圖為韓都衣舍趙迎光

　　我們2014年虧損3340萬(wàn)，2015年利潤3400多萬(wàn)，2016年8000多萬(wàn)，今年大概會(huì )在1.3個(gè)億以上，就是因為我們豁出去了，砸了這么一套系統。

　　——韓都衣舍創(chuàng )始人趙迎光

　　授課老師|趙迎光韓都衣舍創(chuàng )始人

　　互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，未來(lái)企業(yè)最重要的功能是什么?

　　我們認為是賦能，而不是管理。

　　為什么?首先，我們要明確，什么是管理型，什么是賦能型。

　　管理型就好比一個(gè)正三角，高層要做正確的事，基層要把事情做正確。而賦能型是好比一個(gè)倒三角，大部分決策由基層來(lái)做，高層或者底層的管理層主要提供整合資源式地服務(wù)，賦能。

　　在未來(lái)，年輕人的需求有一個(gè)重要的變化趨勢，兩句話(huà)，一是，寧愿失業(yè)也不能容忍自己的價(jià)值被忽略;二是崇尚參與，而不是自外而內的灌輸于命令，這是一個(gè)自我實(shí)現的大趨勢。

　　而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代之前，因為技術(shù)的原因，一家企業(yè)很難體系化地為獨立的個(gè)體或者微小的組織進(jìn)行賦能，但現在以及未來(lái)，這種“賦能”形式將可以落地。

　　關(guān)于這點(diǎn)，阿里巴巴的總參謀長(cháng)曾鳴教授提出了S2B2C的概念(編者注：整合了前端的供應鏈的大S，賦能小b，一起更好地服務(wù)用戶(hù))。他認為這是未來(lái)整個(gè)社會(huì )中最先進(jìn)的商業(yè)模式。

　　實(shí)際上，韓都衣舍就是一家一開(kāi)始就在努力地往S2B2C模式走的企業(yè)，我們是如何實(shí)踐的?今天給大家詳細講講。

　　韓都衣舍總部在山東濟南，目前管理運營(yíng)的品牌有146個(gè)，我們自己做了18個(gè)，每年再增加2-3個(gè)，同時(shí)我們會(huì )和別人合資，或者幫助別人運營(yíng)，員工大概是2800人。在搭建賦能型的組織結構的過(guò)程中，主要經(jīng)歷了三個(gè)階段：

　　第一個(gè)階段

　　從0到1，單品牌賦能平臺

　　2008年到2011年，3年里，我們搭建了一個(gè)叫小組制為核心的單品全能運營(yíng)體系，怎么實(shí)現的?主要有三個(gè)關(guān)鍵詞：

　　自由自在

　　自下而上式地定目標，防止企業(yè)過(guò)度瘋狂

　　先來(lái)跟大家探討一個(gè)問(wèn)題，傳統科層制管理的大企業(yè)里，遭遇的典型問(wèn)題是什么?功勞難界定。

　　比如，如果這個(gè)公司做的非常好，到底是誰(shuí)的功勞?研發(fā)?銷(xiāo)售?采購?還是供應商管理搞得好?你很難分清楚，大家都有功勞。但如果做的不好，是誰(shuí)的失誤呢?老板的失誤，戰略不對，決策做的不好。

　　權利分的不清楚，導致的直接問(wèn)題就是，越到基層，員工的活力越低，大企業(yè)病隨之產(chǎn)生。

　　我記得有一次參加一個(gè)行業(yè)會(huì )議，有一個(gè)年輕人問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題，他說(shuō)趙總，我們企業(yè)現在規模在擴大，但現在有了大企業(yè)病，效率下降的非常厲害，你怎么看這個(gè)問(wèn)題?

　　我說(shuō)，你的企業(yè)現在有多少人，他說(shuō)大概有20多個(gè)人。

　　當時(shí)，底下人都在笑，20幾個(gè)人，一個(gè)年輕人居然覺(jué)得有大企業(yè)病。

　　但實(shí)際上可能真是他自身的感受，他覺(jué)得效率不高，他很著(zhù)急：為什么只有我自己晚上睡不覺(jué)，你們晚上都唱歌去了、喝酒去了、玩去了，很焦慮，我能感受到他那種焦慮。

　　我們的賦能平臺是怎么調整的?

