的大市場(chǎng)。但倫敦繁華地段的時(shí)髦形象是否真能改變國內消費者對波司登的傳統印象？從現在關(guān)店這一事實(shí)來(lái)看，不僅英國人對時(shí)髦形象不買(mǎi)單，而國內的消費者也是如此。

而在核心的羽絨業(yè)務(wù)中，高德康采取了關(guān)店止損，優(yōu)化渠道、供應鏈等措施進(jìn)行補救。去年，高德康又關(guān)停了羽絨服品牌康博。值得一提的是，在羽絨和非羽絨這兩項業(yè)務(wù)之外，波司登還有一項貼牌加工業(yè)務(wù)。某些時(shí)候，貼牌業(yè)務(wù)還承擔著(zhù)輸血功能。

自我剖析

去年夏天，高德康在接受《中國經(jīng)營(yíng)報》采訪(fǎng)時(shí)，分析了波司登的困境。

談及業(yè)績(jì)下滑的原因，高德康說(shuō)：“我認為第一個(gè)是成本原因，我們要降低成本，比如管理上扁平化，降低管理成本。因為管理不像生產(chǎn)設計，居于第一線(xiàn)。第二是需要保證和提高質(zhì)量。波司登最重視的就是質(zhì)量，當然提高質(zhì)量還包括提高產(chǎn)品的時(shí)尚度，要在設計創(chuàng )意上創(chuàng )新。我的感觸是，我們要做時(shí)代的企業(yè)，時(shí)代的企業(yè)就是說(shuō)服裝是要給時(shí)代的人穿的，因此要用年輕人去做時(shí)代的企業(yè)，因為他們了解時(shí)代，和我們想法不同�！�

這些話(huà)的意思是，波司登的產(chǎn)品、管理能力還有待提升。當然，在外界看來(lái)，波司登確實(shí)老化，成為老人品牌。

談及四季化戰略的教訓，高德康說(shuō)：“我認為是規劃沒(méi)有做好，以后并購的動(dòng)作一定要慢，必須步驟到位，人才到位才能做。這就要求事先必須做好規劃，規劃必須落實(shí)，否則一定不要做。另外團隊要落實(shí)，要有擔當，沒(méi)有團隊寧可不做�！�

這句話(huà)的意思是，波司登之前的并購有些激進(jìn)，規劃和團隊都沒(méi)有做好。

就在2014年，高德康挖來(lái)女鞋公司達芙妮首席戰略官梁旭暉擔任波司登CEO，但次年對方就因“家庭緣故”離職。高德康沒(méi)有尋求職業(yè)經(jīng)理人的計劃，他說(shuō)：“我打算帶好隊，站好最后一班崗，用3到5年的時(shí)間，給企業(yè)定好戰略方向，這是我覺(jué)得最重要的事情�！�

艱難與輪回

1994年冬天，高德康注冊的“波司登”牌羽絨服開(kāi)始在市場(chǎng)上售賣(mài)。但廠(chǎng)子生產(chǎn)的23萬(wàn)件羽絨服在冬天快結束時(shí)只賣(mài)了10萬(wàn)件，其余全都壓在倉庫，更加要命的是，銀行催著(zhù)他還上800萬(wàn)元的貸款。

這是他創(chuàng )業(yè)時(shí)最為艱難的時(shí)刻。

“當時(shí)，真是跳樓的心都有��！”多年后，高德康回憶說(shuō)：“可是考慮到還有好幾百人等著(zhù)吃飯，就覺(jué)得我必須要為他們負責，為企業(yè)負責�！�

高德康決定全面考察市場(chǎng)，以找出銷(xiāo)量差的原因。他最后發(fā)現，賣(mài)不出去不是因為新品牌接受度的問(wèn)題，而是面料、款式不適合北方人的體形與需求。他開(kāi)始在全國設立辦事處，對產(chǎn)品和企業(yè)管理進(jìn)行了改革。正是這次危機以及他的變革，讓波司登真正崛起，隨后穩坐中國羽絨服市場(chǎng)頭把交椅。

十二年后，高德康又遇到了難題。如今的市場(chǎng)環(huán)境，在新技術(shù)和新對手的推動(dòng)下，變得既熱鬧又殘酷，依然信奉四季化、國際化和多品牌戰略的65歲羽絨服大王高德康——盡管外界有人批評他用力分散，而沒(méi)有抓住集中施力點(diǎn)——需要思考的最根本問(wèn)題，是如何去吸引那些新一代的消費者。