對紅豆集團及其董事長(cháng)周海江來(lái)說(shuō)，2017年是一個(gè)新的轉折點(diǎn)。

從1957年創(chuàng )立至今，紅豆集團歷經(jīng)了一個(gè)甲子的洗禮。從手工作坊到現代企業(yè)生產(chǎn)體系，從品牌概念引入到名牌戰略，從現代經(jīng)營(yíng)理念提升到品牌價(jià)值創(chuàng )新，紅豆集團60年風(fēng)雨兼程，不僅是中國鄉鎮企業(yè)發(fā)展的縮影，也是中國民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)樣本。

從1987年放棄大學(xué)教師“金飯碗”，一頭扎進(jìn)父親接手的一家小針織廠(chǎng)，從車(chē)間工人做到集團掌門(mén)人，30年的背后，是周海江為傳統實(shí)業(yè)崛起注入的一針鎮定劑。

從“金飯碗”到車(chē)間工人

1984年，周海江成為村里第一個(gè)大學(xué)生，考入深圳大學(xué)經(jīng)濟管理系，畢業(yè)后留在深圳當了一名大學(xué)老師，過(guò)上令人羨慕的“金飯碗”的生活。

然而，1987年，他卻在眾人的“猜疑”中，辭去教師公職，回到無(wú)錫，進(jìn)入父親接手的小針織廠(chǎng)上班。

當年，紅豆還只是一家不起眼的鄉鎮企業(yè)。周海江的父親周耀庭在村里1000人的大會(huì )上講了一番話(huà)，“去年，我們實(shí)現了500萬(wàn)的營(yíng)收，今年要翻一番實(shí)現1千萬(wàn)，2000年要實(shí)現1個(gè)億�！苯Y果，臺下哄堂大笑，沒(méi)有人相信他。

周耀庭絲毫沒(méi)有改變自己的目標，他首先想到的是引進(jìn)人才，“沒(méi)有大學(xué)生是搞不了1個(gè)億的�！眱鹤又芎＝�便成了他的第一人選。

周海江與父親周耀庭

回到鄉鎮，周海江從車(chē)間干起，和普通工人一起加班，一起吃餅干�！半m然父親是廠(chǎng)長(cháng)，但我不是富二代�！痹谏钲诘哪菐啄晁�接觸的世界，對周海江影響深遠，“今天你可以是一個(gè)工人，干了好就升成經(jīng)理、廠(chǎng)長(cháng)，要是干得不好，照樣打回原職。沒(méi)鐵飯碗的概念，關(guān)鍵是能力�！�

1988年，周海江被調任為計劃科科長(cháng)，負責海外市場(chǎng)的開(kāi)拓工作。為了增加利潤，他決定跳過(guò)中間商，直接找外貿公司合作，并親自上門(mén)推銷(xiāo)，結果卻接連吃了幾個(gè)“閉門(mén)羹”。

20世紀八九十年代，發(fā)達國家為了限制發(fā)展中國家出口而制定的紡織品行業(yè)的配額制度依然存在，極大地阻礙了紅豆的外銷(xiāo)發(fā)展。但周海江發(fā)現，日本對服裝進(jìn)口沒(méi)有配額限制，但對質(zhì)量要求極高，如果能打開(kāi)日本市場(chǎng)，紅豆的產(chǎn)品質(zhì)量一定也可以得到其他國家的認可。

1994年，周海江前往日本開(kāi)設辦事機構，憑借過(guò)硬的質(zhì)量和不懈努力，紅豆一舉打開(kāi)了日本市場(chǎng)，成為公司最大的外貿市場(chǎng)，銷(xiāo)量占到當時(shí)外銷(xiāo)產(chǎn)品的80%。

在拓展海外市場(chǎng)的同時(shí)，周海江還加大力度進(jìn)行品牌建設。90年代初，他力排眾議，在央視投入160萬(wàn)元做品牌廣告，此舉讓紅豆成為國內最早在全國范圍內打廣告的服裝企業(yè)，也讓“紅豆”成為首批“中國馳名商標”。

此后，周海江不斷挖掘“紅豆”品牌的文化內涵，自2001年，紅豆便開(kāi)始舉辦“紅豆七夕節”，打造中國情人節，在社會(huì )上逐漸形成品牌影響力。

從鄉鎮企業(yè)到“紅豆生態(tài)帝國”

從車(chē)間工人，到科長(cháng)、經(jīng)理、廠(chǎng)長(cháng)、部長(cháng)、總經(jīng)理，紅豆的選人制度全部采用競爭上崗的模式，周海江也是這樣一路前行。

2004年，周海江由集團內部投票，選舉為新任董事長(cháng)。第二年，作為紡織業(yè)的企業(yè)家代表，周海江登上《福布斯》（亞洲版和歐洲版）雜志封面，成為有史以來(lái)內地服裝界企業(yè)家登上該雜志封面的第一人。