　　其實(shí)大部分公司都有4大板塊，產(chǎn)品研發(fā)、銷(xiāo)售、采購、行政，我們的做法就是，把這些部門(mén)全部打散。

　　比如，研發(fā)10個(gè)人，銷(xiāo)售10個(gè)人，采購10個(gè)人，我們就把這30個(gè)人，分成10個(gè)小組，每組3個(gè)人，一個(gè)做產(chǎn)品研發(fā)，一個(gè)做網(wǎng)頁(yè)，類(lèi)似于銷(xiāo)售，還有一個(gè)是貨品管理，也就相當于原來(lái)的采購部門(mén)。

　　然后，關(guān)于款式、訂單、價(jià)格，以及是否參加打折活動(dòng)等等所有與經(jīng)營(yíng)有關(guān)的權利，除非有特殊的情況，公司原則上是不管的，都由他們小組自己定。

　　再一個(gè)是利益：銷(xiāo)售額×毛利率=毛利潤，再乘以提成序數。所有指標都是完全透明的數字化，沒(méi)有人為因素。

　　這樣做的好處是什么呢?

　　如果賣(mài)的好，誰(shuí)的功勞?不就他們3個(gè)的功勞嗎?很明確。如果賣(mài)的不好，誰(shuí)的責任，就他們3個(gè)的責任嘛。所以，這就創(chuàng )造了一個(gè)自由自在的環(huán)境。

　　另外一個(gè)好處是，自下而上式地制定銷(xiāo)售目標，防止企業(yè)過(guò)度瘋狂。

　　現在很多公司的銷(xiāo)售目標是怎么定的呢?往往是企業(yè)的中高層拍腦袋定的，比如有的企業(yè)老板要瘋狂賣(mài)個(gè)100億，如果真的完成了，所有人都受益，完不成呢?好像只有老板一個(gè)人受罪。也就是說(shuō)，如果底下都沒(méi)有反彈的聲音，有時(shí)候只要老板一瘋狂，整個(gè)公司都瘋了。

　　但在這種賦能平臺，我們每年的銷(xiāo)售任務(wù)都是由每個(gè)小組自下而上報起來(lái)的，非常接近于實(shí)際情況，如果老板非要賣(mài)100個(gè)億，小組絕對不會(huì )同意，因為他知道完不成，拿不到獎金，白干。

　　所以，在這種制度下，你不合理的政策到下面去，一定會(huì )反彈上來(lái)，企業(yè)就很難發(fā)生很瘋狂的事情。

重復分裂

　　舍得讓員工犯錯，你得忍得住

　　我們當時(shí)創(chuàng )業(yè)的時(shí)候，只有20幾個(gè)人，怎么去鼓勵這些小組不斷分裂與成長(cháng)，我們用了3個(gè)方法：

　　每天進(jìn)行小組的業(yè)績(jì)排名

　　最早的時(shí)候，我們還沒(méi)有完備的信息化系統，當時(shí)就是在qq群里面進(jìn)行交流，每天早上10點(diǎn)鐘，發(fā)昨天的銷(xiāo)售排名。

　　大家知道，工作永遠是枯燥的，但一旦有了這種排名，加入了游戲化成分后，整個(gè)公司的氣氛就極為活躍。

　　和平離婚制

　　每個(gè)小組的獎金分配，是由組長(cháng)來(lái)決定。比如，業(yè)績(jì)好的三人小組，獎金怎么分呢?假設1萬(wàn)塊錢(qián)的獎金，我們實(shí)踐的結果是，組長(cháng)自己留5000，兩個(gè)組員2500，這樣的比較多一些。

　　但是，如果是業(yè)績(jì)差的小組，假設獎金一共就2000塊錢(qián)，組長(cháng)會(huì )怎么分呢?業(yè)績(jì)倒數第一，組長(cháng)就不好意思再要獎金了，然后兩個(gè)組員各1000塊錢(qián)，可問(wèn)題是，那個(gè)拿1000塊錢(qián)的組員，他怎么想?這很關(guān)鍵。

　　他會(huì )很生氣，你雖然一分錢(qián)不拿，我好像還要感激你，但實(shí)際我只拿了1000塊錢(qián)，人家那個(gè)組的拿了2500。

　　當然，在業(yè)績(jì)好的組，拿2500的，他也不開(kāi)心，為什么我就不能拿5000呢?

　　也就是說(shuō)，你會(huì )發(fā)現，不管是做得好的小組還是做得差的小組，組員都有強烈的分家愿望。因此，企業(yè)組織要設計一種制度讓他們順利地分家，要“和平離婚”。

　　我們當時(shí)的一個(gè)特色設計就是允許一人小組存在，叫“單身”，并且他還可以再“自由戀愛(ài)”，與其他“單身”結成一個(gè)新小組。所以，整體就是一個(gè)分裂、組合，再分裂、再組合的過(guò)程。

　　這里邊還有一個(gè)非常重要的角色，大家一定要注意，就是那個(gè)倒數第一名的小組的組長(cháng)。組員都拋棄他了，他該怎么辦?帶新人，因為新人就類(lèi)似于幼兒園的小朋友，什么都不懂。這樣，這個(gè)組長(cháng)就又有新機會(huì )了。

　　這樣幾年下來(lái)，一個(gè)非常大的好處是，公司沉淀下來(lái)一批有穩定心態(tài)的老員工：能力不是很強，但能訓練新兵，就好比小學(xué)老師，安安穩穩地拿著(zhù)不算高的工資，不斷地帶新人。

　　公司的員工不可能都是管理層，前線(xiàn)打仗的基層很重要。

　　允許犯錯

　　千軍易得，一將難求。真正說(shuō)具有管理能力的人，其實(shí)沒(méi)有那么多，怎么辦?要有培養機制，一堆小綿羊里也有很多人是潛在的小老虎。

　　我們在頭幾年，發(fā)展得比較慢，做了很多小組，每天在犯大量、很幼稚的錯誤，我們幾個(gè)就忍著(zhù)。

　　比如說(shuō)有一個(gè)小組設計了一款牛仔褲，一看就賣(mài)不出去，就覺(jué)得這怎么可能，很幼稚，我們就找他談，說(shuō)你這款褲子，設計很前衛、新潮，但是不是不好賣(mài)啊?

　　他說(shuō)，我有信心，我覺(jué)著(zhù)很好賣(mài)，我問(wèn)了很多人都很喜歡。在這種情況下，我們說(shuō)，好，你去做吧!

　　讓他做了，最后的結果全砸手里了，沒(méi)賣(mài)出幾件去，但這個(gè)經(jīng)驗就長(cháng)在他們身上了。

　　事實(shí)上，作為管理者，你給他說(shuō)一萬(wàn)遍，你再語(yǔ)重心長(cháng)，他還是沒(méi)有獲得他自己的經(jīng)驗，因為這中間的很多東西，他都理解不了。

　　如果你讓他實(shí)實(shí)在在地去犯一遍錯誤，前因后果，整個(gè)的過(guò)程就都融化到他血液里去了，這個(gè)經(jīng)驗是長(cháng)在他身上的，他就慢慢成長(cháng)了。

　　我們現在300個(gè)小組的負責人，都是從當年一點(diǎn)一點(diǎn)地犯了無(wú)數的錯誤后，成長(cháng)起來(lái)的。相對而言，如果你是培養一個(gè)跟班的，帶一個(gè)兵，他的成長(cháng)速度實(shí)際上會(huì )慢很多，這是我個(gè)人的感受。

　　激情四射

　　組長(cháng)要非常彪悍

　　什么是去中心化?去中心化，就是公司所有的行政、財務(wù)、物流、攝影、技術(shù)等部門(mén)圍繞小組去服務(wù)。

　　按照我們的小組制度，每一個(gè)人都可以隨時(shí)地離開(kāi)組長(cháng)，組長(cháng)有很強的危機感，為了讓組員一直跟著(zhù)他，面對這些公共部門(mén)，他要變得強勢，為什么?