周海江登上《福布斯》雜志封面

從父親手中接過(guò)了紅豆的權杖后，周海江開(kāi)啟了一條相對多元化的發(fā)展道路。

所謂相對多元化，是指當一個(gè)企業(yè)的資源足夠支撐其涉足其他行業(yè)時(shí)，才跨行業(yè)發(fā)展；如果資源只能支撐一個(gè)產(chǎn)業(yè)，就謹守本業(yè)；如果資源能夠支撐做兩個(gè)或者三個(gè)行業(yè)，卻不涉足，那就是浪費。

摩根士丹利通過(guò)調研，把全球幾十大企業(yè)近幾十年的利潤劃分為三條線(xiàn)，利潤平均線(xiàn)處在最下方的企業(yè)，都是多元化的企業(yè)，其次是專(zhuān)業(yè)化的企業(yè)，而利潤最多的則是相對多元化的企業(yè)。

實(shí)際上，早在1995年，紅豆就開(kāi)始嘗試多元化發(fā)展。當年，紅豆斥資2000多萬(wàn)元收購了瀕臨破產(chǎn)的上海申達摩托車(chē)廠(chǎng)。在此基礎上，發(fā)展了兩輪摩托、農用三輪車(chē)和電動(dòng)自行車(chē)，形成了服裝之外的第二產(chǎn)業(yè)——機械產(chǎn)業(yè)。

進(jìn)入摩托車(chē)產(chǎn)業(yè)后，迅速帶活了集團在相關(guān)配套領(lǐng)域的產(chǎn)業(yè)鏈。時(shí)隔不久，紅豆開(kāi)始嘗試生產(chǎn)摩托車(chē)輪胎，后來(lái)竟做成了國家最大的生產(chǎn)摩托車(chē)輪胎的廠(chǎng)家。

從服裝到機械和橡膠輪胎，新的領(lǐng)域形成三個(gè)產(chǎn)業(yè)，第一次多元化的嘗試讓周海江看到了企業(yè)更多的發(fā)展可能性。

紅豆集團的企業(yè)文化墻

回到2004年的新起點(diǎn)，在紅豆各項產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展時(shí)，周海江看到中國低成本制造的“人口紅利”正在逐步消失，這個(gè)變化與紅豆的多個(gè)產(chǎn)業(yè)息息相關(guān)。周海江開(kāi)始加快推進(jìn)產(chǎn)業(yè)的轉型升級，即從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型向創(chuàng )造運行型轉變，提升產(chǎn)業(yè)水平、提升企業(yè)競爭力。

從生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型向創(chuàng )造運行型轉變，即把原來(lái)的工程中心作為樣本工廠(chǎng)，剩下的全部外包，紅豆則把精力聚焦在研發(fā)設計和前段創(chuàng )新上，比如紅豆杉產(chǎn)業(yè)和信息產(chǎn)業(yè)。

1997年，紅豆集團就開(kāi)始研究紅豆杉種子發(fā)育和人工培育、種植，經(jīng)過(guò)十余年的研究，用高科技手段攻克了紅豆杉的快繁技術(shù)，使之在4至5年內即可被加工利用，從而解決了紅豆杉種苗嚴重短缺的問(wèn)題，使大量提取紫杉醇制成抗癌藥物成為可能。目前，紅豆已經(jīng)建成了全球最大的紅豆杉育苗基地，形成了規模種植、抗癌藥物、保健品、盆栽苗木、觀(guān)光康復的產(chǎn)業(yè)鏈。

此外，用紅豆杉功能纖維針織面料生產(chǎn)的系統內衣，是目前國內性能領(lǐng)先的針織內衣面料。這一擁有自主知識產(chǎn)權的新型面料，充分利用紅豆杉植物的藥理作用，將紅豆杉的防癌抗癌特性成功應用到紡織產(chǎn)品上。

信息產(chǎn)業(yè)則是紅豆集團的互聯(lián)網(wǎng)轉型嘗試。如智慧服裝、移動(dòng)OA、手機一卡通、紅豆智慧社區等產(chǎn)品。根據周海江的布局，紅豆將以移動(dòng)電信領(lǐng)域為契機，有效整合中國紡織材料交易平臺和紅豆商城，構建為智能設備廠(chǎng)商做配套、為傳統企業(yè)做行業(yè)應用的B2B2C的融合平臺，最終創(chuàng )造產(chǎn)業(yè)鏈上下游及中間環(huán)節的價(jià)值。

如今，紅豆已經(jīng)走出了一條完善的“集團相對多元化+子公司高度專(zhuān)業(yè)化”的產(chǎn)業(yè)戰略之路，發(fā)展成為一家集服裝、生物制藥和信息技術(shù)等為一體的“生態(tài)帝國”。

周海江從1987年回到無(wú)錫至今，已經(jīng)過(guò)去整整30年。紅豆能夠保持快速穩健的發(fā)展步伐，與他敏銳的商業(yè)眼光和敢于變革的創(chuàng )新精神密不可分。周海江常說(shuō)：“一個(gè)成功的企業(yè)家，要善于打破舊的平衡，實(shí)現新的平衡，否則，早晚有一天，你會(huì )被拋棄�！�

春去秋來(lái)，紅豆集團也給中國傳統實(shí)業(yè)的崛起帶來(lái)了新的希望。