　　因為公司的資源永遠是稀缺的，會(huì )哭的孩子多吃奶。

　　哪一個(gè)組長(cháng)比較兇悍，他的組員就會(huì )以他為榮，就會(huì )老老實(shí)實(shí)、踏踏實(shí)實(shí)跟著(zhù)他干，如果哪一個(gè)組長(cháng)受了委屈不說(shuō)，我就不給你干了。所以，組長(cháng)在對公共部門(mén)進(jìn)行投訴的時(shí)候都是非常彪悍的。

　　基于這個(gè)情況，我們建了一個(gè)很簡(jiǎn)單制度：每個(gè)公司設立總經(jīng)辦(總經(jīng)理辦公室)，有5個(gè)人組成運營(yíng)管理組，直接接受每個(gè)小組的投訴，負責協(xié)調。但如果事情比較大，每個(gè)小組也可以直接捅到我這兒，或者捅到董事會(huì )，一步通天。

　　很多公司開(kāi)業(yè)務(wù)會(huì )，各個(gè)部門(mén)一般都是互相表?yè)P的，我們這個(gè)部門(mén)取得了一定的成績(jì)，多虧兄弟部門(mén)的幫助。其實(shí)，大家心里都知道，為什么要表示感謝呀?就是以后干活兒的時(shí)候，你好好干。

　　但在我們公司，全是投訴，行政部門(mén)拉貨耽誤時(shí)間了，采購部門(mén)價(jià)格太高了等等。這種狀態(tài)的好處是什么?就是如果基層拼命地在說(shuō)不滿(mǎn)的時(shí)候，官僚體系是很難形成的。

　　小結

　　我們在最小的業(yè)務(wù)單元上實(shí)現了責權利的統一，最后就培養出在企業(yè)公共服務(wù)平臺上的自主經(jīng)營(yíng)體。這一步之后，我們在2011年，做到了同行業(yè)的前三名。

　　第二階段

　　從1到多，多品牌的賦能平臺

　　如何從一個(gè)單品牌的賦能品牌，變成一個(gè)多品牌的賦能平臺?從2012年開(kāi)始，我們就鼓勵非常優(yōu)秀的小組，去創(chuàng )立自己的品牌，怎么做的呢?

　　首先，根據數據排名，擬定合適的小組，并讓其提出品牌計劃書(shū)，給5個(gè)人的運營(yíng)管理組初步審核，通過(guò)后，就可以開(kāi)始做了。

　　新品牌上線(xiàn)之后，如果6個(gè)月能夠運行得比較健康的話(huà)，就授予他品牌創(chuàng )始人的銀牌。

　　一旦成為創(chuàng )始人以后，不管他在不在公司，只要這個(gè)品牌在，他就是這個(gè)品牌永遠的創(chuàng )始人，并且會(huì )被記錄在榮譽(yù)墻上。

　　此外，我們還會(huì )跟新品牌的創(chuàng )始團隊做一個(gè)約定，如果銷(xiāo)售額達到一個(gè)億，稅后凈利潤能夠超過(guò)10%，就給他們辦成人禮。成人禮之后，有兩個(gè)好處：

　　好處一，他們除了正常的獎金之外，還可以再拿到稅后凈利潤的30%以?xún)鹊姆旨t(類(lèi)似于干股性質(zhì))。

　　好處二，可以再做他自己的子品牌，你的孩子你來(lái)生。

　　成人禮品牌進(jìn)一步發(fā)展，就將升級為總公司注冊的子公司，創(chuàng )始團隊擁有30%的公司股份。新品牌在韓都衣舍平臺上完成賦能后，再在各個(gè)外部平臺上(如：淘寶、京東、唯品會(huì ))完成終端銷(xiāo)售。

　　到2015年，我們公司就變成了一個(gè)多品牌的賦能平臺。

　　第三階段

　　重金砸大數據系統，打造開(kāi)放式的賦能平臺

　　2016年，我們已經(jīng)有了一堆成功的經(jīng)驗，是不是要做一個(gè)更開(kāi)放的平臺?于是，在這段時(shí)間內，我們形成了九大支撐功能：客服、拍攝、倉儲、運營(yíng)、智能、供應鏈、培訓、金融和傳媒，為平臺上的品牌提供服務(wù)。

　　如何更好地賦能?曾鳴在講S2B2C的時(shí)候，有一個(gè)非常重要的關(guān)鍵點(diǎn)，就是基于互聯(lián)網(wǎng)以及大數據，才有這種賦能的可能性。

　　所以，我們在搭建S2B2C的過(guò)程中，做了一項非常艱苦卓絕的工作。大概在2010年下半年，我們就認為，如果想給小組、或者品牌去賦能的話(huà)，我們必須要有一套基于未來(lái)的非常強的大數據系統。

　　于是，從2010年開(kāi)始，我們嘗試搭建這個(gè)系統。2012年五一假期，系統上線(xiàn)，但整個(gè)7天假期，系統不斷地崩潰、修復，最終還是沒(méi)修好，造成幾百萬(wàn)重創(chuàng )。

　　同年國慶假期，系統第二次上線(xiàn)，三天后就確認失敗，最終，整個(gè)IT團隊全部辭職，大家完全沒(méi)信心了，覺(jué)得做這種事情太難了。

　　最后，我們幾個(gè)合伙人很?chē)烂C地開(kāi)了一次會(huì )：

　　一家做衣服的企業(yè)，我們是不是就應該用第三方的軟件?

　　我們是不是沒(méi)有能力去做這么一種賦能型的IT平臺?

　　如果我們做不出來(lái)，跟其它的傳統品牌就沒(méi)有區別，那在未來(lái)的競爭中，我們憑什么能夠發(fā)展得越來(lái)越好?

　　所以，我們必須是華山一條路，只有賭。

　　于是，2014年過(guò)完年，我們就豁出去了，挖了一個(gè)副總裁，是我們整個(gè)公司年薪最高的一個(gè)人，特別燒錢(qián)。

　　挖了這個(gè)副總裁之后跟他說(shuō)，第一，招多少人你看著(zhù)辦;第二，給多少工資你說(shuō)了算。我們不管了。直到2015年五一節前后，我們的系統內測，才算是上線(xiàn)。

　　大家去看我們的財務(wù)報表，我們2014年虧損3340萬(wàn)，怎么來(lái)的?就是這個(gè)事情虧了太多錢(qián)，其實(shí)我們本來(lái)是賺了不少錢(qián)的，但在這個(gè)事情上，我們砸了好多錢(qián)，砸了這么一套數據系統。

　　但同時(shí)你再看，2015年我們的利潤就有3400多萬(wàn)，2016年利潤8000多萬(wàn)，今年的利潤大概會(huì )在1.3個(gè)億以上。

　　也就是說(shuō)，未來(lái)如果要做一個(gè)S2B2C的公司，你要變成一個(gè)賦能型的組織，但這個(gè)賦能型組織的核心能力，一定是一種技術(shù)力，基于對大數據的應用，以及商務(wù)智能。

　　就是說(shuō)，所有非標準化的環(huán)節由小組、或是人來(lái)做，而所有標準化的環(huán)節由系統、平臺來(lái)做。

　　大家知道現在的客服機器人到什么水平了嗎?

　　我們韓都今年雙十一，客戶(hù)訪(fǎng)問(wèn)量大概是2500萬(wàn)人，每個(gè)人平均看8、9個(gè)商品，但我們的客服只有去年的一半，為什么呢?

　　因為我們訓練了一個(gè)客服機器人，在一秒鐘之內可以并發(fā)1500個(gè)問(wèn)題，也即同時(shí)服務(wù)1500個(gè)人。

　　以上就是我要跟大家講的。有人問(wèn)我，趙總，你們什么都愿意說(shuō)，也不怕別人學(xué)你們嗎?

　　其實(shí)，做互聯(lián)網(wǎng)的都有一個(gè)基本共識，我今天講的可能半年之后就過(guò)時(shí)了，你只有把你的東西充分地講出來(lái)，跟其他人溝通，才能去探討如何能進(jìn)一步迅速地去進(jìn)化。

　　交流與進(jìn)化，才是這個(gè)時(shí)代的主旋律。